全面預(yù)算管理問題研究

劉越

摘要：現(xiàn)階段，在我國企業(yè)中全面預(yù)算管理逐漸被廣泛運用。但是，企業(yè)在進行全面預(yù)算管理的過程中暴露出諸多局限和問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。因此，本文基于企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，從管理體系和執(zhí)行效率兩方面分析了影響全面預(yù)算管理實施的問題和困難，并從預(yù)算編制方法、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、實施效率及外部監(jiān)督四方面，提出了完善及解決的對策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 問題 研究

20世紀(jì)80年代，西方的預(yù)算管理理念開始被中國企業(yè)應(yīng)用。一方面，中國引進西方管理會計的教材并邀請國外專家到國內(nèi)進行講學(xué)培訓(xùn)；另一方面，總結(jié)自己的成本管理經(jīng)驗。在這個過程中，還自主發(fā)明了一系列的管理辦法，例如建立“班組核算管理”、“內(nèi)部銀行管理”和“崗位責(zé)任制”等，最終發(fā)展成了具有中國特色的“責(zé)任成本管理制度”，也稱之為“責(zé)任成本預(yù)算制度。”

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的優(yōu)勢和主要方法

（一）實施優(yōu)勢

（1）全面預(yù)算管理有利于使整個企業(yè)集團更加明確和重視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃。預(yù)算管理實際上也是一種戰(zhàn)略管理，不同類型的企業(yè)，其全面預(yù)算管理也不可能是一致的，預(yù)算管理根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將總目標(biāo)細(xì)分成一定周期的具體目標(biāo)，并制訂具體的管理方案。好的全面預(yù)算管理，能和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一起，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢及綜合管理能力。

（2）有利于企業(yè)最大化整合有效資源并合理分配資源。因為資源是有限的，但是企業(yè)為了盈利需要大量資源的支持，這里的資源是指包括人力、物力和技術(shù)在內(nèi)的所有能投入并且有盈利可能性的資源。全面預(yù)算管理將整個企業(yè)各個部門及人員全部整合在一起，分配在不同的責(zé)任崗位上，各司其職，他們都包含在全面預(yù)算管理的過程中。與此同時，公司的資金、存貨、物料被明確記錄在案，分配給不同的項目，防止資金物料存貨的缺失。

（3）有利于企業(yè)有效控制經(jīng)營風(fēng)險并且保障資產(chǎn)安全。在日常業(yè)務(wù)活動中，企業(yè)將所有投資活動、經(jīng)營活動的費用支出都納入預(yù)算軌道，如果不通過預(yù)算審核，是無法支取公司資金的。或者一旦超過預(yù)算金額，需要額外的審核程序，經(jīng)一級一級報告批準(zhǔn)后，方可實行。這就保障了公司資產(chǎn)的相對安全，減少不必要的風(fēng)險。

（二）主要理論方法

（1）杜邦通用模式：也稱財務(wù)控制系統(tǒng)，是以投資報酬率為基本尺度、以各下級分部為基礎(chǔ)的一種全面預(yù)算管理模式。

杜邦通用模式始于1925年，屬于較早的傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式。但隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性日益突出，市場上的競爭愈演愈烈，傳統(tǒng)模式的劣勢日益暴露出來，隨后出現(xiàn)了多種改良與創(chuàng)新。

（2）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity-Based Budget）：主張通過改造一系列的流程，積極導(dǎo)入企業(yè)的總戰(zhàn)略并對其流程進行優(yōu)化處理，然后在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，最后將企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入到預(yù)算中，其目的是使戰(zhàn)略與預(yù)算管理的聯(lián)系更加緊密。這是一種以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)自下而上的編制預(yù)算新方法——作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算不否定預(yù)算，否定的是“杜邦通用模式”。

（3）持續(xù)改進預(yù)算（Kaizen Budget）：是在最終預(yù)算中，以不斷改進為目的，實施所有改進，其特點是不斷的創(chuàng)新、追求績效。持續(xù)改進預(yù)算最大的特點，就是以未來經(jīng)營狀況為基本尺度，反映連續(xù)保持增長所需的所有變動成果。

二、企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)預(yù)算管理體系不健全

1.編制過程中存在的問題

企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)偏向于體現(xiàn)本企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)治標(biāo)的持續(xù)穩(wěn)定增長，體現(xiàn)在多個方面，主要包括營業(yè)成本、營業(yè)收入以及營業(yè)利潤等，其目的是與“體現(xiàn)盈利擴大規(guī)模”目標(biāo)相適應(yīng)的。在編制預(yù)算的過程中，企業(yè)通常會考慮一系列的問題，例如環(huán)境的穩(wěn)定性和風(fēng)險的可預(yù)見性，并且以此為編制預(yù)算的基礎(chǔ)前提，主要集中在使用定期預(yù)算法、固定預(yù)算法和確定預(yù)算法等，而通常會較少使用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算和概率預(yù)算等富有變動特點的編制方法。

2.分析過程中存在的問題

在對預(yù)算執(zhí)行的具體情況進行分析研究時，僅僅只是將編制預(yù)算的金額值和簡單的執(zhí)行情況進行最基本的計算，也有可能只是判斷是否執(zhí)行預(yù)算而沒有評價分析預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和效果，基本沒對其進行深入的研究分析，從而導(dǎo)致了企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)實際經(jīng)營狀況出現(xiàn)斷層。但是，目前一些企業(yè)只浮于表面，沒有將全面預(yù)算的分析深入到企業(yè)經(jīng)營的所有領(lǐng)域。

3.反饋過程中存在的問題

我國企業(yè)預(yù)算管理控制機制的問題還主要表現(xiàn)在企業(yè)普遍只注重預(yù)算編制，而在編制預(yù)算完成后，可能忽視預(yù)算的執(zhí)行情況，缺少對預(yù)算執(zhí)行情況的審核，導(dǎo)致預(yù)算的編制符合規(guī)范，但等到執(zhí)行時，卻隨意分配，使編制的預(yù)算與實際的實施出現(xiàn)偏差。有的企業(yè)將不同模塊的預(yù)算相互挪用，投資資金與生產(chǎn)成本資金隨意調(diào)節(jié)，預(yù)算的編制僅僅是被籠統(tǒng)執(zhí)行，具體的明細(xì)支出卻糊里糊涂。這就造成了編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果有相當(dāng)大的偏差。

（二）企業(yè)行政執(zhí)行效率低

預(yù)算松弛，預(yù)算編制又缺乏各部門有效的溝通，信息不充分不全面、缺乏時效性。首先，在實施全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)未能將總體目標(biāo)戰(zhàn)略和實際情況或是所處行業(yè)實際情況相結(jié)合，造成企業(yè)在編制預(yù)算指標(biāo)時，預(yù)算編制人員具有相對隨意性，不需要對預(yù)算的具體數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，不需要對具體數(shù)值追根究底，導(dǎo)致編制與執(zhí)行之間出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)費用預(yù)算在實際實施過程中失去控制。其次，相當(dāng)多的企業(yè)編制預(yù)算未全面把握可能出現(xiàn)的風(fēng)險和經(jīng)濟環(huán)境的波動，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏動態(tài)性，一旦市場出現(xiàn)波動，需要變更或調(diào)整，那么原來的預(yù)算規(guī)劃就很容易“癱瘓”，各部門在應(yīng)對突發(fā)狀況時，要么按照原有過時的預(yù)算編制，要么在調(diào)整時出現(xiàn)各種失誤，由此可見其執(zhí)行效率低下。

三、企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策

（一）優(yōu)化全面預(yù)算管理編制方法endprint

大型的企業(yè)集團由于涉及的領(lǐng)域廣泛、業(yè)務(wù)規(guī)模大，可以以一種模式為主，多種模式為輔。或者，針對不同行業(yè)不同地區(qū)的企業(yè)集團，采用多種模式，形成綜合、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系。為適應(yīng)越來越現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展，建立健全多層級的全面預(yù)算管理體系。其作用是連接各單位、各個行業(yè)及各個地區(qū)的企業(yè)集團職員，使他們始終圍繞著公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，使預(yù)算按照總體規(guī)劃而運作。這種綜合模式，相對比較完備，邏輯明確，并且有各方面的經(jīng)驗支持。

（二）加強企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

1.重視企業(yè)全面預(yù)算管理的編制基礎(chǔ)工作

應(yīng)當(dāng)做好企業(yè)預(yù)算管理的基本工作，包括原始數(shù)據(jù)的搜集和審核、預(yù)算管理委員會編制人員的組織培訓(xùn)、預(yù)算管理指標(biāo)的明確等。其中，預(yù)算編制時，數(shù)據(jù)尤為重要。預(yù)算在編制的過程前期的基礎(chǔ)工作，搜集到的原始數(shù)據(jù)，不能只是本企業(yè)過去幾年的數(shù)據(jù)，這個行業(yè)甚至是本國或全球的數(shù)據(jù)都需要在前期搜集完備。

2.加強企業(yè)上級單位與下級部門的溝通合作

企業(yè)在進行預(yù)算編制這項工作時，應(yīng)該先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期或定期目標(biāo)之間的關(guān)系，結(jié)合總體規(guī)劃和分目標(biāo)進行預(yù)算計劃的編制。協(xié)調(diào)后，將編制的預(yù)算報告上報到企業(yè)高層進行匯報和溝通，將預(yù)算編制部門和企業(yè)各個部門通過這種上下交互，交流溝通預(yù)算編制，不僅能提高預(yù)算編制的科學(xué)性，最重要的是跨越上級目標(biāo)與下級目標(biāo)之間的鴻溝，使預(yù)算編制成果與企業(yè)集團的實際情況相適應(yīng)，以達到預(yù)算促進企業(yè)提高管理水平和盈利能力。

（三）加強企業(yè)執(zhí)行效率

1.明確各部門的職責(zé)范圍

明確全面預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的職責(zé)工作，它需要整個集團共同參與，在管理預(yù)算的這個過程中，每個部門都有明確的職責(zé)范圍。全面預(yù)算管理，不是單個預(yù)算編制組的閉門造車，它是上到董事會、預(yù)算管理委員會，下到財務(wù)部門以及各個業(yè)務(wù)或工程部門，都在全面預(yù)算管理的進程中扮演重要角色。董事會根據(jù)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略，確定企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)設(shè)計預(yù)算管理的基本制度，根據(jù)董事會確定的總體預(yù)算目標(biāo)，將目標(biāo)分解，并分派給下級部門實施，協(xié)調(diào)各部門的工作。

2.加強預(yù)算考核機制

企業(yè)在執(zhí)行過程中，應(yīng)以提高各個下級部門的責(zé)任意識和嚴(yán)謹(jǐn)意識為目的，完善預(yù)算考核模式，形成有效的約束性和激勵機制。充分考慮執(zhí)行企業(yè)預(yù)算時可能面臨的不可控因素，在確定預(yù)算考核指標(biāo)時，應(yīng)采用多種方式分析預(yù)算完成結(jié)果。其次，在企業(yè)管理日常績效考核時，可將考核預(yù)算執(zhí)行情況，作為員工績效考核指標(biāo)中的重要指標(biāo)，納入到企業(yè)的日常績效評審當(dāng)中去。通過上級責(zé)任部門對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，督促各部門人員不推諉責(zé)任，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貓?zhí)行預(yù)算管理，提高企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行效率。

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（作者單位：北京宏宇航天技術(shù)有限公司）endprint