全面預算管理問題研究

劉越

摘要：現階段，在我國企業中全面預算管理逐漸被廣泛運用。但是，企業在進行全面預算管理的過程中暴露出諸多局限和問題，嚴重制約了企業財務管理水平的提高。因此，本文基于企業全面預算管理的現狀，從管理體系和執行效率兩方面分析了影響全面預算管理實施的問題和困難，并從預算編制方法、企業戰略導向、實施效率及外部監督四方面，提出了完善及解決的對策。

關鍵詞：全面預算管理 問題 研究

20世紀80年代，西方的預算管理理念開始被中國企業應用。一方面，中國引進西方管理會計的教材并邀請國外專家到國內進行講學培訓；另一方面，總結自己的成本管理經驗。在這個過程中，還自主發明了一系列的管理辦法，例如建立“班組核算管理”、“內部銀行管理”和“崗位責任制”等，最終發展成了具有中國特色的“責任成本管理制度”，也稱之為“責任成本預算制度。”

一、企業實施全面預算管理的優勢和主要方法

（一）實施優勢

（1）全面預算管理有利于使整個企業集團更加明確和重視企業戰略目標規劃。預算管理實際上也是一種戰略管理，不同類型的企業，其全面預算管理也不可能是一致的，預算管理根據企業的戰略規劃，將總目標細分成一定周期的具體目標，并制訂具體的管理方案。好的全面預算管理，能和企業戰略規劃一起，提高企業競爭優勢及綜合管理能力。

（2）有利于企業最大化整合有效資源并合理分配資源。因為資源是有限的，但是企業為了盈利需要大量資源的支持，這里的資源是指包括人力、物力和技術在內的所有能投入并且有盈利可能性的資源。全面預算管理將整個企業各個部門及人員全部整合在一起，分配在不同的責任崗位上，各司其職，他們都包含在全面預算管理的過程中。與此同時，公司的資金、存貨、物料被明確記錄在案，分配給不同的項目，防止資金物料存貨的缺失。

（3）有利于企業有效控制經營風險并且保障資產安全。在日常業務活動中，企業將所有投資活動、經營活動的費用支出都納入預算軌道，如果不通過預算審核，是無法支取公司資金的。或者一旦超過預算金額，需要額外的審核程序，經一級一級報告批準后，方可實行。這就保障了公司資產的相對安全，減少不必要的風險。

（二）主要理論方法

（1）杜邦通用模式：也稱財務控制系統，是以投資報酬率為基本尺度、以各下級分部為基礎的一種全面預算管理模式。

杜邦通用模式始于1925年，屬于較早的傳統的預算管理模式。但隨著社會經濟的不斷發展以及社會發展模式的轉型，企業經營環境的不確定性日益突出，市場上的競爭愈演愈烈，傳統模式的劣勢日益暴露出來，隨后出現了多種改良與創新。

（2）作業基礎預算（Activity-Based Budget）：主張通過改造一系列的流程，積極導入企業的總戰略并對其流程進行優化處理，然后在此基礎上編制相應的作業基礎預算，最后將企業戰略導入到預算中，其目的是使戰略與預算管理的聯系更加緊密。這是一種以戰略為基礎自下而上的編制預算新方法——作業基礎預算不否定預算，否定的是“杜邦通用模式”。

（3）持續改進預算（Kaizen Budget）：是在最終預算中，以不斷改進為目的，實施所有改進，其特點是不斷的創新、追求績效。持續改進預算最大的特點，就是以未來經營狀況為基本尺度，反映連續保持增長所需的所有變動成果。

二、企業實行全面預算管理存在的問題

（一）企業預算管理體系不健全

1.編制過程中存在的問題

企業的預算指標偏向于體現本企業傳統財務治標的持續穩定增長，體現在多個方面，主要包括營業成本、營業收入以及營業利潤等，其目的是與“體現盈利擴大規模”目標相適應的。在編制預算的過程中，企業通常會考慮一系列的問題，例如環境的穩定性和風險的可預見性，并且以此為編制預算的基礎前提，主要集中在使用定期預算法、固定預算法和確定預算法等，而通常會較少使用彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等富有變動特點的編制方法。

2.分析過程中存在的問題

在對預算執行的具體情況進行分析研究時，僅僅只是將編制預算的金額值和簡單的執行情況進行最基本的計算，也有可能只是判斷是否執行預算而沒有評價分析預算執行的質量和效果，基本沒對其進行深入的研究分析，從而導致了企業預算執行情況和企業實際經營狀況出現斷層。但是，目前一些企業只浮于表面，沒有將全面預算的分析深入到企業經營的所有領域。

3.反饋過程中存在的問題

我國企業預算管理控制機制的問題還主要表現在企業普遍只注重預算編制，而在編制預算完成后，可能忽視預算的執行情況，缺少對預算執行情況的審核，導致預算的編制符合規范，但等到執行時，卻隨意分配，使編制的預算與實際的實施出現偏差。有的企業將不同模塊的預算相互挪用，投資資金與生產成本資金隨意調節，預算的編制僅僅是被籠統執行，具體的明細支出卻糊里糊涂。這就造成了編制的預算與執行的結果有相當大的偏差。

（二）企業行政執行效率低

預算松弛，預算編制又缺乏各部門有效的溝通，信息不充分不全面、缺乏時效性。首先，在實施全面預算管理的過程中，企業未能將總體目標戰略和實際情況或是所處行業實際情況相結合，造成企業在編制預算指標時，預算編制人員具有相對隨意性，不需要對預算的具體數據負責，不需要對具體數值追根究底，導致編制與執行之間出現偏差，造成企業費用預算在實際實施過程中失去控制。其次，相當多的企業編制預算未全面把握可能出現的風險和經濟環境的波動，導致預算編制缺乏動態性，一旦市場出現波動，需要變更或調整，那么原來的預算規劃就很容易“癱瘓”，各部門在應對突發狀況時，要么按照原有過時的預算編制，要么在調整時出現各種失誤，由此可見其執行效率低下。

三、企業加強全面預算管理的對策

（一）優化全面預算管理編制方法endprint

大型的企業集團由于涉及的領域廣泛、業務規模大，可以以一種模式為主，多種模式為輔。或者，針對不同行業不同地區的企業集團，采用多種模式，形成綜合、系統的全面預算管理體系。為適應越來越現代化的企業發展，建立健全多層級的全面預算管理體系。其作用是連接各單位、各個行業及各個地區的企業集團職員，使他們始終圍繞著公司的總戰略規劃目標，使預算按照總體規劃而運作。這種綜合模式，相對比較完備，邏輯明確，并且有各方面的經驗支持。

（二）加強企業戰略導向

1.重視企業全面預算管理的編制基礎工作

應當做好企業預算管理的基本工作，包括原始數據的搜集和審核、預算管理委員會編制人員的組織培訓、預算管理指標的明確等。其中，預算編制時，數據尤為重要。預算在編制的過程前期的基礎工作，搜集到的原始數據，不能只是本企業過去幾年的數據，這個行業甚至是本國或全球的數據都需要在前期搜集完備。

2.加強企業上級單位與下級部門的溝通合作

企業在進行預算編制這項工作時，應該先明確企業的戰略目標和短期或定期目標之間的關系，結合總體規劃和分目標進行預算計劃的編制。協調后，將編制的預算報告上報到企業高層進行匯報和溝通，將預算編制部門和企業各個部門通過這種上下交互，交流溝通預算編制，不僅能提高預算編制的科學性，最重要的是跨越上級目標與下級目標之間的鴻溝，使預算編制成果與企業集團的實際情況相適應，以達到預算促進企業提高管理水平和盈利能力。

（三）加強企業執行效率

1.明確各部門的職責范圍

明確全面預算管理不只是財務部門的職責工作，它需要整個集團共同參與，在管理預算的這個過程中，每個部門都有明確的職責范圍。全面預算管理，不是單個預算編制組的閉門造車，它是上到董事會、預算管理委員會，下到財務部門以及各個業務或工程部門，都在全面預算管理的進程中扮演重要角色。董事會根據公司整體經營戰略，確定企業總體預算目標；預算管理委員會負責設計預算管理的基本制度，根據董事會確定的總體預算目標，將目標分解，并分派給下級部門實施，協調各部門的工作。

2.加強預算考核機制

企業在執行過程中，應以提高各個下級部門的責任意識和嚴謹意識為目的，完善預算考核模式，形成有效的約束性和激勵機制。充分考慮執行企業預算時可能面臨的不可控因素，在確定預算考核指標時，應采用多種方式分析預算完成結果。其次，在企業管理日常績效考核時，可將考核預算執行情況，作為員工績效考核指標中的重要指標，納入到企業的日常績效評審當中去。通過上級責任部門對預算執行結果的考核和評價，督促各部門人員不推諉責任，認真嚴謹地執行預算管理，提高企業預算管理的執行效率。

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（作者單位：北京宏宇航天技術有限公司）endprint