論一流內部控制與商業銀行高質量發展

蔣梅

（中國光大銀行鄭州分行，鄭州450008）

1 商業銀行內部控制及一流內部控制的標準

1.1 商業銀行內部控制

國際上內部控制的概念提出至今已有六十多年歷史，我國從20世紀末期開始出現有關內部控制的討論和研究，2009年7月出臺內部控制規范標準。商業銀行因其行業特殊性，風險具有不對稱性、隱蔽性、滯后性和普遍性等特點，因此相對于一般企業而言，我國商業銀行的內控建設起步較早，人民銀行1997年5月頒布了《加強金融機構內部控制的指導原則》，2002年9月發布《商業銀行內部控制指引》，2014年9月進行了修定。根據《指引》定義，內部控制為商業銀行董事會、監事會、高級管理層和全體員工參與的，通過制定和實施系列化的制度、程序和方法，實現控制目標的動態過程和機制。

1.2 一流內部控制的標準

衡量內部控制成效的標準主要體現在兩個方面，一是能否嚴控風險，二是能否促進業務發展。一流商業銀行內控應該做到合規制度化、工作標準化、管理精益化、監控數據化，內合發展需要，外合監管要求。

①合乎控制的科學性。一流內部控制應當基于業務發展內控先行的宗旨，貫穿于決策、執行和監督全過程，覆蓋各項業務流程和管理活動，覆蓋所有的部門、崗位和人員。在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督的機制，保證控制效力的相對獨立性，各項控制制度、流程和方法得以有效執行。②合乎目的的效益性。內部控制的設計和執行是基于發展和風險的動態平衡，控制本身既存在管理成本，同時存在機會成本，控制本身不是目的，商業銀行內部控制的目標之一是保證發展戰略和經營目標的實現，因此，一流內部控制能夠權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現控制目標和發展的效益性。③趕超時代的先進性。一流內部控制應當與管理模式、業務規模、產品復雜程度、風險狀況等相適應，并根據情況變化及時進行調整。目前銀行“智能化”正在提速，一方面網點向輕型化、智能化升級，另一方面多家銀行將重金投入金融科技以完成“彎道超車”，銀行的管理與業務都體現了更多科技特色，內控管理需要更多轉換傳統思維，更加強調效率與技術性。

2 一流內部控制對銀行高質量發展的作用

內部控制是貫穿商業銀行所有層面和全體員工的管理行為，是銀行的免疫和保健系統，只有免疫功能健全，銀行才會有生機和活力，一流的內部控制管理，在商業銀行高質量的成長和發展的過程中起著至關重要的作用。

2.1 增強商業銀行發展自信

商業銀行的內部控制能力是針對其自身的戰略目標、組織結構、市場定位、企業文化等，經過不斷的實踐培育形成的，因此，領先同業的內部控制能力一經形成，便成為“拆不開、帶不走、流不掉”的獨特競爭優勢，成為銀行的精神內涵和文化特質，增強銀行的軟實力和文化自信。

2.2 統籌商業銀行發展資源

內部控制的目標是實現各項業務的良性發展，而資源及其配置是業務發展的基礎，一流的內控管理可以保證資源配置沿著正向運行，統籌各種資源的投入產出和風險效益要求，通過制訂一套體現經營管理目標的標準指標體系，并明確分解為具體的經營指標，使其成為經營管理中對所有機構、部門、業務、產品和客戶鑒別的價值依據。良好的內部控制系統可以有效地防止各項資源的浪費和錯弊的發生，提高經營和管理效率，降低成本費用，提高經濟效益。

2.3 純化商業銀行發展隊伍

人才是發展的關鍵，一流的內控管理，制定有利于可持續發展的人力資源政策，將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，保證從業人員具備必要的專業資格和從業經驗，并加強員工培訓和持續教育。良好的制度和經營環境，能夠做到制度留人，文化引人，薈聚優秀人才。在人員管理上，規范員工行為，從業務素質和職業操守方面純化員工隊伍，保證業務發展質量。

2.4 優化商業銀行發展內部環境

內部控制其實也是一種企業文化，文化是企業發展的靈魂和軟實力。一流內控體系設計合理，流程高效，激勵約束得當，員工積極性高，業務以制度支撐，人員受崗責制約，管理清晰，權責分明，整體運行簡潔明朗，總、分、支各級單位自上而下一以貫之，形成統一且持續的管理風格，亦即行風，能夠彰顯企業文化品牌效應。

2.5 增強商業銀行抗風險能力

無論是出于應對經營環境的急劇變化和外部監管的深入細化，還是自身的高質量發展需求，提高風險防范和化解能力，成為銀行管理的重心之一。系統的內控管理體系，能夠幫助銀行提高風險管理水平。風險管理是內控管理的一部分，內部控制的實質也是風險控制，建立完善的內控制度、流程和方法，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等措施，能夠對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。

2.6 提升商業銀行決策質量

商業銀行的整體經營管理猶如一盤棋，業務和產品是棋子，而內控系統則是棋盤，所有決策均應當如行棋布局，有目標有路徑，進退有度。一流的內部控制能夠高屋建瓴，形成一套風險的平衡和控制程序，引導管理層尋找合適的控制目標和實現途徑，通過分析判斷，權衡利弊，統籌資源，做出科學決策。

3 實現內控管理促進高質量發展的途徑

3.1 不斷強化全體人員的內控意識

內部控制是全員參與的過程，必須樹立和強化全員內控意識。首先，提高管理層對內控建設的認識，扭轉重發展輕內控的思想誤區，要求各級負責人對本級內部控制的建立健全和有效實施負責。其次，必須將內控的目標、要求、方法，傳達貫穿到所有崗位員工，將具體的內控流程要求作為員工素質和崗位盡職的考核標準，提高員工的工作規范和效率。再次，加強宣傳培訓，引導員工樹立合規意識、風險意識，提高員工的職業道德水準，規范員工行為，從而在思想素質層面保障業務發展的質量。

3.2 建立完善的內控管理制度

印在紙上，掛在墻上的內控制度稱不上管理，應改變普遍存在的內控務虛觀念，營造良性的內部控制環境，將內控的實質鑲嵌在每一項管理每一款產品中，內控方案嚴密契合經營實際，流程細化，做到管理有據可依，業務有款可操，并有效的推行。在總、分、支各個層次設立內控管理部門，承擔內部控制牽頭、合規管理、操作風險管理、反洗錢管理和監督檢查等職能。在各級分行建立內控管理委員會，負責統籌部署本行內控體系建設工作，在業務創新發展過程中快速應對，保持內控管理和業務發展的動態平衡。

3.3 建立完善的內控評價體系

建立對全行、對一級分行、對二級分行和支行等多個層次的內控評價體系。按照內控“五要素”框架體系，制定內部控制缺陷認定標準，根據內部控制缺陷的影響程度和發生的可能性劃分內部控制缺陷等級，并明確相應的糾正措施和方案。結合內部審計、檢查、監察工作，從基層行包括二級分行和支行入手開展內控評價工作，評價結果納入分行及以下行長績效考核體系、業務授權等方面，并作為被評價機構領導班子考評的重要依據。改變大家一貫對內控務虛的錯誤認識，引發各級行管理層高度重視，發揮內控評價工作推動內控管理的作用，逐步達到內控思想與先進的內控理念緊密結合，形成對全行各項經營管理活動全方位覆蓋、全過程控制和全員參與的內部控制體系。

3.4 培養高素質內控人才

目前，商業銀行自身對內控人才的需求意識和培養意識還很淡薄，商業銀行一般聘請咨詢機構做內控制度建設，對外部依賴制約了商業銀行內控與業務的融合程度，長期下去形成定勢，不利于內控意識的普及和內控水平的提高。目前，內部控制管理已成為銀行發展戰略的支撐，內控的工作越來越精細和高效，以及日益頻繁的業務創新，都需要專門的內控人才，因此，培養具有專業能力和專業精神的內控人才，是長效建立和完善內控體系的關鍵，培養一批懂內控的人去做管理工作，將會更深入地促進銀行的高質量發展。