創新型企業戰略薪酬分配趨勢
——基于華為案例

李惟瑤

（華東政法大學，上海 200030）

1 引言

華為公司目前是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，作為行業龍頭企業能根據組織發展階段和公司戰略目標，精準地甄別和把握薪酬分配機制調整時期應對公司內部、同行業競爭環境、外部政策等多重變化，達到最大程度促進公司發展，激勵員工，吸引高尖端人才，提升創新水平。

2 華為公司發展階段與薪酬結構變化

2.1 初創階段

1987年至1994年：在初創時期的華為公司主要采取“工資+分紅”，以非經濟型薪酬支付為主。公司起步階段資金、物力、人力無不受限，因此華為采用非經濟型薪酬貢獻來吸引員工。

1990年，嘗試員工持股的實體股權形式，以緩解公司初創資金流短缺。員工普遍持股制，員工以每股1元參股，以稅后利潤的15%作為分紅。一是華為通過內部融資獲得現金流，解決初創時期的資金短板，二是通過非經濟型薪酬分配為主的方式，即大量的員工持股，使員工獲得隱形薪酬，創造員工歸屬感，達到吸引、留用人才的目的。

2.2 成長階段

1995年至2005年：在快速發展階段主要采取“基本工資+年終獎+股票分紅+福利補助”的薪酬分配結構，以貨幣形式支付為主。公司快速發展時期需要大規模知識型人才的支撐，跟進核心技術、產品創新的速度，抓住市場。因此利用資金積累的優勢實施領先型薪酬戰略，以高薪為代價占領人才競爭優勢。

1998年，員工虛擬股初現。此時華為公司決議改變員工持股方案。

2001年深圳市法律環境發生變化，華為非常警惕自身實體股權存在的風險和法律漏洞。7月，通過《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》，將老員工實體股票轉化為虛擬股，按凈資產價值定價。

2003年華為繼續股權結構再優化，配股額度向核心層員工傾斜，并允許在職員工兌現部分配股。

2.3 2005年至2013年：成熟穩定階段

在成熟穩定階段的華為主要采取“基本工資+獎金+分紅+福利補助”的薪酬分配模式。薪酬包含類別與上階段基本無異，但其中單項內涵配比發生改變。

自2006年開始推行薪酬改革。此階段華為國際化發展路線逐漸明朗，開始將業務范圍拓展至海外領域。

改革之一，大幅增加了基本薪酬占比。“責任與貢獻付酬”制度，把員工的薪酬與其崗位責任和貢獻產出結合考慮員工的基本薪酬，薪酬隨崗位調整而調整。改革之二，2008年實行飽和配股制，正式采用規范的虛擬股票期權制度，即“虛擬受限股”取代內部股權。設定配股上限，若員工達到上限后取消參與新的配股的資格。

2.4 2013年至今：發展擴張階段

持續發展階段的華為主要采取“基本工資+績效獎金+分紅+福利”。薪酬包含類別與成熟穩定階段基本無異，但其中分紅所含的股權形式發生轉變。國際化海外戰略逐步提升，自2013年起開始推出TUP計劃，將外籍員工也加入華為的長期薪酬激勵體制中。2014年，對國內員工也推出了TUP計劃。將分紅權改變為逐年兌現，增值權五年結算，TUP計劃的推出重新喚起員工的內在驅動力，彌補原有虛擬股權的缺陷。

3 華為現階段薪酬分配分析

3.1 整體薪酬水平持續上升

從公司內部縱向比較，整體薪酬逐年走高。根據華為公司2013年至2017年年報顯示，華為2017年支付雇員工資、薪金及其他福利為1068.51億元，較2016年增長將近127億元。由2013年的人均薪酬29.77萬元逐年提升，按2017年公司員工18萬計算，人均年薪酬為68.89萬元，較去年提升15.69萬元。

從外部橫向比較，整體薪酬處于市場領先地位。對國內薪酬排名前五的通信行業企業進行市場橫向比發現2016年、2015年華為的員工人均年薪均處于行業龍頭地位，領先第二位（浩瀚深度）近一倍的差距。

3.2 股利分紅結構持續優化

華為是100%由員工持有股份的非上市民營企業，任正非的總出資相當于公司總股本的比例約1.4%。員工持股計劃參與人均為公司員工。

通過公司年報中間接得出股利現金量。由籌資活動現金凈流量、借款籌資現金凈流量的差值推導出股權籌資現金凈流量的大小，即現金股利。股權籌資現金凈流量為負數，代表公司向員工進行現金股利的支付。

對比數據發現，自2013年至2017年近五年內，公司對員工的股權籌資現金支出五年不斷增加，尤其在2014年達138億元，增長率71.8%，2017年244億元，2014年后增長率穩定在30%左右。華為的股利分紅包括兩種形式，一是虛擬受限股，二是TUP計劃分紅形式，兩者互相彌補缺陷[1]。

①虛擬受限股局限性凸顯。自2001年由于外部法律環境的變化開始實施虛擬受限股，員工持現金購買，根據其認購公司股票虛擬股票的數量參與公司分紅及其對應的公司凈資產增值部分。虛擬受限股的內部分配嚴重不公。華為的高速發展給員工帶來豐厚收益，老員工因為持有股份不受新員工加入的影響，出現了工作怠惰。而對于新員工，極其賣力地工作反而獲得回報遠低于“坐在權利上享受”的老員工。虛擬受限股缺乏退出機制。在員工參與配股后，若員工不離職也不主動退出，則企業不能強迫員工退出。因此員工可能業績平平，但是老員工由于早期擁有的股權份額大，也可能收入極高，甚至超過相同績效的新員工。虛擬受限股的激勵性逐漸降低。在初創時期的員工收入中彈性分紅占重要比重，戰略擴張后外籍員工增多，而外籍員工無法參與虛擬受限股的分紅，無疑是一種激勵性降低[2]。②時間單位計劃（TUP計劃）彌補缺陷。時間單位計劃（TUP計劃）的內在機制是現金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式。具體收益兌現的多少與業績、貢獻水平等相關。根據年報數據，TUP計劃在股權籌資現金流量占比逐年增加，從個位數占比增長到2016年的53.61%。TUP計劃有效解決分配不公問題。隨著TUP實施范圍和力度增加，TUP收益的稀釋作用讓虛擬受限股的比重逐年下降，從而糾正股權激勵制度由于實施時間太長而導致過于強化歷史性貢獻的不合理性。TUP計劃有效解決退出機制問題。TUP計劃清楚明確地規定了擁有股權的到期時間，因此一旦到期，則自動退出，重新清零計算，解決了原始虛擬受限股中“少勞多獲”的現象。TUP計劃有效解決激勵問題。TUP計劃使得員工能夠真正以持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵，而非老員工“一勞永逸”的惰性觀念。

3.3 福利水平基本不變

華為崇尚狼性文化，堅持不養懶漢的思想。控制總體薪酬水平，防止高工資、高福利對企業的威脅。公司提供員工保險、年度探親機票福利等，保證外派員工海外工作期間能夠定期與家人團聚，有助于維持員工與家人的情感溝通和穩定的家庭關系。

4 薪酬趨勢總結

第一，技術創新型企業的薪酬分配總體模式將會更加精準地甄別、把握調整時期。每次轉型階段及時調整薪酬分配機制以應對外部環境變化。第二，總體薪酬方面，將兼顧內部公平和外部公平，以外部公平為主。根據公司發展階段確定薪酬戰略政策，并根據崗位與公司戰略的關聯性程度利用多工具設計薪酬體系方案。第三，績效工資將具有彈性，打破傳統“剛性”概念，強調績效和持續組織貢獻。第四，股權激勵將持續多元化發展，并在總體薪酬占比中處于主要地位，非經濟型手段提高員工的工作滿意度。第五，福利設計將更加人性化、多元化，但根據組織自身文化確定福利占比情況。