農藥企業渠道管理問題面面觀

□ 大連交通大學工商管理學院 趙艷豐

S農藥化工股份有限公司是國家農藥重點骨干企業，憑借深度分銷渠道模式，一直處于行業內區域領導者地位。但近兩年，隨著市場競爭的加劇，S公司渠道管理問題層出不窮，已經嚴重破壞了原有健康的渠道體系，公司的業績也大幅下滑，因此這一現象亟需被整治。

新型渠道發展緩慢

農藥行業渠道發展沒有其他捷徑可走，電商渠道、微商渠道等的出現只是營銷渠道方式發生了變化而已。目前行業缺乏的是運營情況良好的互聯網化的終端門店，單純的線上渠道平臺模式容易給消費者帶來不安全感。每種渠道形態都有生命周期，如果能快速進入另一個新興渠道就能輕易占據新的市場熱點。反之傳統的品牌廠商如不能很好適應新的渠道形態，就會開始逐步走向衰退。

S公司在開拓市場前期，由于推廣與銷售能力較弱，且考慮到需要在全國范圍內鋪設營銷渠道網絡，因此將整個市場劃分為不同區域并招攬當地渠道商進行維護，公司負責將產品配送到當地銷售區域。隨著業務飛速擴張、銷售額節節攀升，S公司逐漸在全國啟用深度分銷的營銷渠道模式。顯然，S公司的深度分銷模式是建立在對傳統渠道的掌控之上，對電商、微商等新型渠道的適應性不足，無法很好支撐新型渠道的發展。同時當前線上購買、線下體驗的O2O模式逐漸火爆，而農藥行業是消費者對現場咨詢要求很高的行業，農民多希望在門店看到有農技專家坐診，所以O2O的玩法非常貼合顧客的實際需求。S公司急需要在線上網絡渠道與線下門店中制定O2O的營銷渠道模式，以滿足農民的消費升級需求。

渠道結構過長

S公司當前的渠道結構較長，由營銷總部、子公司、經銷商、代理商、分銷商等多個層級組成。對于農藥類產品，消費者在購買時必然需要詳細咨詢，謹慎購買。在渠道結構較長的情況下，S公司對渠道商及終端門店的掌控力較低，無法將品牌形象與產品相關知識對終端進行有效貫徹執行，導致顧客在購買時無法詳細了解產品特點，無法做出有效判斷。同時渠道結構較長，渠道商的價差也較小，對產品的推廣意愿也會降低。在長渠道的結構下，公司對底層分銷商與終端門店的現場活動與投入的促銷費用也無法很好監控，因此S公司必須要改良渠道長度結構，要對整個渠道鏈具備絕對的控制力，同時也要考慮到渠道商的進貨意愿與消費者的購買成功率。

渠道關系嚴重失衡

在S公司的營銷渠道關系中，渠道商與品牌商是一個利益聯盟體，但因當前多渠道通路共存的情況下市場竄貨現象逐漸增多，雖然S公司已制定了銷售政策限定渠道商的市場活動區域，但某些渠道商為了資金周轉等自身利益還是采用了竄貨行為，嚴重沖擊了整個區域市場的產品正常銷售。此類行為還破壞了區域內統一的價格體系，而在渠道通路中產品的價格體系是維系渠道商利益的重要手段，使得正常銷售的渠道商的合法利益得不到保障，產品獲利逐漸降低，渠道商的合作意愿與對品牌廠商忠誠度也開始逐步下降。以上渠道關系失衡問題是S公司業績下滑的重要原因。

渠道考核體系缺失

渠道商通常有行為短視的缺點，認為在當地市場銷售S公司的產品是其自身行為，不會很好維護渠道的良好運作規則。當有渠道商破壞市場而沒有被處罰時，區域內其他渠道商也會采用同樣的方法擾亂市場。當渠道商在完成廠商給予的銷售任務時，對其激勵若沒有跟上，那么渠道商的銷售熱情也會大大降低。針對以上情況，S公司必須要制定一套渠道考核體系，對各個渠道的獎懲進行細化并落實執行。

渠道成員培訓缺乏

S公司在做市場培訓時，通常是將各個區域內的業務代理召集至總部或者當地子公司進行新產品及市場活動培訓，業務代理在結束培訓課程后趕赴各個所負責的代理商進行市場政策宣傳和貫徹。但通常在對代理商的銷售人員進行培訓后，代理商在對下級渠道商人員傳達產品知識與市場政策會失真，培訓的效果大打折扣。

每當S公司在做一檔全國性大規模市場活動時，因時間有限，業務代理通常在代理商培訓時間不會超過一天，代理商的銷售人員如沒有完全領會相關政策時，在對下轄分銷商培訓時效果沒有達到，分銷商再對所屬終端門店貫徹政策時就執行不到位，最終門店端的銷售轉化率也就不可能達到預期目標，因此對渠道商的人員進行集中培訓非常重要。