EPC總承包管理模式在工程管理中的應(yīng)用

文/蔡大偉 中機(jī)中聯(lián)工程有限公司 重慶 400039

EPC總承包管理模式在工程管理中，根據(jù)項目工程業(yè)主的要求，承包方對于整個工程項目的所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，這樣的管理模式有利于企業(yè)的可以更加全面性考慮到業(yè)主的實際需求，從而制定更加貼合業(yè)主需求的管理方案，提高工程項目綜合管理水平。

1、分析EPC總承包管理模式

EPC總承包管理模式，通過業(yè)主的委托，承包方對于整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、竣工等環(huán)節(jié)全面的管理負(fù)責(zé)，進(jìn)而保證工程項目的質(zhì)量、性能。同時隨著EPC總承包管理模式的應(yīng)用，工程項目中一些施工環(huán)節(jié)中的矛盾以及問題得到了有效的解決，促使各個環(huán)節(jié)的施工可以更加緊密的聯(lián)系，提高工作效率，從而降低工程項目中的成本，提高工程的經(jīng)濟(jì)效益。

2、分析EPC總承包管理模式的管理要點

2.1 EPC總承包的正確認(rèn)識

目前，在我國的工程項目中，雖然大部分的工程項目都采用了EPC總承包管理模式，但是因為總承包方對于其的認(rèn)識只處于一個表面階段，致使EPC總承包管理模式在項目工程管理中的應(yīng)用效率較低，導(dǎo)致此項問題的主要原因是：項目工程管理還受到我國傳統(tǒng)管理模式的影響，所以還存在一些施工部門管理分離、行業(yè)壟斷等等問題，所以EPC總承包管理模式的應(yīng)用無法充分的發(fā)揮作用。此外，項目工程中成本控制由總承包方管理負(fù)責(zé)，但是成本管理≠施工費+管理費用，所以致使很多的承包企業(yè)產(chǎn)生錯誤的成本管理觀念[1]。同時因為我國委托工程項目的業(yè)主不同，所以工程項目的要求也大不相同，致使項目工程被肢解，限制EPC總承包管理模式的發(fā)展。

2.2 EPC總承包管理的制度

在現(xiàn)階段EPC總承包管理模式推廣應(yīng)用中，由于相關(guān)的法律法規(guī)還未完善，致使EPC總承包管理模式發(fā)展無保障制度，影響到EPC總承包管理工作的順利開展。因此，在目前的工程項目中的EPC總承包管理只局限在對于項目工程的設(shè)計、施工、監(jiān)督、管理等環(huán)節(jié)內(nèi)容的規(guī)范中，致使EPC總承包管理制度無法完善，無法真正融合到工程項目中，進(jìn)而導(dǎo)致在工程項目中的總承包管理受到不同層面、階段的約束、指導(dǎo)，不僅降低了施工效率，還加大了工程項目各個部門之間的協(xié)調(diào)難度。

2.3 EPC總承包管理的機(jī)制

從目前我國工程項目建設(shè)情況來講，總承包模式還未與項目工程建立相應(yīng)的對接部門，致使管理的機(jī)制存在缺陷，影響到項目工程中管理機(jī)制無法滿足當(dāng)下管理的需求。因此，在針對工程項目，總承包管理模式需要重視創(chuàng)先管理機(jī)制，劃分總承包管理模式的責(zé)任等多方面的內(nèi)容，以便工程項目的順利實施。

3、分析EPC總承包管理模式在工程項目中的應(yīng)用

3.1 投標(biāo)階段的應(yīng)用

在對于工程項目中，因為EPC總承包管理模式應(yīng)用，所以總承包方對于項目的的報價水平對于項目施工質(zhì)量有著意義重大，所以只有水平技術(shù)高、質(zhì)量優(yōu)秀的項目報價才可以決定總承包方的中標(biāo)。在投標(biāo)的過程中，因為過程比較復(fù)雜，所以對于專業(yè)技術(shù)的要求非常高，同時需要根據(jù)報價的特點以及市場變化制定，并將EPC總承包管理模式應(yīng)用到項目工程中[2]。比如：在三亞市季陽曲波后美麗鄉(xiāng)村基礎(chǔ)設(shè)施改造工程項目總承包招標(biāo)中，要求投標(biāo)人具有獨立的企業(yè)法人資格，并且人員設(shè)備、技術(shù)等多方面具有相擁的管理能力，同時投標(biāo)人必須持有《海南省建筑企業(yè)誠信檔案手冊》，此外，投標(biāo)人的設(shè)計資質(zhì)必須具備市政行業(yè)以及電力行業(yè)兩大專業(yè)設(shè)計丙級以及以上的資質(zhì)；施工資格：投標(biāo)人必須具備市政公用工程施工總承包一級及以上的資質(zhì)，并且具有營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證；還有一些項目負(fù)責(zé)人資格要求、設(shè)計負(fù)責(zé)人資格要求、信譽(yù)要求、成本控制要求等多項要求。因此，通過上述的招標(biāo)案例可以看出，總承包方想要在投標(biāo)階段投標(biāo)成功，需要根據(jù)招標(biāo)單位信息去科學(xué)合理制定投標(biāo)文件、方案。

3.2 設(shè)計階段的應(yīng)用

在EPC總承包管理中的工程項目管理，設(shè)計階段是非常重要的環(huán)節(jié)，只有做好設(shè)計階段的工作，后續(xù)的管理效果才會提高，同時設(shè)計階段也是整個工程項目正常建設(shè)的前提，所以設(shè)計階段工作可以指導(dǎo)總承包方工作[3]。比如：在上海環(huán)球金融中心SWFC工程的總承包管理中，日本森大廈株式會社投資83億人民幣，建造一個以辦公、商貿(mào)、觀光等功能于一體的綜合性“垂直花園都市”大廈，所以總承包方設(shè)計階段中根據(jù)業(yè)主的要求，實際造型從“月亮門”到“扇形”，樓層的功能區(qū)規(guī)劃、工程總量、各專業(yè)工程占總造價的比率以及施工中的一些新技術(shù)、新工藝等多方面的設(shè)計，并且將建設(shè)工程總承包管理模式在設(shè)計階段中進(jìn)行了明確的要求。

3.3 施工階段的應(yīng)用

在EPC總承包管理模式在施工階段的應(yīng)用中，根據(jù)施工階段的特點，可以分為兩部分管理。首先，進(jìn)度?？偝邪綄τ谑┕るA段中各個環(huán)節(jié)中的資源合理的配置，并且跟蹤資源的使用，落實成本管理制度，確保施工是嚴(yán)格按照工程項目的設(shè)計方案完成。同時在對于施工進(jìn)度中，在固定的工期內(nèi)，承包方需要完成所有的施工，所以對于施工技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、工藝等多方面入手，提高工作效率，實現(xiàn)施工階段的有效管理。其次，質(zhì)量。在施工階段中，施工質(zhì)量的影響因素有多種，所以承包方需要全面的分析施工質(zhì)量原因，只有這樣才可以保證與監(jiān)理單位協(xié)調(diào)管理，將施工質(zhì)量提高，規(guī)范施工行為。

結(jié)語：

總而言之，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國的工程項目承包模式漸的趨向于EPC總承包管理模式，這種模式的應(yīng)用，不僅有效的提高了工程項目管理水平，還有效的推動了我國各行各業(yè)的快速發(fā)展。