EPC模式下的工程造價分析

秦文筠

（海口輝邦項目管理有限公司　海南海口　570100）

1　EPC模式概述

1980年在英美兩國的私人企業投資項目中，出現了一種嶄新的建筑工程總承包模式——EPC工程總承包模式，EPC是由三個英文單詞Engineering（設計），Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，又稱為“交鑰匙”（Turn-key）。該模式是業主將建設工程整體發包給承包商，由承包商承攬整個工程項目的設計、采購、施工過程，總承包商負責整體建設項目的質量、工期、造價等方面，最終完成一個符合業主合同規定，滿足預期設計功能且驗收合格的工程項目承包模式。

隨著國際承包市場的快速發展，EPC模式越來越受到全世界業主的歡迎，在工程總承包模式的發展軌跡中，其覆蓋范圍已經超出了原有的建筑工程行業，拓展到了化工、鐵路、電信、石油等大型或新型投資項目當中。作為歐美地區建設項目的主流承包模式，EPC模式將工程的建筑施工和設計環節整體承包給承包商，由承包商全權負責工程的工期、造價等環節，從EPC項目的實踐效果來看，EPC模式可以最大限度縮短施工工期和前期準備的時間，降低業主的整體投資規模，提升建設施工項目建設、運作效率。

需要注意的是，EPC工程總承包模式雖然極大的改善了建筑施工項目施工工期、施工管理等方面的難題，但也存在著一個明顯的制約因素，即EPC工程總承包模式能否管理好一個施工建設項目，很大程度上都取決于承包商的建設質量與項目控制能力。其中，造價管理作為衡量EPC模式下承包商施工建設項目管理水平的重要因素之一，與傳統DBB施工建設項目也有明顯的不同。

2　傳統DBB模式下的工程造價

通常而言，工程造價管理是基于管理方法和管理手段的科學性和先進性，從而對影響造價的資源進行有組織、有計劃的控制和協調等系列活動，最終實現技術與經濟的和諧、統一，提升工程建設管理和經營的水平。傳統DBB模式下的工程造價，通常包含兩個方面的內容：①確定工程造價的合理范圍；②做到合理工程造價的有效控制，對于承包商而言，就是實現經濟效益的最大化。傳統DBB模式下的工程造價管理也有兩層含義：①基于投資管理的角度，這種管理傾向于投資費用的管理，而非工程建設的技術方面；②基于價格管理的角度，指的是工程價格管理，即工程承發包價格管理。

3　EPC模式下的工程造價

與傳統DBB模式下工程造價管理不同的是，EPC模式下的工程造價具有以下幾方面的特點。

3.1　工程造價管理的主體責任更加清晰

在EPC模式下，工程造價管理的主體更加明確，其主要責任群體為業主和EPC總承包商，二者分別負責不同的造價管理內容，例如在某一EPC電力施工項目建設中，業主負責工程建設決策、工程建設過程、工程竣工決策發生的前期費用與項目管理費用管控；EPC總承包商負責電力客戶工程的設計、施工、采購費用控制，明確的造價管理主體責權分明，充分發揮了總承包商和業主的工程造價管控積極性，提升了整體工程造價管理的建設和運營效率。

3.2　設計的主導作用更加突出

設計階段是工程造價管理的重要環節，在EPC模式下，設計環節對工程造價管理的重要作用被進一步放大，在設計環節，總承包商有了更大的自主權利，進而可以依據工程建設項目的特點，因地制宜的對設計方案進行優化，提升設計方案的科學性和合理性，進而實現降低工程建設項目造價的最終目標。

3.3　更高的集成度和更低的業主參與度

在EPC模式下，設計、施工、采購的協調程度進一步提高，相對于傳統DBB模式而言，EPC總承包商集成化管理使各施工環節的銜接更加流暢，節約大量工程建設的時間，降低工程造價管理的管控難度，提升工程造價管理的效果。

業主的低參與度也是EPC模式下工程造價管理的特點之一，在PC工程建設項目中，承包商承擔了大部分的責任與風險，節省了業主更多的時間精力，并且在建設過程中，承包商是EPC項目的責任主體，負責各個環節的溝通、協調、管控，降低工程造價管理的潛在風險因素，有利于工程建設項目的整體造價管理。

3.4　提升EPC模式下我國工程造價管理水平的途徑

EPC模式在工程建設項目中所發揮的重要作用，已經在世界范圍內建設項目中得到了驗證。為了進一步我國提升EPC模式下工程造價管理的水平，可以從以下幾方面入手。

（1）充分發揮EPC項目設計的主導作用。如前文所述，設計環節可以有效提升EPC模式下工程造價管理的水平。因此，在工程項目設計階段，應當充分堅持和強調，設計的主導地位，在保證工程建設質量的前提下，科學合理的對設計方案進行優化，進而有效地降低整體工程造價。同時充分發揮EPC模式下設計和施工可以同時開展的特點，結合工程施工實踐的反饋，優化和改進設計方案，進一步縮短工程項目的整體建設周期，最終實現工程項目建設資金的控制。

（2）明確各階段的造價管理目標，完善合同管理制度。在EPC模式下應當明確各階段的造價管理目標，進一步細化主承包商中的責任主體，建立適應EPC模式的組織架構，確定工程造價管理的責任人或責任集體，確立合理的工程造價管理獎懲制度，才能將EPC模式下的工程費用控制在合理的范圍內。此外，建立完善的合同管理制度也是提升工程造價管理水平的重要途徑之一。不同于傳統的DBB模式，以往業主承擔的風險轉移到了承包商身上，這就對承包商的風險控制和風險應對能力提出了更高的要求。EPC模式合同管理的制度的完善，降低了總承包商的經營和建設風險，該模式在合理規避、轉嫁合同風險的同時，也從另一方面提升了承包商的風險應對能力，進而整體上降低了企業經營風險和工程費用。

（3）建立功能完善、銜接緊密的組織架構。結合EPC模式下造價管理的特點，承包商應當首先將設計部分納入到企業的核心業務體系中來，建立與設計的核心地位相匹配的組織架構，從而讓設計能夠更有力地發揮其在EPC模式中的重要作用。

4　總結

在EPC模式下，建設項目造價管理工作更加注重全過程管理，通過貫穿工程建設全生命周期的造價管理，實現了對工程建設項目投資的有效控制。承包商通過發揮自身技術、管理、經驗方面的優勢，以系統和組織運作的手段和方法，對項目進行集成化管理，不僅高質量地完成了工程建設項目，也為承包商帶來了最大化的經濟利益。但由于社會性質和經濟環境的不同，國外EPC模式的成功實踐還不能完全應用于國內的工程建設中，EPC工程總承包模式在我國的推廣和發展還有很長的路要走。

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