試論我國企業實施績效管理中存在的問題及其應對策略

李晨寧

1 企業績效管理概述

企業績效管理是指企業的管理者和企業員工為了達到企業發展的共同目標，共同參與到績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程中。其步驟如下：

（1）計劃-績效管理的目標設定。績效的最終目標是企業或者組織整體經營績效指標的詳細分解，組織管理者和核心員工對目標完成具有不可推卸的重要責任。

（2）執行-績效執行過程中的指導。對于組織的核心員工，其本身業務能力應當是極其優秀的，可以擔當企業發展的大任。而且，其工作任務往往具有較有難度的創新要求，也可以有多種方法為完成工作目標。

（3）檢查-績效結果回顧。企業管理者和核心員工，關注績效目標的最終發展情況。

（4）改進-個人能力循環提升詳細計劃。改進是上一個績效管理過程循環的結束，也是下一個的開始，是總結經驗教訓的環節。

2 我國現代企業和績效管理的關系

我國現代企業按照性質進行分類，可以分為國有企業、集體企業、私營企業、外資企業。在法律體系下，還可以分為個人獨資企業，合伙企業等。

2.1 企業文化和績效管理的關系

不同的企業有其鮮明的企業文化，例如中國移動的企業文化由其使命、價值觀、經營宗旨、精神、服務理念等組成。企業文化是企業全體員工在創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念以及行為規范等的總和。企業具有什么樣的文化，企業在進行績效管理時必定會滲透和體現這種文化。

2.2 企業戰略和績效管理的關系

一個企業要有長遠的發展，必須制定符合企業的戰略。企業的各項管理制度，包括生產管理、營銷管理、質量管理等都要站在企業戰略的角度進行。因此，我國企業績效管理和企業戰略有著非常緊密的聯系。應該說，沒有戰略的企業是沒有方向的航船，沒有戰略性績效管理的企業是沒有帆的航船。

總而言之，我國企業若不實施績效管理，或者實施不到位，都會對企業造成重大的影響。美國商業周刊的調查表明：企業成功的第一要素是績效管理。但是，在調查過程中，只有不到5%的經理和員工對其公司現有的績效考評流程感到非常滿意。由此可見，績效管理成為目前企業面臨的管理難題中的首位是不足為奇的。

3 我國企業績效管理存在的問題

3.1 背離企業戰略

企業戰略是企業為實現規劃的經營管理目標而制定的在將來很長一段時間執行的發展計劃和發展路線。它是企業發展的方向和動力。企業的戰略目標分解過程反映在績效管理方面，就是在制定績效計劃時，科學的把企業整體目標分解到每一個員工的績效目標當中去。然而，我國大多數企業在績效管理過程中，只是將其當做評價員工工作的簡單工具，簡單到只運用到工資發放環節。員工的具體工作規劃并非來自于企業戰略目標的分解，因此，員工的工作行為與組織或者企業的整體目標背離甚遠。

3.2 將考核當作管理

績效管理和績效考核相同點和不同點：

（1）概念層次：績效管理是指為了達成組織目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為；績效考核是一套結構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，以期獲得員工與組織的共同發展。

（2）地位不同：績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理的其中一部分。

（3）績效考核是工作完成之后對工作結果的考核，而績效管理是工作前計劃、工作過程中管理、工作完成后考核的三位一體系統。

目前，我國絕大部分企業觀念落后，對績效管理的認識僅僅停留在考核層面上。往往只是用績效考核來衡量整個績效管理，更甚者認為績效管理就是績效考核。忽視了績效管理的重要性，單純的將考核結果當做決定員工的薪酬、獎金、發展前途的唯一依據，這是對績效管理的極大誤解。少數企業雖然能夠意識到績效管理的重要性，也能將績效管理和績效考核區分開來，但在具體實施過程中，往往只能夠實現績效考核，不能實現績效管理。

3.3 績效管理形式化

目前，我國的大多企業的績效管理都存在這樣的問題：企業的人力資源部門都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終結果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價。造成這種現象的原因主要如下：

3.3.1 大部分企業將制度作為績效管理的終點

大型企業具有一定規模的財力和物力，在企業戰略、組織結構、人員配置等方面都具有科學合理性。在實施績效管理的過程中，也制定了一套詳細的科學化的制度。然而，其在實施的過程中，企業員工從開始的激勵到最后的身心疲憊狀態，主要原因在企業于將制度束之高閣，讓員工觸不到摸不著，只是用來看的，并沒有真正地運用到實際工作中，導致企業無論想要如何改變，都被員工認為只是換湯不換藥的另一種制度形式誕生，所以企業的一系列措施和目標也難以進行和實現。

3.3.2 團隊的考核和個人的考核相脫節

工作是需要團隊的力量才能夠有效開展的。然而，目前大多數企業只能在績效考核過程中讓團隊或者員工個人其中的一方達到滿意，甚至有些企業讓團隊或者個人均不滿意。造成這種現象的原因在于不能系統的對待績效管理工作，績效管理只是為企業的管理者提供了單純的決定員工工資薪酬待遇和發展前途的考核制度，內容過于單調，缺乏對于企業的整體目標的實現。

3.4 人資部門包攬一切

幾乎所有的企業都認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，其他部門員工只要服從安排即可。企業的管理者也沒有意識到績效管理是一個有機整體系統，沒有意識到績效管理在企業目標實現過程中的重要作用。

①許多企業的員工對本企業的績效考核制度并不了解，不清楚企業的考核時怎樣進行的、考核指標是如何提出來的、考核結果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進的方面是哪些等；②有些企業仍然實行的是人治化，家族化的模式，尤其是一些民企家族企業，其績效管理更是模糊不清。

3.5 忽視長期績效

在實施績效管理的過程中，大部分的企業基本上只注重結果，并且考核的指標主要體現在工資薪酬上面。至于公司整體戰略目標的實現和績效有效管理，以及這些目標的實現能為企業今后的發展產生什么影響等是沒有人關注的。只注重短期績效，忽視了公司長期發展的績效目標。

4 完善我國企業績效管理的對策

4.1 改變落后觀念

企業在實施績效管理時，沒有將其真正目的傳達到位，極少人了解績效管理的理念。在其看來，績效考核只是企業決定員工職場命運的方式，例如升降職、加減薪等，是企業管理者和人力資源部門的生殺大權，導致績效管理和考核誤入歧途。因此，企業在實施績效管理的過程中，應當改變落后觀念，認識到績效管理目標和意義，將其傳達到每一位員工，讓員工意識到自己與企業的興衰榮辱休戚與共。

4.2 制定明確的績效目標

績效目標對企業的整體績效至關重要，需要把個人目標和整體目標聯結在一起。個人目標源自于企業的整體目標和計劃。在制定明確的績效目標應注意一下幾點：

（1）績效目標必須是個性化的，即使許多的員工工作職責描述相同，但是不同的員工要制定不同的績效目標。因為只有在他們的績效目標中承認了其獨特的需要、技術和能力，可以讓其與同等職位的員工以不同的方式實現自己的績效目標。

（2）制定目標的過程比創立出來的目標更重要。在考核者與被考核者的溝通交流過程中，可以幫助員工樹立努力貢獻的意識，達到所制定的績效目標。在設定目標的過程中要進行反復的溝通和反饋。否則，目標形同虛設。

（3）目標不能僵化，如果目標不能做任何的修改，就不能做到隨機應變。員工的工作環境在不斷地變化，外部競爭環境也在快速地變化，員工的某個個體的績效目標就需要修改，或者是重新分配。

4.3 進行持續有效的績效溝通

在績效管理的過程中，溝通是持續不斷，貫穿始終的。考核者和被考核者持續不斷的交流溝通是企業績效考核順利進行的關鍵和保障。在執行過程中應隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結果如何運用等，這不僅可以激發員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致。

4.4 重視方法和工具的選擇

績效考核的方法和工具是多樣的，主要有360°全面考核、平衡計分卡（BSC）、關鍵業績指標（KPI）、企業資源計劃（ERP）等。主要選擇什么樣的工具和手段，要根據企業的戰略目標、企業的管理水平、崗位職責和工作分析的結果、考核者的需要、組織結構的需要等來考慮，而不是盲目地照搬。