EPC項目管理中設(shè)計與施工的整合管理探討

于秀平

（山西省工業(yè)設(shè)備安裝集團(tuán)有限公司 山西太原 030032）

引言

設(shè)計與施工分屬于建筑工程的不同階段，同屬于建筑工程管理工作中的重要組成部分。但在工程管理中，設(shè)計環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)之間往往處于一種相互聯(lián)系、互相制約的關(guān)系，極易導(dǎo)致工程設(shè)計缺乏實際可行性或施工階段的設(shè)計變更問題等，影響工程管理效果的同時，也無法保證建筑工程施工質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益。而通過對設(shè)計與施工管理工作的有機(jī)整合，就能夠有效解決這一問題。

1 概述EPC項目管理模式

在對EPC項目管理模式進(jìn)行分析理解時，可以將其拆分為E、P、C這三個字母，分別代表著設(shè)計、采購與施工這三個名詞。由此可知，EPC項目管理模式也就是指總承包單位受業(yè)主委托，按照合同約定負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購與施工等全過程，是一種項目總承包管理模式。通常總承包單位在固定總價或固定綜合單價的合同條件下，全權(quán)負(fù)責(zé)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用與進(jìn)度等。

2 整合設(shè)計與施工管理對于EPC項目管理的意義

2.1 有助于降低項目投資風(fēng)險

以往在工程項目中，部分設(shè)計人員忽視了工程前期勘測工作，沒有對工程現(xiàn)場地質(zhì)水文條件等進(jìn)行全面勘察，使得工程設(shè)計與現(xiàn)場之間存在較大差異。因此，在具體的施工過程中往往就會出現(xiàn)設(shè)計變更問題，影響項目經(jīng)濟(jì)效益，影響項目投資收益。而通過整合設(shè)計與施工管理，施工人員就能較早地介入工程設(shè)計。這樣一來，工程設(shè)計初期就能夠聽見施工人員的聲音，能夠?qū)崿F(xiàn)對施工能力與現(xiàn)場環(huán)境的充分考慮，確保工程設(shè)計的可行性。因此，將施工納入設(shè)計的考慮范圍，可以有效地減少甚至避免設(shè)計變更的出現(xiàn)，也就能夠降低項目投資風(fēng)險。

2.2 有助于保障項目施工質(zhì)量

在EPC項目管理模式下，總承包商對最后的工程項目產(chǎn)品負(fù)全部責(zé)任，因此其組織成員都是利益共同體，為了確保施工建設(shè)質(zhì)量往往會高效率地完成工作。此外，設(shè)計施工管理工作的有機(jī)整合，也會使得設(shè)計與現(xiàn)場施工間的協(xié)調(diào)工作更容易，能夠有效提升建筑施工效果，盡可能的貼近工程設(shè)計要求。這是由于通過設(shè)計與施工管理的有效聯(lián)合，能夠?qū)崿F(xiàn)資源配置的優(yōu)化管理，確保工程設(shè)計施工的高效開展，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

2.3 有助于降低業(yè)主責(zé)任風(fēng)險

EPC項目管理模式下，業(yè)主單位的管理職責(zé)相對減少，管理工作變得簡單，涉及到的協(xié)調(diào)工作也不多。而以往業(yè)主單位的項目管理責(zé)任，大部分轉(zhuǎn)移給了總承包商，可以有效地緩解業(yè)主在建設(shè)高峰期的管理人員壓力，也可以有效解決其技術(shù)人員不足的問題。這樣一來就能夠有效降低業(yè)主單位責(zé)任風(fēng)險。

3 EPC項目中的設(shè)計與施工管理整合措施

3.1 完善項目組織管理體系

以EPC總承包方項目經(jīng)理為核心，在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本工程的日常管理工作。將EPC總承包方與設(shè)計施工分包方的管理體系進(jìn)行整合、統(tǒng)一，做到無縫對接。要求設(shè)計人員與施工人員能夠積極配合項目管理工作，保證項目工程建設(shè)質(zhì)量與施工進(jìn)度。同時，還應(yīng)落實EPC項目管理崗位職責(zé)，將工程的設(shè)計，招投標(biāo)工作、物料采購、施工、監(jiān)理、檢驗、驗收等一系列工作納入到項目管理體系之中，完善項目施工各個環(huán)節(jié)管理責(zé)任人的崗位責(zé)任，通過全員參與項目管理，來提升項目管理整體質(zhì)量。

3.2 嚴(yán)格把控初期項目設(shè)計

3.2.1 強(qiáng)化工程勘察設(shè)計

傳統(tǒng)模式下工程項目的勘察深度不足，使得后期出現(xiàn)施工變更等一系列問題，EPC模式下所有責(zé)任和經(jīng)濟(jì)輸出都是聯(lián)合體的，因此需要盡量減少在施工中出現(xiàn)的變更問題，所以往往重視工程勘察。工程勘察首先是全面地了解工程項目的地質(zhì)條件和特點，確保勘察結(jié)果能夠滿足可行性工程設(shè)計需求，避免后期方案的變更。在工程勘察的基礎(chǔ)上提出系列設(shè)計方案進(jìn)行比選，確保工程設(shè)計的安全性、經(jīng)濟(jì)性和生態(tài)性還應(yīng)該注意就地取材及施工的便利性。

3.2.2 精確工程概算統(tǒng)籌

概預(yù)算涉及到業(yè)主和總承包商的利益，因此需要根據(jù)初步勘察設(shè)計確定詳細(xì)的概預(yù)算方案，并統(tǒng)籌全面考慮，特別需要考慮總承包商的利益。一般而言，總承包商需要考慮項目實施過程中的各種不確定性因素，明確哪些是因為工程項目本身的復(fù)雜性所決定的，提出合理的概算方案。

3.2.3 積極與施工部門溝通

工程概算確定后，總承包商為了獲得最大的利益，就需要充分利用設(shè)計與施工密切配合的優(yōu)勢。在初步設(shè)計階段，就應(yīng)該形成聯(lián)合項目部和技術(shù)部，針對工程項目的各類問題進(jìn)行協(xié)商處理，設(shè)計人員需要充分重視施工人員反饋的意見，施工人員需要按照設(shè)計意圖開展工作，形成良好的施工組織計劃，充分保證設(shè)計方案的方便性和可行性。

3.3 嚴(yán)格把控實際項目施工

在以往設(shè)計人員大多缺乏項目管理整體意識，在施工圖設(shè)計完成后，基本就算完成了自身工作，而其在施工階段的工作任務(wù)僅限于解決工程設(shè)計缺陷而導(dǎo)致的實際問題。EPC模式下，設(shè)計與施工成為有機(jī)整體，因此設(shè)計人員在施工階段應(yīng)該承擔(dān)更多的工作任務(wù)與責(zé)任。

3.3.1 據(jù)實酌情優(yōu)化工程設(shè)計

設(shè)計人員應(yīng)配合施工現(xiàn)場實際情況，來酌情優(yōu)化工程設(shè)計，確保工程設(shè)計的經(jīng)濟(jì)效益與實際可行。這就要求設(shè)計人員應(yīng)注重對施工人員意見的參考，在不降低設(shè)計與施工標(biāo)準(zhǔn)的前提下，對工程設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，縮短工期的同時，還能夠有效節(jié)約工程造價。

3.3.2 做好工程設(shè)計變更控制

任何工程建設(shè)都不可能在初期階段全面地考慮所有問題，在工程開展過程中因為地質(zhì)條件復(fù)雜性及施工環(huán)境復(fù)雜性，總會遇到設(shè)計中沒有詳盡考慮的問題，需要進(jìn)行設(shè)計與施工變更才能確保建設(shè)質(zhì)量。傳統(tǒng)模式下設(shè)計與施工變更效率很低，因為存在利益沖突，在EPC模式下設(shè)計與施工變更容易協(xié)調(diào)，可以更快取得共識。因此，應(yīng)在實際施工環(huán)節(jié)加強(qiáng)對設(shè)計變更的控制。

3.3.3 優(yōu)化項目現(xiàn)場施工管理

項目施工現(xiàn)場往往會涉及到很多不同專業(yè)領(lǐng)域的施工技術(shù)與數(shù)量龐大的施工物資，需要工作人員對其進(jìn)行規(guī)范的管理與統(tǒng)籌規(guī)劃。具體來說項目現(xiàn)場施工管理的優(yōu)化應(yīng)包括安全管理、質(zhì)量管理與材料管理等。以大型工程的統(tǒng)籌管理為例，施工作業(yè)時，大型工程往往面臨資源分配不當(dāng)?shù)膯栴}，部分分工程資源閑置，另一處分工程則缺少設(shè)備，后續(xù)工作中，要求在施工作業(yè)開始前選定現(xiàn)場負(fù)責(zé)人，并選出若干分負(fù)責(zé)人，分別負(fù)責(zé)施工過程中的各項資源，以此建立完備的管理架構(gòu)，提升資源利用率，優(yōu)化施工管理水平。

4 結(jié)語

綜上所述，EPC項目管理模式是當(dāng)前我國應(yīng)用較多的工程項目管理模式，就其本質(zhì)而言，是一種針對項目工程施工與管理責(zé)任的整體承包，其代表了一種先進(jìn)的整體管理理念。通過對EPC項目管理模式的應(yīng)用可知，其具有十分顯著的應(yīng)用優(yōu)勢，而這也正是其被我國政府及相關(guān)單位大力推崇的根本原因。而就建筑工程企業(yè)而言，也應(yīng)明確知曉EPC項目管理模式的先進(jìn)意義，并加強(qiáng)對其的理解與研究，以便充分發(fā)揮其效用，推動企業(yè)的健康發(fā)展。而本文主要是圍繞EPC項目管理模式中的設(shè)計與施工管理的有機(jī)整合來展開分析，希望能夠為EPC項目管理模式在我國的成熟發(fā)展做出些許貢獻(xiàn)，全面推動我國建筑工程行業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

[1]王曉峰.工程項目總承包管理中的進(jìn)度控制與質(zhì)量控制[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2015（03）：172.

[2]沈波.EPC總承包項目的優(yōu)勢分析[J].有色冶金設(shè)計與研究，2014，35（3）：76.

[3]趙卓.對EPC設(shè)計施工總包項目管理的認(rèn)識與思考.中國高新技術(shù)企業(yè)，2012（16）.

[4]郭新輝.淺談如何做好EPC總承包項目的進(jìn)度管理[J].科協(xié)論壇（下半月），2010（05）：131～132.

[5]張慧欣，王福強(qiáng).淺談EPC總承包項目的設(shè)計和施工管理.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2009（11）.