軍工混改“大象之困”解鎖

王明潔

近年，混改一直是高熱度話題。國家政策上，發展混合制經濟的系列配套政策陸續出臺，為混改明確了原則、方式以及關鍵點。黨的十九大更是提出“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”，把混合所有制改革的重要性提高到前所未有的高度;具體行動上，第一、二、三批混改試點持續推進，各類央企混改案例紛至沓來，引發空前的研究與學習浪潮。此外，地方國企混改特色鮮明，上海、北京、深圳、山東等重點區域，各大創新模式正在形成改革示范效應。

軍工混改的“冰火兩重天”

“高熱度”背后隱含著“高價值”與“高風險”。混改高價值，不能簡單理解為將兩種形式的產權優勢嫁接，發揮“1+1>2”效果這一顯性價值，更深層次的隱性價值是通過提升社會資源整合能力，不斷提高社會資源運營效率。混改高風險，最直接的理解就是“事艱難”，要動體制機制的刀子，既涉及國有產權，又涉及職工權益，注定是一項系統工程，關乎社會穩定和企業發展;另一層理解就是“易辦砸”，正因為牽扯面很廣，誤區陷阱太多，模式生硬套用、內部形混而不融的例子比比皆是，實現混改效果并不容易。

軍工企業，因其獨特的行業屬性，混改的高價值和高風險特征更為突出。在軍民融合大背景下，為推動軍品科研生產能力結構調整，將不斷打破軍工和民口界限，對全社會軍品科研生產能力進行分類管理，形成小核心、大協作、專業化、開放型武器裝備科研生產體系。此外，在軍工企業相對封閉的體制下，許多尖端的科研技術成果無法有效轉化，因此，混改也是軍轉民的有效手段，更是發展軍民融合產業的重要途徑。政策上，國務院鼓勵積極引入社會資本參與軍工企業股份制改造。2017年12月4日國務院發布的《國務院辦公廳關于推動國防科技工業軍民融合深度發展的意見》指出，修訂軍工企業股份制改造分類指導目錄，科學劃分軍工企業國有獨資、國有絕對控股、國有相對控股、國有參股等控制類別，除戰略武器等特殊領域外，在確保安全保密的前提下，支持符合要求的各類投資主體參與軍工企業股份制改造。

軍工混改的“大象之困”

目前十二大軍工集團已經全部完成央企改制，統一轉化為公司制體制，接下來，混改大幕正式拉開。這些軍工“大象”們，在軍工混改的超常規價值與風險對沖下，面臨著一系列特殊的改革困境：

認知力之困。“軍工無小事”的固有觀念，讓軍工企業在變革過程中，相關方特別謹小慎微。因此，行業內對手術刀式的軍工混改所產生的安全風險容易存在過度擔憂的情況。

吸引力之困。軍工優質核心資產存在嚴格的保密要求，政策底線短期難以突破。軍工混改的標的資產質量一般，且民營企業所能占有的股權比例較低，話語權較小，在合作中容易處于不利地位，因此，外部資本不愿意參與。這成為阻礙軍工行業混合所有制改革的“瓶頸問題”。

融合力之困。軍工企業與一般民營企業在體制、機制以及文化上存在巨大差異，民營企業追求效益、機制靈活，而軍工企業歷史久遠，內部慣性較大，與民營企業融合過程中，存在先天困難。

持續力之困。軍工企業盈利能力，受軍品定價機制的制約，一直是軍工企業走向市場化最直接的考驗。混改后，軍工企業能否達到股東的業績期望，能否形成持續向上的盈利能力，將影響未來公司股權的穩定性，這也是民營資本望“軍”興嘆的原因之一。

面對這些困境，軍工企業如何應對？改革從哪兒開始？又有哪些關鍵點？

軍工混改的“破局之策”

要解決軍工混改的“大象之困”，并不是就認知問題談認知對策、就吸引力問題談吸引力對策……點對點地解決每種困境，需要從整體層面考慮混改推進策略與步驟。

明確混改目標，匹配混改模式，選擇混改對象。“為什么要混改”是混改的戰略原點問題，故是改革的關鍵第一步。理清混改目標，需要解決企業提出混合所有制改革的動因是什么，混改能為企業解決什么問題，“成功時的樣子”是什么？

一般來說，混改目標主要體現，一是產權優勢互補，激發企業活力。混合所有制改革融合了不同性質的產權，保證企業擁有充分動力源;不同性質產權具有各自的特點和優勢，混改實現了優勢互補，啟發國有企業的活力和競爭力。二是注重行業整合，謀求共同發展。混合所有制改革有助于國有資本在產業機構上優化布局，降低國有、民營的對L，調動全吐會積極性，實現民資和國資的共同發展。三是引入民營資本，改善公司治理。民營資本在企業占據一定席位，將對公司的重大經營決策形成強大約束，從而有效改善公司治理水平，提高管理水平。四是開展員工持股，提高企業效率。員工可通過持股轉化身份，兼具公司的勞動者和所有者的雙重身份，分享公司發展的成果，實現股東與管理層、員工利益的一致，提高企業效益。

四類不同的目標，源于不同的企業場景。在充分理解企業場景基礎上，確定混改目標，再匹配恰當的混改模式，選擇理想的混改對象，是混改成功的第一步。例如對于軍工科研院所，通常技術實力突出，若想要進入新興產業領域，則必須借助相關民營企業敏銳的市場洞察力、快速的市場反應力以及廣泛的市場渠道，同時還需要充分調動內部核心科研人員的主動性。在此背景下，成立混合所有制子公司，其混改的主要目標通常是第二種：注重行業整合，謀求共同發展，兼具第四種：開展員工持股，提高企業效率。在整合行業、發展產業和激發員工活力的多重目標下，引入戰略投資者十配套員工持股，是相對合適的混改模式。此外，選擇投資者時，市場端能力較強的民營企業將成為重點關注對象。

類似的例子就發生在中國電子信息產業集團有限公司（簡稱“中國電子”）——我國最大的國有綜合性信息技術企業。打造網絡安全和信息化產業國家隊是他們的發展目標，而網絡安全的本質在對抗，對抗的本質在攻防兩端能力的較量。5年前，中國電子在網絡攻防領域還不具備完整的產業布局，為了盡快補足這一短板，整合外部產業能力成為他們的首選。此時，中國電子選擇了一個在網絡攻防領域很有建樹的民營職業化經營團隊，通過以混合所有制的形式成立了中電長城網際系統應用有限公司，其主營業務是為國家基礎信息網絡和重要信息系統提供安全服務保障。在新組建的公司里，中國電子是長城網際的控股股東，民營團隊通過實際出資占有股份，民營團隊負責人成為新成立公司的職業經理人，同時實施骨干員工持股，基本搭建起了比較有吸引力、有持續性的人才激勵機制，確保關鍵人才不流失。

實際操作中，單一模式的混改案例相對較少，組合模式在軍工企業混改中更為常見。值得注意，在多種混改目標并存的情況下，一定存在主要目標。因此，組合模式中也對應著主要模式，這將影響后續股權比例的設計與分配。

把控混改程度，控制現實風險，預留未來空間。混改不但是不同性質產權的“混合，，，也是不同組織人員的“混合”，是不同系統機制的“混合”，還是不同類型文化的“混合”。

產權混合。產權混合必然涉及比例問題，無論何種比例，只能形成一個中心，如果引入投資人持股和自身持股各占50%，則會導致管控混亂，風險將成倍增加。對于軍工行業，在一些關鍵核心領域做混改時，也不能一味放權給民營資本;在一些充分竟爭的民品領域，特別是首次嘗試進入的情況，可適當增加民營資本的占比，提升對民營資本的吸引力，促成過程經驗累積。同時，從發展角度，企業股權會隨著業務發展而動態變化，因此，在股權結構設計方面，不能只是站在當下一個節點，考慮單次引入投資者問題，必須基于戰略規劃，通盤設計股權結構演變路徑，為未來融資和發展預留空間。此外，在產權混合過程中，積極探索特殊管理股制度，對于軍工企業有很強的現實意義。特殊管理股制度是國際上通行的股份制企業管理制度，發達國家廣泛用于軍工資產監管。

人員混合。人員混合常常出現在企業重組、產業性戰略投資等混改過程中，若為純粹的財務投資，則不存在大規模人員混合問題。人員混合的實質是能力混合。因此，成功的人員混合，一定是讓各方發揮所長，在最優組合模式下，增強團隊作戰能力。除此之外，混合過程中的員工身份與薪酬問題敏感度極高，是影響混改平穩性的重要因素，需要在方案制定上確保多方員工利益，同時強化員工心態管理，做好過程風險控制。

機制混合。一般來說，管理基礎較好的國企在內部管理機制方面，體系性較好，民營企業則靈活性更佳。混改后機制融合的實質是基于混改后企業新定位升級內部管理機制。業務狀態和發展目標的變化，必然帶來新的管理需求，充分分析現實需求，構建效能機制支撐企業發展是機制混合的重點，應避免進行雙方機制的生硬疊加。

文化混合。國企和民企在文化上存在天然的對沖性差異，很難相互適應。文化混合實質上是企業文化重塑的過程，企業需要重新定義核心價值觀，然后逐步讓員工融入新的價值觀。因此，文化混合是一項周期較長的深度融合工作。

實施前置測試，給混改上保險，預防風險發生。成功的混改大多相似，不成功的混改各有各的不同。軍工企業做混改，是眾多國企改革舉措中的“高危動作”，影響性之大、敏感性之強、危險系數之高，不言而喻。做好了，為企業注入新活力，迎來新機遇，充分享受混改帶來的“高價值”;做不好，輕則成為“雞肋”，變化寥寥，重則沖突頻發，內耗嚴重，企業運營效率不升反降，組織被混改“高風險”套牢。

面對如此高風險的改革工作，做好事前準備顯得尤為重要。這些準備工作，我們將其稱為混改實施“前置測試”，與術前準備的概念類似，一是檢視混改目標的明確性，測試各方對混改后的企業定位與發展路徑是否有充分共識;二是檢視混改后各方權責的明確性，除所有權關系，權責明確更重要的是各方未來在經營過程中所扮演的角色、各方所能發揮的優勢;三是檢視混改推進路徑的明確性，混改不可能一蹴而就，不能只考慮“混”的第一步，后續人員、機制、文化的深度融合推進思路，需要在方案設計階段同步考慮。

優化治理架構，升級管理機制，實現終極“神混”。不同資本的利益訴求不同，在軍品領域，軍工企業謀求國防軍工發展和竟爭力提升，民營企業更加看重經濟效益和投資回報。因此，對于混合所有制，原直管部門變身股東，需要杜絕過去以內部政策制度、紅頭文件、行政命令等方式干預企業經營的情況，建立真正權責統一、運轉協調、有效制衡的法人治理結構，完善和落實董事會在行使重大決策、選人用人、薪酬分配等方面的權利，保障經理層的經營自主權，最終實現國有股東從“管資產”到“管資本”的轉變。

實施混改還需要匹配符合市場要求的“去行政化”的人力資源管理機制。所有參加混改的人員在雙向選擇的基礎上，應“脫馬甲”轉換國有企業人員身份，與原企業解除勞動合同，再與混改企業簽訂完全市場化的新合同;推進職業經理人制度，建立相應的選聘、考核、獎懲和退出機制，實現契約化管理;全面實施市場化薪酬，根據業務領域與崗位職責對標不同行業的市場薪酬水平;實施長效激勵，將員工收入與企業長遠發展相掛鉤。最終實現國企與民企的終極“神混”。

隨著軍民融合上升為國家級戰略，軍工混改價值度被不斷拓寬，對未來軍工行業來說，混改已經勢在必行。總體上，混改雖在現實操作中道卜四‘長，但只要保持上下求索的態度，廣泛吸收成功與失敗經驗，做好方案設計和實施前置測試工作，加強各方過程共識，軍工混改定能既實現“高價值”，又避免“高風險”。