多視角看獵頭“擇”學

齊向宇

人類歷史肇始于獵物生存。由于認知的飛躍，人類成為最強大的動物。現代社會的競爭，獵取食物早已不是最終目的，組織的強大與否，在于能否獵到可以獲取更多食物的人。赤裸裸的人才掠奪已不見蹤跡，代之的是獵頭們在商業叢林里集體狩獵。

獵頭，即為物色人才的人，也叫高級人才尋訪。然而一段時間以來，獵頭卻被誤解為是“無事生非”，“打地洞”，“挖墻腳”。事實上，獵頭挖人的走向折射的是人才流動的方向。

20世紀90年代，中國市場上80%的獵頭需求來自外企，到2013年，40%的獵頭需求來自民企，而如今，74%以上的總監類職位招聘來自民企。

面對供求關系的變化，獵物良莠不齊、學歷通脹、信息越多越閉塞、精英空降難適配、失信隱于市等問題，我們有請本期對話嘉賓——全球化智庫（CCG）主任王輝耀先生，跟他談談獵頭如何潛于人才環流中，而擁有“擇”學的底氣。

土洋獵頭之“代差”

關鍵點：游戲的規則

記者：提到獵頭這個詞兒，恕我直言，在我的理解中，這并不是一份多么高大上的職業。三五人，幾張桌子，幾部電話，幾臺電腦，一家獵頭公司就開張了。許多本土獵頭公司大量招聘應屆生，集中短期培訓，然后就大批扔到流水線上。我曾看到過一組數字，從本土獵頭教育經歷上看，碩士以上學歷的僅占比7.02%，本科學歷占比65.11%，還有接近30%的為專科及以下學歷。從業經驗上，三年以下工作經驗的占比達到57.19%，擁有九年以上工作經驗的占比不足10%。不可否認，本土獵頭顧問不乏高學歷、豐富工作經驗者，不過，從整體著眼，土洋獵頭顧問之間確實存在“代差”。您認為造成這種代差的原因是什么呢？

王輝耀：在歐美等發達國家，獵頭是一個“黃金職業”，與會計師、律師有著同樣的受人尊敬的社會地位。資深的獵頭顧問是獵頭公司的核心人物，在很大程度上決定著項目的成敗。美國等獵頭行業比較成熟的國家，對獵頭顧問的硬性要求主要體現在教育經歷以及工作經驗等方面，如要求具備碩士、博士等良好的教育背景；原來在其他行業擔任過高管職位等，也正因為具備了這些條件，才使洋獵頭們擁有深刻的行業認知、豐富的社會閱歷和管理經驗、深厚的人脈資源，對于特定行業，特定目標群體可以了如指掌。關于這一點，大多本土獵頭就相形見絀了。

每個行業都有自己的游戲規則，獵頭行業也不例外。外資獵頭們非常重視游戲規則，他們尤其強調按照行業規則開展業務。而我們很多本土獵頭公司，有時為了一點蠅頭小利，可以突破行業規則。正是游戲規則的變異，才導致業內亂象叢生。有些獵頭機構以極低的費率簽單、隨意承諾、服務質量低下，后續服務不到位，嚴重破壞了獵頭行業的形象。“價格戰”是本土獵頭公司特別是中小獵頭企業的慣用手法。以傭金為例，國際慣例一般為候選人年薪的30%左右，本土獵頭公司傭金比例一降再降，20%，15%，更有甚者打破常規，拋開年薪算法，而與客戶“討價還價”后商定一個絕對數（如1萬元）的價格。而美國獵頭公司之間的競爭多通過非價格手段實現，他們強調高管搜尋中各個環節的優質服務，因此，一般不會出現以“價格戰”的方式爭奪客戶。

我國市場上究竟有多少家獵頭公司，目前并無一個權威的說法，僅以北京為例，北京市場上主營或兼營獵頭業務的公司不下千家，但其中有北京市人力資源和社會保障局頒發的“人力資源服務許可證”的僅128家 。這就意味著，大量的獵頭公司并不是“名正言順”的。不少的獵頭公司只在獵頭成功后才會收費，這種形式導致客戶將獵頭業務同時委托給多個獵頭公司，為了取得最后的成功，獵頭公司往往在“拼速度”“拼手段”，操作流程不規范，服務質量大打折扣。我曾聽說過一個案例：獵頭公司僅憑簡歷就斷定候選人合適，于是在沒有進行任何背景調查的情況下，武斷將簡歷發給了客戶，老板看到簡歷，發現獵頭推選的竟然是自己的一名員工，二話沒說，直接把該員工炒了魷魚。

“假冒偽劣”獵頭公司充斥人才市場，嚴重擾亂了市場秩序。假冒者打著獵頭公司旗號，卻做著“掛獵頭，買狗肉”的事情。這些獵頭公司大多只有一兩個人，且不遵守獵頭行規，經常通過和企業人力資源私下合作，事后分成，抑或幫候選人造假，過度包裝以謀求私利。

歐美發達國家，獵頭行業定位為高端服務業，在我國，由于從業者素質、不正當競爭的影響，很多所謂的獵頭業務越做越低端，甚至演變為勞務中介的身份。

本土獵頭逆襲之旅

關鍵點：修煉內功

記者：如此看來，國內本土獵頭行業任重而道遠。我們都知道，國外獵頭行業之所以如此發達和規范，離不開雄厚的資金和技術支持、對研發的重視和長期投入。雖然經過二十年的風雨洗禮，中國市場上已經涌現出一批獵頭佼佼者，但我國獵頭產業還遠未成熟，想真正和洋獵頭同臺競技，本土獵頭們要走的路還很長。本土獵頭們依然稚嫩，但中國獵頭業龐大的市場需求和發展潛力卻是不爭的事實。面對洋獵頭們咄咄逼人的陣勢，本土獵頭們如何修煉內功，實現逆襲？

王輝耀：經過二十多年的發展，獵頭公司在中國基本形成了三大陣營。第一陣營主要是以光輝國際、史賓沙等為代表的跨國獵頭，他們專做高端客戶的高端職位。擁有國際人才數據庫、經驗豐富的獵頭顧問的跨國獵頭公司在高端獵頭領域有著得天獨厚的優勢。

第二陣營，主要是本土獵頭中的佼佼者，如科銳、泰來等。他們多是90年代就開始涉足獵頭行業的元老級獵頭。這些獵頭公司在業內享有一定的知名度，主要做中端獵頭，兼做高端業務。

本土獵頭公司中的大多數都屬于第三陣營。他們的客戶主要集中在中小型企業。該陣營內的公司一般不限行業，大多逢單就接，一般不收預付款，也不簽訂排他合同，合作成功才收取費用。由于數量眾多，且規模較小，難免魚龍混雜。

相較于國際獵頭的高端定位，本土獵頭公司大多定位于年薪50萬以下的中低端職位，比如技術類、部門經理等職位，業內戲稱為“獵腰”。本土獵頭公司“獵腰”的定位可以較好避開同跨國獵頭之間的正面較量，同時，國內人才市場中低端的資源也比較豐富，能夠為本土獵頭積累客戶打下一定基礎。

我國本土獵頭起步晚、基礎差，且發展無序，因此，要想在國際上提升自己的競爭地位，必須修煉個人的基本功。“君子有所為，有所不為”，想成為一名優秀的獵頭，首先要遵守行業規則，良好的職業道德是一名優秀獵頭的基本入門條件。AESC 的《職業道德公約》為其會員制訂了專業、正直、客觀、忠實、保密等十項準則。

專業性準則的目的在于引導會員機構的行為充分體現其專業特性，要求會員對所接受的客戶業務做到善始善終，樹立專業人士的良好形象。具體來看，獵頭顧問應該明確職位需求及客戶期望，對面試進行合理安排與充分準備，對候選人職業生涯提出科學合理規劃建議等。

正直性準則要求會員機構以正直、誠實的精神從事其商業活動，避免出現欺騙或誤導。不同于普通的招聘工作，獵頭業務一般都是處于保密狀態，因此獵頭公司是否誠實尤為重要。對于獵頭行業來說，沒有信任的合作是無法想象的。

勝任性準則要求會員機構掌握大量的專業知識、反應迅速，對所承擔的人才尋訪業務擁有勝任能力。比如在接到客戶委托后，經過對職位需求的分析，發現公司無法完成這個獵頭業務，則會員應該主動放棄這個業務。

客觀性準則要求會員機構在實施獵頭項目時，運用客觀的，不帶任何偏見的判斷，對業務涉及的各個方面都要全盤予以考慮，避免主觀臆斷。

準確性準則要求獵頭公司做好客戶和候選人之間的溝通，盡量做到準確無誤，鼓勵他們之間交流一切相關的真實信息。

利害沖突準則要求，會員機構能以專業的眼光及時揭示出整個獵頭業務過程中有可能形成的各種利害沖突，作為AESC的會員，只能接受那些能讓利益相關方同意免除厲害沖突的尋訪項目。

保密性準則要求會員必須尊重并保護客戶及候選人的隱私。

忠實性準則是指，會員機構在為客戶服務過程中，必須忠于客戶，在沒有利益相關方授權的前提下，不可以將同一名候選人同時推薦給不同的客戶。

機會平等準則是指，在聘用和評估候選人過程中應該遵循機會平等的原則，比如獵頭公司不可以接受來自候選人的用于雇傭保證的任何付費。公眾利益準則要求會員機構在開展獵頭業務的過程中必須充分尊重社會公眾利益。

獵頭與反獵頭

關鍵點：蜜糖還是砒霜

記者：在許多國內企業老板和HR眼中，獵頭是一個很討人厭的職業。企業花了很大的成本培養一個成手，獵頭一個電話，就孔雀東南飛了。許多人都把獵頭看成一個為傭金而戰斗的雇傭兵。他們不效忠于某一個客戶，因為今天的客戶可能會成為明天被其挖墻腳的對象。但獵頭“挖”有挖的法寶，組織內部“留”有留的門道，這就像潛伏與反潛、偵察與反偵察，兵來將擋，見招拆招。您認為，企業該如何反獵頭呢？

王輝耀：如果遭到獵挖，被挖企業可能面臨核心人才流失、人心動蕩、團隊瓦解等風險，因此，預防性地應對人才獵挖工作顯得十分必要。良禽擇木而棲，人才的流動和企業自身息息相關。要想留住人才，是用高薪還是情感？抑或夢想？企業需要構筑一座令高級人才有歸屬感與自豪感的堡壘。

文化留人。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。文化是企業的重要核心競爭力，是吸引和留住人才的重要法寶。

事業留人。高管人才更看重個人的職業生涯規劃，追求更好實現自己價值的平臺。科學的組織架構、先進的管理模式能夠為人才提供良好的職業機會，使人才看到事業前進的方向。戴爾公司內部有一項OHRP計劃，旨在選擇公司核心人才，在參考人才職業發展目標的基礎上，將人才放到全球各個市場進行培養與職業發展；IBM為員工準備了清晰的職業發展通道，專業線、管理線，每條線對應不同的薪資與政策待遇；英特爾公司為留住人才，制定了系統的培訓制度、員工轉崗制度。員工可以在不同部門轉崗，還可以選擇在不同國家分部工作，這樣員工始終對企業有新鮮感，即使接到獵頭電話，也不會輕易動搖。

薪酬留人。高管的薪酬水平，可以體現出其在人才市場中的價值。一個富有競爭力的薪酬和福利待遇體系，是留住高級人才的重要因素。以人才與技術驅動型的高科技行業為例，一項調研顯示，股票期權等長期激勵正成為高科技企業贏得人才的重要砝碼。對核心員工離職率進行比較后發現，實施了長期激勵的公司比未實施長期激勵的公司，核心員工的離職率大約低五個百分點，這也證實了長期激勵在企業留人方面的作用不可小覷。

情感留人。詹·卡爾森的《關鍵時刻MOT》曾風靡一時，成為IBM、通用汽車等世界五百強的指定培訓課程。智聯招聘則把MOT概念引入人力資源領域，其人事行政高級總監潘曉軍為我們分享了公司的“留人術”，“人力資源從選、用、育、留關鍵環節，都會和我們員工發生一些關鍵時刻的接觸，在這樣的時候，給他關懷，比方說他的孩子剛出生，我們能夠以公司的名義送給他一份小小的禮物，比方說嬰兒車，哪怕是尿不濕，也能讓員工感受到公司對他的關心。智聯會在關鍵時刻幫助員工，一方面讓他能感覺到公司對他們的關注，另外一方面，也能夠激勵他們為公司創造更多的價值。

加密人才情報。精明的前臺、稱職的門衛共同組成了公司反獵的第一道防線。獵頭總是想方設法從公司前臺那里得到潛在人選的電話號碼，因此，精明的前臺必須具有保密意識，擁有“火眼金睛”，視員工名單為最高機密；AESC研究結果顯示，40%的尋訪員認為有攻擊性的門衛是聯系潛在人選的主要障礙，可見稱職的門衛也是成功反獵不可或缺的角色。企業HR要增強法律知識，制訂出一套符合公司特點的商業保密制度，從保密范圍、密級確認到技術內容、技術資料參閱、保管與交接等都需要詳細規定。

建立人才儲備庫。在這個人才爭奪白熱化的年代，HR的人才情報工作做得再好，也不要奢望留住所有的關鍵員工。企業必須建立并維護好關鍵人才儲備庫，以備不時之需。

GE被譽為“商界的西點軍校”“經理人的搖籃”，該公司的人才庫建設同樣堪稱典范。GE的人才招聘不是階段性的，而是連續性的，公司會定期在財務、市場等領域招聘人才，通過內部員工推薦、外部網絡等渠道建設一個強大的內部人才儲備庫，這樣，任何時候都可以及時滿足各個業務部門的用人需求。

關鍵職位接班人計劃。如果一家公司在毫無準備的情況下，臨時決定接任者，很可能導致企業戰略、管理制度等出現斷層。2014年10月20日凌晨，道達爾CEO馬哲睿的突然離世，導致這家全球第四大石油公司一下子陷入了一個不確定的時期——這家法國大公司竟然完全沒有明確的接班人計劃。

“接班人計劃”是關鍵員工突然流失后，企業能快速、平穩更迭的重要保證。麥當勞、IBM等公司都有自己的接班人計劃。比如，IBM 的“Bench計劃 ”，該計劃不但是IBM管理文化的重要體現，也是IBM每一位高級經理的必修課。該計劃要求主管級以上員工將培養下屬作為自己業績的重要組成和未來升遷的依據。每位高管上任伊始，就需要確定自己的位置未來由誰來接任。實際上，這是一種人才儲備計劃，這種培養機制大大提高了IBM的領導力，使其能夠直面日趨激烈的競爭，成為IT行業的領跑者。

好馬可吃回頭草。高建華，《笑著離開惠普》一書的作者，著名實戰派市場營銷專家，在這之前，他的職業生涯幾乎都和惠普聯系在一起。18年，三進三出惠普，足以顛覆常人對企業與員工之間關系的認識。1986年，高建華成為惠普的一名銷售工程師，1994年被挖角到蘋果公司，在惠普的告別晚宴上，高建華的上司說，“我現在留不住你了，但我今天就給你一個offer，如果你在那邊不開心，你隨時給我電話，第二天就可以回來上班。”這并不是所謂的場面話，因為兩年之后，1996年，高建華重新回到惠普，擔任了惠普中國測量儀器分部市場總監一職。

惠普的包容充分說明，關鍵人才是公司的寶貴財富，即使因為某種原因離職了，也需要和他們保持積極的聯系。很多著名企業如寶潔、GE、麥肯錫等都建立了類似校友會的機構，用來管理離職員工。咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士曾說過：“新草看上去也許更綠一些，但事實或許并非如此，第一次使用他們時，你也許沒有發現他們的真正價值，但第二次使用后，你就會發現金礦。當然，想要發現這樣的金礦，需要的不僅是獨到的眼光，更需要寬廣的胸懷。”

人力資源轉型

關鍵點：向獵頭學習

記者：在傳統思維里，企業招人等工作，都應由人力資源部來執行。因此，人力資源部往往同財務部、行政部一樣，被視作成本中心。然而，隨著中國企業成長步伐的加快，CEO們無法容忍人力資源經理整天在人事檔案、計發薪酬這類事務性工作中打轉，他們更希望HR們能夠在自己企業的并購中貢獻更多力量，能夠為企業的商業計劃提供更多人力資源支持。可以說，前有獵頭虎視眈眈爭搶獵物，后有老板耳提面命要求轉型。您認為HR該如何在前后夾擊的情況下，實現華麗轉身呢？

王輝耀：時至今日，大多外資企業都認識到人力資源轉型的必要性，紛紛設立諸如人力資源業務合作伙伴（HRBP）等職位，而大多本土企業人力資源部仍在薪酬、培訓等功能塊劃分的道路上艱難前行。

鎖定內部客戶。“價值由接受者決定”，這是尤里奇提出的人力資源管理價值新主張。尤里奇認為，人力資源部門需要清楚地確定業務部門將從他們的服務中獲得什么，因為只有業務部門認可了HR的服務，他們的工作才有意義。將人力資源作為一個戰略性業務單位成為很多發達國家企業的普遍做法，在這一趨勢的指導下，人力資源部門需具備良好的服務意識，樹立營銷理念，實現職能導向向客戶導向的轉變。

這時，人力資源管理部門需要思考以下幾個問題：“誰是我的客戶”“客戶的需求是什么”以及“如何實現這些需求”。

HR的內部客戶群一般分三個層面，從上而下依次為戰略層面、運營層面和基礎層面。

戰略層面的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、文化、人才、制度等方面。這就要求HR根據企業的發展戰略，設計相應的人員配備戰略。此外還能積極洞察組織環境的變化，及時調整人力資源戰略等。

運營層面的需求主要來自直線經理，該層面要求HR要了解企業的主要產品和業務，確保人力資源部門與其他業務部門保持步調一致，通過有效的人力資源系統驅使商業成功。

基礎層面即來自廣大企業員工的人事服務需求，主要涉及員工的錄用、培訓開發、薪酬支付等事務。這個層面的需求往往相對同質，因此，存在規模化、標準化的可能性。

正是基于以上對不同層面客戶群體的劃分，目前，國際上很多著名公司已經將人力資源部定義為三種角色：共享服務中心（SSC）、專家中心（COE）以及業務合作伙伴（BP）。三種角色的關系為，SSC主要提供HR的標準服務，從而幫助BP和COE從事務性工作中解放出來。BP主要用于挖掘內部客戶需求，確保HR貼近業務需求，并提供解決方案。COE負責設計業務導向的HR政策、流程與方案，并基于HRBP反饋的業務需求，在公司整體框架下保留適度的靈活性。

招聘高級人才，對很多企業來說，仍是一件頭疼的事情。對于HR來說，需要認真審視一下自己的工作模式和方法，學會像獵頭那樣做招聘。

首先，職能導向轉為業務導向。專業的獵頭公司在接到客戶委托后，都會詳細分析企業所處的行業情況、企業的組織結構、發展戰略、崗位需求等具體信息，并據此展開搜索。企業HR在招聘之前，應像獵頭一樣，準確把握企業的用人需求。HR作為專業人士，應該保證企業有人可用。但真正要用人的是相應的業務部門，他們對于職位需求、用人標準的把握更加精準，所以，HR需要與用人部門通力合作，了解真實的職位需求，形成一定的判定標準，然后才能“按圖索驥”。

其次，主動出擊。企業的人才需求與日俱增，隨著新一代人才主角思想及就業觀念的變化，HR們在人才市場、網絡渠道上發發招聘廣告，然后坐等人才主動上門的時代已經成為過去。如何破解人才招聘難題？答案就是像獵頭一樣主動出擊。

HR主動出擊第一招就是在海量人才庫中進行簡歷搜索工作。在運用先進的搜索引擎技術，搜出符合要求的簡歷后，不是急于打電話找人面試，HR還有一項重要的工作要做，就是根據職位需求對簡歷進行判定和篩選。

相對于主動投遞簡歷的求職者，HR通過簡歷搜索和篩選后確定的人選，他們的求職意愿也許并不明確，這就需要HR做好企業宣傳員及職位講解人的角色，消除這些非求職者的顧慮，讓他們了解企業的優勢和發展前景、個人的發展空間和平臺。

最后，員工推薦。國際第一大律所——貝克-麥堅時律師事務所通過員工推薦的方式引入新員工的比例大約占5%。該律師事務所的人才推薦計劃規定，如果被推薦的技術或者法律人才獲得公司錄用，推薦者將獲得5000英鎊的獎金，如果推薦的后勤人員被錄用，推薦者將獲得2000英鎊。思科對員工推薦的鼓勵機制更別具匠心：介紹一個人來面試就給員工一個點，通過一道面試關相應增加一個點，如果人才被公司錄用，推薦者就會得到一筆獎金，而累積的點數則可以折算成海外旅游等獎勵項目。

實際上，很多國內外大公司都像思科和貝克-麥堅時一樣，非常推崇員工推薦，甚至不惜為此支付高額報酬。他們認為，通過這種方式加入公司的員工可能對公司有著更深入的了解，在日后的工作中往往表現得更優異，忠誠度也更高。

不過，員工推薦也有不足之處。“物以類聚，人以群分”，這種招聘方式容易摻雜個人情感，員工可能結成幫派，特別當發生利益沖突的時候，可能誘發集體跳槽事件，給企業造成難以估量的損失。英國特許人事和發展協會的顧問安吉拉·巴倫給企業的建議是，將員工推薦計劃作為平衡招聘做法的一部分，而不是作為主要招聘渠道。

與獵頭公司共舞

關鍵點：合作共贏

記者：“我們的心愿是走獵頭的路，讓獵頭無路可走。”拉勾網創始人馬德龍曾說過這樣一句話。近幾年，移動招聘迅猛發展。BOSS直聘更是推出讓老板直接與人才溝通的模式。拉勾網、內推網以及快簡歷等“去獵頭”模式們能成為獵頭行業的“終結者”嗎？互聯網時代，獵頭行業究竟價值幾何？

王輝耀：最好的高層選拔方式應該是企業內部的培養和提升，然而，“冰凍三尺，非一日之寒”，企業內部高層人才的培養需要長時間的積累。當企業處于轉型期，或欲開拓一片新疆土時，高層人才的外部招募有時是不可替代的。企業都有自己的人力資源部門，為什么還要花錢找獵頭？

首先，作為企業中舉足輕重的角色，高端人才的招聘工作顯得尤為重要，任何一個小小的疏忽，都可能給企業帶來無法估量的損失。在信息、人手等種種限制下，HR們在高層人才招聘方面常常心有余力不足。獵頭的出現消除了HR的煩惱。作為捕獵高層人才的行家里手，獵頭對人才市場的情況更清楚，比如某領域內，適合某職位的高管都有哪些人，什么樣的條件可以讓他們動搖，獵頭能夠做到快速出擊、精準捕捉，最重要的是看似“驚心動魄”的一幕幕卻都是“靜悄悄”完成的，這恰恰滿足了公司的心愿：招聘的高度保密保證了高層平穩過渡，公司正常運作，不給競爭對手任何超越的機會。

其次，優秀的高管大多不是“招”來的，而是“挖”到的。企業青睞的高層人才大多在競爭對手那里，正如一位資深獵頭所言，對于如此敏感的話題，還是“讓獵頭來當壞人吧”。當然，也有一些大公司選擇與獵頭共舞，主要出于自我保護的考慮，因為獵頭不會挖自己客戶的人才。

互聯網正在改變著世界。十多年前，電話還是獵頭的主要工具。十多年后，搜索引擎成了人才搜索的重要利器。許多獵頭公司都在研究如何利用新技術更高效地工作，不過，企業應該清醒地意識到，無論技術多么先進，人與人之間的會面溝通都將是無法替代的，獵頭的核心價值體現在為整個招聘流程提供的專業服務。我國獵頭行業起步較晚，門檻較低，獵頭市場魚龍混雜，企業如果不加分辨就與獵頭公司簽約合作，后果或不堪設想。因此，選擇什么樣的獵頭公司合作，考驗著人力資源管理者的認知水平。

首先，選擇優秀的獵頭公司。

聽業界口碑。優秀的獵頭公司都非常重視聲譽，擁有良好的口碑。“記住，你是一名顧問，而不是小販。”光輝國際創始人Richard Ferry就一直這樣要求自己的顧問。正因為珍視信譽，光輝國際才贏得了信任，擁有了良好的業界口碑，其超過80%的客戶都是“回頭客”。

看操作流程。嚴謹與規范的獵取流程是保證獵頭公司推薦的候選人能勝任工作的基本要求。專業的獵頭公司在接到客戶需求后，會嚴格按照一系列操作流程進行。從詳細了解企業背景開始，依據職位需求圈定潛在候選人的獵取范圍，在對候選人一系列嚴格面試及背景調查后，才會將合適的候選人推薦給企業。

其次，識別“金牌”獵頭顧問。獵頭公司的知名度固然重要，獵頭顧問本身的素質也很關鍵。很多時候，一個獵頭項目的成敗往往取決于獵頭顧問。

看成功案例。選擇獵頭公司時，一定要和獵頭顧問見面談一談，了解一下獵頭顧問擅長的領域、做過的成功案例。看獵頭顧問的成功案例時，不能僅看客戶名氣，更要考量客戶招聘職位的層次、人才的稀缺性等因素，全面科學地評估獵頭工作的難度，這些才是獵頭顧問“真功夫”的最好體現。

辨顧問素質。良好的溝通能力是獵頭顧問的必備素質，這是深入了解客戶需求，并將其準確傳達給候選人的基本要求；獵頭顧問還應具備深厚的法律和人事知識，從而可以為候選人的離職以及錄用等過程提供專業幫助，為人才的順利流動帶來有益指導；專業的獵頭顧問還可以為人才提供職業規劃設計，幫助候選人完成職業轉換，實現價值提升。獵頭顧問的專業水準是獵頭公司服務品質的真實體現。

除了HR與獵頭的相互配合外，企業管理層也有很大的發揮空間。比如聯想和IBM都有導師機制，這種導師往往是公司的中高層管理干部，他們會從專業的角度，對新員工的心理進行輔導，將企業文化很好地傳遞給員工，從而幫助新人較快融入到企業。

總之，對高端人才的渴求已成為眾多企業關注的焦點。獲取高端人才一靠內部培養，二靠外部“打獵”，相較而言，后者周期更短、見效更快。對以事擇人，以業選適的擇學而言，高端獵頭機構更擅長專人做專業事。通過獵頭，企業可以花10萬元傭金聘請到別人花了500萬元學費培養出的精英，帶給你交納1000萬元學費才能獲得的經驗。中國獵頭企業天然具備“本土化”優勢，加之外資獵頭多年為我國培養的行業人才，也許某一天，中國獵頭行業能媲美IT行業，誕生一批可與國際著名獵頭企業分庭抗禮的中國獵頭公司。

記者手記 解夢“從職到值”

曾在網上看過一個段子，三個貴婦坐在一起喝咖啡，一人炫耀其愛瑪仕的手包，一人炫耀其巴寶莉的羊毛披肩，此時，另一位女士接到保姆電話，告訴她意大利服裝設計師明天會親自為她定制的旗袍做第二次修改。所謂低調的奢華，不過如此吧。

一潮人設計師說過，去商場買衣服，是衣服挑人；而定制才是人挑衣服，適合自己的才是最好的，這就是定制的藝術與魅力。而這其中，最重要的一環就是——找對定制師。

這種個性化的消費趨勢已延伸到各個領域，其中在招聘市場尤為明顯。求職的員工千千萬萬，合適的人才萬里挑一。正如杰克·韋爾奇所說，招人可不是一件容易事，而且這件事非常重要，關乎公司能否成功。在工業化、信息化、互聯網交雜的時代，老板們都在做著高管“從職到值”的夢，而HR多無力捕捉到高端人才。

木桶定律講，小眾群體的真實需要，恰恰就是企業真實的缺陷。一只水桶能裝多少水，取決于它最短的那塊木板。企業成敗的關鍵，取決于能否招到關鍵人才。有效管理者的擇人任事，要以一個人是否與組織價值匹配為基準。

“定制師”不是傳統“裁縫店”，獵頭們不僅會從組織架構、企業文化、職能分析等元素上分解，還會在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面提供清晰的私人定制運作流程。招聘的工具、技術變得越來越個性化、專業化，對招聘人員的素質要求也越來越高。從這個角度看，選什么樣的人作招聘是招對人的前提。HR再不要有把人招進來就了事的心理，要像獵頭一樣招聘，抑或與獵頭攜手，通過勞動的分化將資源分配到整個招聘過程中。

“擇”學之于高端人才，其本質是對人才競爭價值鏈的認知，價值鏈就是增值鏈、再造鏈、協作鏈。這是邁克爾·波特度量從職到值的尺度。