企業發展階段與HR的角色定位

楊墨宇

曾與許多HR討論過這樣一個問題，HR在企業里究竟扮演著什么樣的角色。幾乎百分之百的HR一致認為，至少，HR不像傳說中的那么重要。不管我們承認與否，對于企業而言，最重要是要生存下去，有錢才有明天。因此，市場部、財務部的地位永遠是高高在上的。至于人力資源部，那是企業活下來了，需要持續成長時，需要分配資源時，需要培養再生力量時，才被得以重視。因此，HR要找好自己的定位，診脈自己所在的企業處在一個什么樣的時期，再認清自己的角色，發揮自己的價值。有調查機構將組織成長分為創業成長期、機會成長期、系統成長期、分業成長期和整合成長期。各個不同的發展階段各有特點，HR需要承擔的角色定位也不相同。

第一階段：創業期幫助企業擺脫生存危機

在企業成長的第一個階段，也就是企業的創業期。企業在商業模式上沒有定性，尚未完全擺脫生存的危機，生存策略也在不斷探索，所以需要依靠創意產品和市場試錯，通過商業模式的創新和完善來實現經營的突破。

筆者在剛剛創業時，許多HR前來應聘，進來就和我講一大堆戰略發展、風投項目，雖然我知道這些非常重要，但是我當時只是一心為了讓企業活下來，根本無暇顧及這么高大上的東西。當時的我對創業階段的人力資源管理工作只有最基本的要求：

不需要太專業的管理職能，只要綜合行政和人事服務職能，通過日常的考勤、社保、勞動關系的維護來履行人事管理職能；

招募合適的人才最為重要，這里的人才不是指業內一流人才，因為這個階段的小企業根本養不起這類人才，我只需要能夠對商業模式、市場，甚至企業生存起到推動作用的關鍵性人才；

成本導向，所有的人力資源管理職能都脫離不了成本的限制，甚至因為成本原因，都不會有專人負責人力資源，而是由綜合性“大管家”角色來履行職責；

提供穩定的后方支持，為一線市場人員提供一切所需的配套保障服務；

注重組織凝聚力的打造和組織氛圍的構建，雖然創業企業都是個人主義導向，但是在匱乏的物質基礎下，唯有利用企業精神和價值觀的力量，才能夠支撐創業團隊走出迷惑，贏得市場和生存。

最后，創業型企業倡導“全員皆兵”，職能管理人員也需要背負相應的市場壓力和業績指標，總而言之，該階段的人力資源目標：一切為了生存。

第二階段：機會成長期一切為了業務發展

如果有幸找到了特定的商業模式，同時經營過程中現金流也比較穩定，就意味著企業發展已經從“沖浪”模式升級到了“行船”模式。這個階段稱之為機會成長階段。其實機會成長階段也可以分為兩個階段，成長初期主要是形成持續穩定的現金流，后期主要是形成持續穩定的經營利潤。

這個階段的企業發展是不規范的，同時所有的資源和精力都聚焦在營銷和市場突破上。筆者的公司現正處在這個階段，在與多位咨詢專家交流后，我為自己的企業HR做出如下定位：

招聘，主要是針對與市場有推動作用的突圍性人才以及有利于完善產品和服務的技術骨干。筆者所處的蘇州市是一個工資高人才緊俏的城市，由于高科技新興技術企業眾多，而高校數量又遠遠供應不上企業的需求，我們只能去外地高校或同行招人。這就給HR帶來更大的難度。

激勵機制設計，通過績效責任分解和利益分享機制的設計，激發組織內部人員的激情和活力。90后95后員工早已不將錢放在第一需求了。在激勵90后員工時我們陷入這樣一個惡性怪圈：差錢的員工會去更成熟、更好的平臺，他們更有激情更有創造力，這樣使得原本就很優秀的企業越來越優秀；而不差錢或者說不太差錢的90后員工，來到我們這樣的公司，只是為了有一個可以營生的差事，至于每個月多賺點兒少賺點兒，對他們的生活產生不了太大的影響。此時，要想激發這類員工，還要從其他的需求入手。比如讓他們更多地參與到企業的決策中，對他們進行游戲化的激勵等等。

簡而言之，這個階段的人力資源管理開始有了雛形，通過有效分工提高組織效率，通過機制設計，激發組織活力，從而令市場業務持續增長。

當企業發展進入成長階段的后期，只要企業現金流充裕，即使出現短期的經營虧損，也具有應對內外部危機的資本積累。在這個階段，企業的經營系統運行逐漸平穩，同時為了追求組織效能最優，開始探索利用管理的方式來提高經營效率。該階段的人力資源管理實踐，在此前的實踐之外，需要關注以下要點：

開展第一次人力資源戰略規劃，思考如何通過人力資源管理的手段和方式，為業務的有效增長提供人才保障和機制支持；

開展“空降部隊”計劃，針對性引進職業經理人，借助成熟企業的先進經驗，優化企業運營系統；

優化組織結構，通過組織結構和運行機制的調整，激發內部活力，助力業務發展；

搭建系統的培養體系，打造專屬于企業的“虎狼之師”；

招募專業的人力資源從業者，打造專業化的人力資源管理隊伍。

在成長階段，人力資源管理職能初步開始完善，其目的只有一個：一切為了發展。

第三階段：系統成長期構建系統化管理優勢

隨著進一步發展，企業逐漸進入了“主航道”，具有了清晰的戰略意圖和有效的業務模式，進入系統成長階段。

我們將該階段分為上市前和上市后。上市之前，人力資源的具體工作，除了要繼續完善相關管理職能之外，還需要重點關注以下幾方面的工作。

招募行業優秀人才，通過事業愿景和上市目標，利用資本市場溢價，吸引行業內優秀人才加盟，比如資本型人才和專業技術型人才；

中長期激勵手段的設計，尤其是包含股權的激勵機制，通過資本的溢價來吸引、挽留和激勵核心人才；

由于上市公司具備一定的財務要求，所以需要重新來設計績效管理體系，通過業績目標倒逼，構建基于業績的績效管理體系；

人事合規管理，上市公司對于勞動關系、社保等方面具有一定的合規性管理，要著重關注這方面的工作。

經過漫長或快速的等待期，企業終于成功上市，當然，這只是一個里程碑，而非企業發展的終點。上市之后，企業具備了一定的資本積累和品牌背書，此時，企業萬萬不可小富即安，需要重新探索業務發展的空間，思考是否需要開展第二主業，通過多主業、多事業部的方式，打造“艦隊”，這個階段的人力資源需要關注以下幾個要點。

通過多事業部的方式，實現業務的多元化擴張；

干部梯隊建設，打造一支能夠突破市場，帶隊打仗的經理人隊伍；

通過文化價值觀的再造，重塑企業激情，利用夢想來吸引人，用事業來感召人；

單純的經濟性因素已經無法有效激勵核心骨干人才，需要通過構建全面的認可激勵體系，來提升員工的組織歸屬感和凝聚力；

上市是一個規范化管理的過程，所以這個階段的人力資源管理的目的之一，除了發展，就是規范化和系統化。通過系統化的人力資源管理體系，為企業發展提供支撐。

第四階段：分業成長期激活是第一要義

有一些企業，在老板帶領下，從單一主業的上市公司走向多主業的上市公司，甚至成為混合多元化集團。這個過程，就是企業發展的分業成長階段，在這一階段，人力資源管理需要注意以下幾個要點。

建立有效的集團管控模式，如何對事業部和經營實體進行有效且差異化的管控和服務，是人力資源管理必須思考的核心命題；

構建人才發展體系，這個階段單純從外部渠道引人已無法滿足日益增加的人才需求，所以要進行系統化的、分層分類的人才發展體系設計；

建立員工動態管理機制，通過業績、價值觀、意愿、風險等維度的綜合評價，建立日常的盤點和動態管理機制，并將該機制同人才發展機制融合，結合薪酬績效等其他職能模塊，構建整體的企業人才全生命周期管理模式；

分業成長后期，組織能力逐漸達到頂峰，繼而開始走向衰敗。這時，人力資源管理必須幫助企業解決以下問題：

打造平臺，通過總部平臺型功能的打造，實現管控型組織向賦能型組織的轉變，通過賦能平臺的打造，為前端經營實體提供支持和保障；

激活組織，通過內部流程的再造、組織的運營機制和結構的調整，帶動業務體系完成調整，從而打開新的事業空間；

激活個體，構建激發創新創業的相關機制，通過機制的設計，降低創新創業的后顧之憂，同時實現商業模式創新，并孕育出全新的商業實體。

第五階段：整合成長期管理永無止境

如果企業有幸走到了整合成長階段而沒有衰亡，應該已經成為了了不起的集團公司，人員規模數以十萬甚至百萬計，其人力資源工作的復雜程度，已經超越了一般從業者的想象。

筆者曾到一家集團企業學習考察，發現該企業的人力資源部一共有兩千余人，而且還在不停地招募新人。該集團的一位HR說，他們的工作節奏就是一個字“忙”。因為企業已經到達一定規模，船大難調頭，高處不勝寒，此時的企業高層更加如履薄冰，生怕遇到災難性的打擊。

在經營已達一定規模的基礎上，該企業對人力資源部提出了更高的要求，高到連老板也沒有信心能否完成。企業早已將基礎性的人力資源工作外包出去，在內部實行人工智能+HR，員工打卡、考勤、算薪、培訓全部智能化。HR也要跟隨業務人員跑市場、談業務。自下而上，隨時試錯、止損，根據外部的市場環境調整企業的戰略規劃。此時的HR，已成為企業的戰略參與者和執行者。

比如我們熟知的企業，華為、海爾等等。在與這類企業的HR交流的時候我感到，他們不僅僅是HR，還是一個組織的經營者，一個戰略的執行者，甚至是一個小型創業公司的老板。他們也同樣有業績指標，同樣壓力山大。此時，無法定式地說他們究竟扮演著何種角色，只能說存在即合理吧。

我們常說，管理就是實踐，實踐是最好的老師，在這樣的集團企業內，各企業都會根據自身的業務和戰略對人力資源進行重新的定位和規劃。當然，這也不是終點，管理是一盤下不完的棋，隨著企業的不斷進化，人力資源管理也必將不斷地調整職能和定位，從而真正地實現為業務服務，為戰略服務。