山東大海集團有限公司 分之合經(jīng)營管理模式先行者

入選理由：

大海集團分之合經(jīng)營管理模式的實施以點帶面、重點突破。從餐廳改革開始試點，再到公車改革、優(yōu)化人員，不斷在實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為全面實行市場化運作打下了堅實基礎(chǔ)。通過這些“點”的成功，帶動了大海集團市場化運作的發(fā)展進程。

2014年4月1日，大海集團正式實施分之合管理，要求各實體單位參照集團模式分別成立分之合機構(gòu)，配備專門負責人與集團一一對接，做到責任到人，分工明確，銜接有序，落實到位。并在各實體單位全面鋪開，后來又逐步擴大到非實體單位和集團后勤各部門。

分之合實施過程中，大海集團堅持以點帶面、重點突破。首先從餐廳改革開始試點，再到公車改革、優(yōu)化人員，不斷在實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為全面實行市場化運作打下了堅實基礎(chǔ)。通過這些“點”的成功，帶動了大海集團市場化運作的發(fā)展進程。集團下屬各分公司紛紛效仿，在各自內(nèi)部全面實行市場化運作。現(xiàn)在大海集團下屬的所有實體單位、后勤部門和貿(mào)易公司全部實行了自主承包經(jīng)營，與大海集團簽訂承包協(xié)議，自主經(jīng)營、獨立核算，每年按大海集團制定的利潤指標來完成承包任務(wù)，完成的情況直接與目標任務(wù)掛鉤，與工資、年薪掛鉤，與責任掛鉤。“三掛鉤”極大地激發(fā)了廣大干部員工的工作積極性，促使分之合管理模式在企業(yè)內(nèi)部全面鋪開。

為全面調(diào)動干部員工的積極性和主動性，董事長親自發(fā)明制定了“一個基數(shù)、兩個0.5”的薪酬考核辦法，按成本降低進步率發(fā)放工資，即：各實體單位每月的生產(chǎn)成本降低進步率同比達到0.5%以上的，干部員工當月的工資相應(yīng)的上漲0.5%以上。僅進步率一項指標，員工工資月平均上漲了300多元，年收入平均增長4000多元，大海集團全員年收入增長達3000多萬元，公司降低了成本，員工得到了實惠，實現(xiàn)了企業(yè)與員工共贏發(fā)展。endprint