躬耕匠心，讓價值觀有價值

齊向宇

一個合格的記者，一定是細微處見真知。在蘇州峰會上，記者發現了兩個新聞點：一是在國際化蘇州工業園區發現了“中國式管理”企業；二是日本長壽企業研究專家后藤俊夫聽完德勝洋樓代表趙雷的發言后，竟眼含熱淚，將他緊緊抱住。

“日本100年以上企業有25321家，1000年以上企業有21家。日本長壽企業和工匠精神都是向中國學習的。企業要為社會做貢獻，這才是工匠精神的精髓。”后藤俊夫這樣講道。

于是，在有限的出差時間內，記者放棄了小橋流水人家，拉著皮箱撲奔到歐美風情的德勝洋樓波特蘭小街。

“請您拖鞋進入樣板房間。”接待我的趙雷禮貌地提示。

“沒問題。”像往常一樣，我將長長的靴子甩在門外。

都是一磚一瓦一木砌成的房子，為啥它敢向客戶承諾洋樓主體70年保修？體驗過后，我依依不舍地與“豪門”惜別，行至門外，忽然發現靴子被整齊地擺放在門口。四下張望，這里并沒有服務人員。

“這就是德勝的服務，你可能不知道是誰做的，因為我們有一個共同的名字——德勝員工；我們不會因為這樣做而受到獎勵，因為這是深入血液里的價值觀——誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。”

價值觀不是一句口號，它代表著企業的氣質和追求。不是所有企業都足夠幸運成為標新立異的主角，但每個企業都應該對自身品牌有足夠的誠意。工匠精神和企業責任的力量正在一躍而起。這是一種生于大地，長于天空的力量，它所堅守的匠心本色，正在讓價值觀有價值，并深刻地改變西方管理的樣本。本期對話嘉賓德勝洋樓董事長聶圣哲先生，聽他講講，如何將農民培養成產業工人，制造出世界一流的洋樓，將務虛的價值觀做實，成功變現。

以理性解讀人性

關鍵點：價值觀長出獨角獸

記者：在參觀德勝時，有兩個細節引起我的注意。一個是，每個樓層的洗手間外有一個存放手機的柜子，據員工介紹，德勝員工在工作時間不可以隨身攜帶手機，都要統一靜音后放到指定位置。我在想，員工的手機都放在這里，不怕被盜嗎？另一個是，德勝的走廊里有一排電腦，只有這排電腦可以上外網，員工如需查閱資料，可以任意使用，查詢完畢后，立即離開，回到只有內網的工位前工作。這一點我深有體會，電腦屏幕的小角落里總會不時地彈出一些廣告，我好奇打開的結果就是：時間如流沙逝于掌心。通過這兩項管理細節可以看出德勝管理的細致和嚴密。有人說，德勝的成功源自德勝樸素的價值觀。這個價值觀是什么呢？

聶圣哲：首先回答你剛才的小顧慮。如果員工的手機在柜子里被盜，德勝會為員工買一款市面上最新最貴的手機，以作為我們管理漏洞的懲罰。許多企業大談制度高于一切，這并沒有錯。管理是理性的，而把理性和人性結合起來，才是拷問管理者的新課題。我們提到人性，并不是簡單地把它和“人文關懷”畫等號。相比之下，管理者要讓員工在冷冰冰的制度上看到溫情的人文色彩。一個組織的理性和人性并不是對立統一的兩面，而應從理性的角度解讀人性。

我常對員工講，每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，應該對德勝的理念和制度有一種盲從。同時，我們在制度上“把話說透”的同時，文化上還倡導“把愛給夠”。比如德勝明確規定，“員工在商業關系中不可夾雜有任何形式的腐敗行為”。然而，每年都有一些客戶出于感激與欣賞，贈送各種禮物給德勝員工。德勝的解決辦法是，首先把禮品收受情況以簡報形式公之于眾，然后把禮品拿到公司內部拍賣會上進行拍賣，所得款項全部捐獻給德勝下屬的長江平民教育基金會。一方面，員工為教育基金會捐獻了一份愛心，自豪感油然而生，盡管他們并不屬于高收入階層；另一方面，員工自身也得到實惠。

德勝要堅決杜決做出一些不能實施的東西來，包括規章制度。談到德勝的價值觀，其實很樸實：誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。我們就是不讓老實人吃虧，不要把成績歸功于自己，把責任推給別人，把陰謀當智慧。德勝員工必須要遵守制度。我常說，一個不遵守制度的人是一個不可靠的人，一個不遵循制度的民族是一個不可靠的民族。德勝花費了很大力氣細化和完善企業的各種規章制度，如財務報銷、采購規則、質量監督、工程管理、倉庫管理、安全管理、用車規定等。為了保證制度能夠“融入員工的血液”，所有員工在每個月1日和15日晚間都要集中在一起召開制度學習會，每次學習某一制度條例，學習時間為半小時。

當然，并不是有了好的制度環境，就能培養高素質的人才，如果沒有具備良好素質愿意遵守制度的人，制度就成了一頁廢紙。德勝要求員工做君子，最明顯的例子是財務報銷制度——員工報銷任何費用，都不需要領導簽字。費用報銷事關個人信用，主管領導沒有義務為員工擔責。因此在報銷時，財務部首先要宣讀一份聲明：“您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》，否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的處罰，并付出相應的代價，這個污點將伴隨你一生。”德勝建立了一套個人信用計算機輔助系統，任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調查和個人信用計算機輔助系統被發現，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

德勝擁有一個精簡高效的組織結構，管理成本很低。我們不設置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監和經理，上千人的公司一共只有十幾名管理干部。公司提倡“精神貴族”，反對“管理貴族”。所有入職德勝的新員工，無論什么職位，首先參加三個月的體力勞動，勞動合格才能轉正。每位管理者“首先是一名優秀的員工”，每月必須抽出一天參加一線勞動。你在參觀德勝樣板房波特蘭小鎮時，看到院子里掃樹葉的“環衛工人”，其實都是德勝的管理人員。再比如帶你進行全程參觀講解的知識產權與文化中心總經理趙雷，既是部門主管，又是接待員和解說員，同時還兼任司機，平時主管知識產權事務。身為管理者卻像普通員工一樣沖鋒在第一線，身兼多職，一人多能。endprint

用中國式管理建西方洋樓

關鍵點：注重程序管理

記者：這要是在其他公司，像趙雷這樣的工作任務至少需要三個人來分擔。在和趙總聊天的時候，我心里還暗自嘀咕：堂堂部門經理的工位怎得如此不上“檔次”。后來到您的辦公地點，我更加詫異，僅僅是一張咖啡桌，除了幾摞書什么也沒有，比趙總的還“簡陋”。此次德勝之行，我還體驗了世界一流品質洋樓波特蘭小鎮，肅穆的員工教堂、具備工藝美制的別墅、極具人性的家庭裝修等無不彰顯出德勝洋樓管理的點滴細節。據說，之所以稱其為波特蘭小鎮，是因為您當年為美國波特蘭市的美麗所迷戀，決心要在中國也建立這樣的小鎮。這也是德勝洋樓的前世今生。長久以來，一提到精致、品味，我們就會聯想到德國、美國、日本。最近熱播的《國家寶藏》欄目，我們看到古老的中國人是何等的智慧和精細？再看那戚繼光修長城，不也要把責任人的名字刻在石磚上嗎？德勝自成立以來，就用極近完美的標準要求自身，因而形成了中國特有的“德勝現象”，用中國式管理做成了西方品質的洋樓，您認為這其中最重要的因素是什么呢？

聶圣哲：德勝員工經常在心里默念兩句話：“一是，我實在沒有多大本事，我只有認真工作的態度；二是，我怎么又耍小聰明啦，我真的好危險。”與社會上流行“能人文化”不同，德勝提倡平民文化，要求員工做老實人，辦老實事，既不耍小聰明，也不試圖走捷徑。

我曾在美國留學和工作過很長一段時間，期間游歷過四十多個國家，德國人的嚴謹、日本人的細致、美國人的開拓和務實觸動我反思中國的國民性。我認為，中國人首先要培養的是“機械精神”，把日常的工作做到精細、再精細，純熟、再純熟，在此基礎上再談創新和開拓。

在德勝，質量問題與道德問題一樣，是不可妥協的最高原則，是必須堅持的底線。德勝對于木結構別墅的施工規范、質量和精確度要求，不僅達到甚至超過了美國標準。上崗之前，所有施工人員都經過操作程序的培訓，員工人手一本操作規程手冊，從地基、主體結構到水電安裝、油漆、裝飾各個方面，手冊上都有詳細規定。比如在木板上釘釘子時，必須保證兩個釘子之間的距離是六英寸，不能是六英寸半，也不能是七英寸。所有插座上的“一”字螺釘，螺紋都要整齊地呈“一”字對齊。地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出現色差。安裝木地板時，必須將結構地板上的臟物清理干凈，并且把結構地板縫刨平之后，才能開始鋪裝。

為了保證工程質量，不僅有巡視員和神秘訪客經常出現在工地上，還有一名專職的質量督察人員到工作現場一一檢查，不放過任何一個細節問題。在德勝的工地上，督察官擁有至高無上的權力。

為了把質量管理做得更好，德勝還成立了一個程序中心，為各個運營環節、各項工作都制定了明確的操作細則。其中規定，一件事情即使做成功了，但如果沒按程序做，也等于沒成功。比如咖啡屋晴天開3盞燈，陰天開4盞燈；工地巡視上午10點去，下午4點去；招待客人時，服務員每隔15分鐘續一次茶水。這些都屬于非常具體甚至瑣碎的細則。有了這些細化的作業程序，復雜的事情就變得簡單、標準、可控。

程序管理有四大任務：第一，將比較固定的或天天要做的工作程序化。首先要將工作流程程序化。在生產、行政、后勤、服務、銷售、采購、儲運崗位工作中，沒有流程的要設置流程，有流程的還要對流程中的每個工序制訂程序規定，使流程操作有標準、有方法、有約束條件。

第二，例行性工作A——周期性工作的程序管理。有些工作不是天天有，但隔一段時間就要做一次，有相對固定的時間周期。

第三，例行性工作B——經常性工作的程序管理。有些工作既不是天天有，也沒有固定周期，但卻經常有，比如接待外來參觀訪問的客人，有政府的、有企業的、有學校的，他們各自的興趣點不同，時間也不固定，這就要求根據不同的接待對象總結、編制不同的接待程序，到時按程序操作，就能保證接待工作的質量和效率。還有諸如基金會募捐活動、舉辦講座、研討會、慶祝活動、工作會議等許多經常性活動，都要程序化、規范化起來。

第四，非例行性工作的程序管理。有些工作和事情是偶然發生的，并不經常有，也難以預料什么時候會發生，如風災、水災、工傷、事故的搶救和處理等。德勝對這類事情也要求歸入程序化管理。這種偶然發生的事情，每做過一次，就要求及時總結，固化為程序，下次發生同樣的事情，就有程序依據。這就把非例行性的工作變為例行工作，把無規律的事情變為有規可循，有法可依。

比別人認真一點，這就是德勝的競爭力。事實上，德勝不只是“認真一點”，而是對產品質量的重視達到了苛刻的程度。有一次，對于客戶已經驗收的工程，我們發現存在質量瑕疵，毫不寬容，決定推倒重來。因此，德勝不愁沒有訂單，反倒是發愁做不完。每年德勝不得不拒絕一部分客戶，生生地將市場銷售部變成了市場拒絕部。

一個企業的“大”與“強”并不是一個概念。要做強，但不一定要做大。德勝永遠是“以能定產”，而不是“以銷定產”。盡管在建筑行業，德勝只是個規模不大的企業，但卻做出了國內無人企及的一流洋樓。

德勝的新員工入職時被告知的第一句話就是：“在德勝是不可能發橫財的！只能比別的公司好一點，過得小康一點。”把話說透，從一開始就把價值觀不同的人擋在門外。那些夢想著發大財的人，心態不平和，公司很難指望他們能夠安心工作，踏踏實實地把平凡的小事做好。

價值觀有價值

關鍵點：光榮的勞動價值

記者：說到底，還要從統一價值觀開始。如果將管理分為三個層級，那么第一層首先是卓越的領導者帶來的“人治”，第二層是精細化制度帶來的“法治”，最高層則是信仰和價值觀帶來的“心治”。正因為德勝有您這樣一位領導人，帶領員工制定精細化的流程制度，統一員工的價值觀，才成就了以德勝為典范的中國式管理。價值觀的轉換是經營管理的前提，盡管許多企業也認同這一點，但在實踐中往往因為眼前的利益而避開這一點。我聽說曾有老板在德勝學習后回到自己公司，也實行報銷不用領導簽字政策，但一段時間過后老板不得不叫停，因為假賬壞賬太多。我想，這位老板失敗的原因在于他只學了德勝的皮毛，而沒有領悟到其內在的價值觀。將價值觀轉換為生產力，這是德勝的制勝法寶，可否談一下德勝是如何轉換的呢？endprint

聶圣哲：德勝為什么會讓客戶心服口服？就是因為我們對客戶的承諾讓他們感到非常實在。洋樓主體70年保修、回購移動房等措施，這些不是簡單的一句話，而是鼓足勇氣下定決心去面對的。一個企業如果沒有靈魂的東西向員工進行深入的滲透，即使它有一時的輝煌的榮耀，也遲早會出現危機和憂患的。一個企業如果缺乏新鮮和富有生命力的東西對員工進行正確的引導和教育，它即使披上了最優秀的管理外衣，也不會支撐長久的。

在我們談話的過程中，你會看到有不同的員工過來給我們添熱水，煮咖啡。在德勝，給客人倒水是一種真誠和熱情的體現，是對客人的尊重，是給自己展示工作的機會，沒有經過培訓的人大都不能很好地完成此項任務。在一些人的眼里，這種端茶倒水的工作就應該是服務員做的事，是“下等”工作。這種想法是對勞動的蔑視，且占據大多數人的想法。

剛才你問我德勝員工的晉升空間在哪里，不可否認，升職加薪是員工價值的體現，但在德勝，我永遠不會說，“某某一線工人終于通過自己的努力成為管理者。”這不外乎告訴員工，一線工人沒有出息，好好工作是為了當官。在日本，有許多七八十歲的一線工人一輩子服務于自己的崗位，職業獲得感特別強烈。德勝就是要提倡這樣的工匠精神：一線工人一樣可以活得體面，比管理者的工資還要高，讓他們覺得勞動最光榮。

杜絕平庸和麻木，是需要信仰、思想、文化的保障才能做到的，一個民族如果僅有歷史而沒有理性的總結、哲學的提煉、思想的升華，就算有點標新立異，也大多屬于把陰謀當智慧，把無聊當有趣。每個人的心靈都有一個空間，如果不填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的員工主要分為兩類，一類是工程人員，即木工、油漆工、泥瓦工和水電工等施工人員；一類是行政人員，包括行政管理人員和行政服務人員。工程人員的來源主要是休寧木工學校和公司內部推行的師傅帶學徒制度，幾乎所有的木匠都是由德勝自己培養的。休寧木工學校是我在家鄉休寧縣與當地職業學校合辦的一所“德勝平民學校”，學員大多是農村、貧困家庭的孩子。學員入選條件為：家庭成員一要勤勞，能吃苦；二要厚道、誠實，不能有打牌賭博、偷盜的惡習或打架等不良行為。同時，學費遠遠低于培養費用。這些年輕的孩子內心像白紙一樣無暇，你給他們填充的美好越多，他們就越容易成為優秀的員工。

明文規定的勞資關系

關鍵點：雇傭且平等

記者：成立平民學校，讓一線工人活得有尊嚴，在處理企業與員工的關系方面，德勝堪稱人性化管理。但同時，我在翻看《德勝員工守則》時也發現，對待違反公司規定的員工，德勝也是絕不手軟。可以說，德勝的許多管理制度都呈現出這樣一種“矛盾”的情況，您是如何看待這樣的矛盾的呢？

聶圣哲：我們在《德勝員工守則》里明確直白地指出：“我們始終不認為職工是企業的主人，企業主和職工之間永遠是一種雇傭和被雇傭的關系，是一種健康文明的勞資關系。”作為企業的主人，我拼命地使企業發展得更好，使職工能在德勝得到更多的收入，但我絕對不會虛偽地說，我們是兄弟。我們永遠不是兄弟。德勝在處理勞資關系方面，毫不留情地撕去了表面上溫情脈脈的面紗，我最看不慣那種“人人都夸皇帝那件子虛烏有的新衣”式做派。“職工是企業的主人”這臺發動機太老了，已經無法驅動市場經濟的輪子，并不符合產業社會的需求。但這并不影響我們平等相處。人格上的平等并不排斥雇傭和被雇傭的關系，這是我們中國企業最容易搞錯的地方。

健康的勞資關系還包括，“無論職工對企業是什么態度與打算，都必須努力或者起碼說希望自己所服務的企業強大”。簡單、純潔的同事關系是公司健康發展的保證，君子之交淡如水是德勝同事關系的最佳狀態。

因此，在德勝，禁止對公司的職工品頭論足；不得談論其他職工的工作表現及自己對該職工的看法，更不得探聽其他職工的報酬及隱私；不提倡將錢借給同事與他人，也不提倡向同事與他人借錢，因為這種私下的借貸關系可能會導致你與他人的復雜與緊張關系；不得從同事的表情及眼色或無意的話語中猜測同事的內心想法。

由于德勝的許多員工都來自農村，招聘渠道又側重內部招聘，所以老鄉、同村的情況并不少見，因此我們對“血緣關系”進行了特殊說明：禁止有血緣關系的人形成小團體。在同等條件下應優先提拔與上級無血緣關系的職工。在你有權力處理下級職工所犯的錯誤的時候，處罰最嚴重的一個必須是與你有血統關系或是從你家鄉來的人。

“血濃于水”是封建社會遺留的宗族觀念，在現代社會必須杜絕以血緣關系論親疏，提倡“公平競爭”。例如德勝對雙職工問題也做出規定：“為了體現公平，夫妻兩人絕不能在一個公司工作。在公司里戀愛結婚的，不能在同一個部門工作，否則夫妻兩人就會結成一個小團體。”公平與公正永遠是管理的法寶。

優秀是可以教出來的

關鍵點：把農民變紳士

記者：這些細得不能再細的規定再次體現出德勝的管理原則：“把話說透，把愛給夠。”我粗略地回憶一下，這幾年我大概采訪了近二十家制造型企業。這些企業的共性問題都是“用工荒”。于是他們寄希望于獵頭、派遣、外包，周而復始地陷入“鐵打的公司，流水的員工”的局面。這些企業的人力資源部門也淪為公關部門，不停地奔走于企業和第三方機構之間。我也曾問過一些老板，為何不自己培養人才，得到的答復大多是，農民工培養起來難度太大，更不想做行業內的黃埔軍校。作為建筑企業，德勝也是一家以農民工為主的企業。不可否認，農民工是一群低學歷、低起點的群體，如何將他們培養成行業人才，這不僅是企業的痛點，更是我們國家從中國制造走向中國質造的必然選擇。德勝在這方面無疑是成功的典范，您能講一下是如何做到的嗎？

聶圣哲：在我看來，管理的本質就是教育，優秀是可以教出來的。德勝所用的工人大多數不是高學歷者，而是農民出身的工人，但卻造出世界一流品質的產品。中國人智慧非凡，人才眾多。因而在高科技領域，中國要趕超世界先進水平，往往并不像想象得那么難。但中國還有八億甚至更多的農民，把這個群體改造成具有世界先進水平的產業工人，才是真正的挑戰。而傳統產業水平的提升，有賴于克服傳統的惰性和文化痼疾，這無異于一場悄無聲息的革命。endprint

我本身就出生在農民的家庭，我深知那種看人冷眼卻想改變命運的迫切渴望。而今，我有能力幫助這個群體的時候，就要竭盡全力。德勝努力把農民變成紳士。只要在德勝工作滿五年，每個農民工都有機會免費出國考察一次，讓他們出國看看外面的世界。每到年底，德勝請全體農民工到蘇州最好的五星級酒店開年會，讓每位處于社會底層的農民工享受紳士般的待遇，感受高品質的生活，獲得一份自豪感和尊嚴感。

德勝并非只是偶爾才給員工們這樣的紳士待遇。與大部分的建筑工地不同，德勝的建筑工地施工現場整潔干凈，工作服、安全帽以及各種安全設施都齊全；工人不準帶病上班；住宿條件非常好，宿舍有24小時熱水供應，還在陸續為員工安裝空調，一日三餐只要花一兩元就能吃飽吃好。我們還聘請了從醫院退休的德高望重的醫生為員工坐診，除了為員工上五險一金外，還另為員工上一份醫療保險，解除員工的痛點。

把散漫的農民工變成紳士和合格的產業工人，僅僅給予他們紳士般的生活待遇是不夠的，德勝在業務培訓和素質教育方面也是極為重視。我始終堅信一點，優秀是可以教出來的。對于每位尚處于試用期的新職工，公司會做出特別提示：您正從一個農民轉變為一名產業化工人，但轉變的過程是痛苦的。德勝對農民工的改造從最基本的個人衛生開始，如每天至少刷牙一次，飯前便后必須洗手等等。不要覺得這些規定太瑣碎或者太初級，事實上，不少接受過良好教育的國人至今也改不掉亂扔垃圾的習慣。

除了硬性的制度約束，集體的同化力量也很重要。每有新員工加入，德勝都會有意識地把新、老員工安排在一起工作，比如讓9個老員工帶1個新員工，在老員工的影響下新員工很快就會被同化。但是如果比例不合適的話，比如讓7個老員工帶3個新員工，那么不僅新員工不會被同化，老員工反而可能被帶壞。

除了組織內部培養，德勝還從源頭改造這些農民工。自2003年起，德勝下屬的“長江平民基金教育會”捐資在休寧辦了兩所學校，一所是創辦于2003年的休寧德勝魯班木工學校，2010年改名為安徽省休寧縣木工學校，另一所是創辦于2005年的休寧德勝平民學校；一所是職業學校，一所是基礎教育學校。兩所學校都以貧困山區孩子為招收對象。平民學校學、雜、衣、食、宿費用全免，孩子從一年級入學開始接受勞動技能訓練，從最基本的穿衣疊被、打掃衛生，到種植蔬菜瓜果水稻和養豬。

木工學校一天的課程安排，實訓內容至少占據一半。在這樣一個重實訓的地方，木工師傅都是由我親自挑選和把關，有的是我專門到鄉里請來的。木工學校的考核標準是：第一學期，獨立制作一張方凳；第二學期，一根長條凳；第三學期，一張八仙桌；第四學期，一把太師椅。

我經常對員工說，一個平庸的博士未必比一個敬業的木匠對社會更有貢獻和更有價值。職業地位均平等，敬業程度比高低，在職業上比較地位高低毫無意義，人與人比較的應該是敬業精神和工作態度。我有一個好員工，你拿一個博士后我也不換。德勝最認可品行端正且能吃苦耐勞的人才，因為只有這樣的老實人，才能把洗馬桶這樣的小事做到極致，才能做出客戶放心的產品。

我是一個理想主義和實干主義的復合體，我的目標原則是，啟蒙一個算一個。啟蒙工作是一項艱苦的工作，某種意義上來講屬于實驗主義哲學的范疇，實驗主義哲學和教育是密不可分的。我常說，無知導致無恥，許多人的無恥很大程度上是沒有啟蒙導致的。

啟蒙是教育的起點

關鍵點：投建酒店學校

記者：您的這番話會讓一些接受高等教育的人汗顏，即便是一些被認可的精英分子，心靈深處也會下載一些垃圾程序，清理起來很困難，更別提填充美好。這都是啟蒙教育沒有做好。啟蒙沒有捷徑可走，這是啟蒙的倡導者和被啟蒙者共同完成的一個艱苦、漫長的有效教育的過程。所以才會有諸多質問：“國內教育為什么培養不出諾貝爾獎獲得者？”“大學為何培養不出企業需要的人才？”在德勝采訪的過程中，我還參觀了另一個“景點”——詫楷酒店管理學院。在這所堪稱世界上最小但最精致的大學里，我隨處可見的是一群年輕的紳士和淑女，他們舉止得體，禮數周全，談吐大方，業務精湛。您是如何想要辦這樣一所學校的呢？

聶圣哲：在美國的商業社會中有這樣一句話：拼命地掙錢，拼命地省錢，拼命地捐錢。美國是最發達的商業社會，但在美國高尚的商人隨處可見。人類不應該是靠恨和報復去維系的，而是靠信任與愛。

對于大多數員工來說，都出生在平民家庭，我們不是高干子弟，又沒有萬貫財產可以繼承，只有靠自己的雙手勞動才能夠在社會上立足。如何在起點低的現實下改變命運？自己努力的同時，還要有一個學習的平臺。這就需要企業家承擔起這份責任。“詫”，也就是“人言”和“屋宅”，做教育、做酒店都是服務于人，著眼點在人；“楷”，我們要做酒店管理學院中的楷模。投資辦詫楷酒店管理學院，目的正是踐行我的教育理想——“養活教育”，把孩子當“寵物”養，當“人物”養，都是不對的，孩子就是一個未來要獨立生活的普通人。做好自己的事，不給別人找麻煩，就是“養活教育”最基本的表現。

詫楷的學生入學前，需要手寫一份入學申請書，講述為什么選擇詫楷、對學校的期待、對未來的規劃。這份申請書，會作為學院判斷是否接收該學生的依據之一。入學之后，德勝的員工有員工守則，詫楷的學生亦有詳盡的學生守則。這些細則不是擺設，詫楷實行學分制管理，每位學生總學分30分，三年里每違反一條規則，扣一分，積極參加小組及活動，有適當加分，如果30分扣完，即被勸退。endprint

學院有非常嚴格且具體的要求，大到出勤、衛生，小到妝容的濃淡、一瓶飲料一個杯子的擺放。比如，吧臺的打掃標準是，一應白瓷杯碟不能見一絲污漬，吧臺臺面不能有一點灰塵和毛發……每學期期末，家長會收到一張學生評估表，評估標準有禮儀禮節、儀容儀表、守時、誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑、團隊合作、溝通技巧、對細節的關注、獨立思考。每一條標準之下，又包含非常多的細則，由此形成詫楷自身的評價體系。

學生畢業后同時拿到三種證書：第一種是美國酒店協會教育學院頒發的國際證書。第二種是大專文憑即網絡教育，國家教育部認可，正規國民教育序列文憑。第三種是藝士學位證書。藝士學位獲得者畢業后，可從事工、農、商、軍、中小學教師、律師、會計師、各類設計師、表演、導演、公務員等工作。從詫楷畢業的學生，就業都非常好。據統計，國內重點大學酒店行業相關專業畢業生的留任率約6%-7%，而詫楷學院畢業生的留任率是50%以上，其中很大部分任職于五星級酒店。

無論是休寧木工學校，還是詫楷酒店管理學院，我們的目標是幫助每一個學生找到適合他的位置，這個位置不一定是總經理，有可能一輩子就做一個資深的服務員、領班，甚至結婚做一個好丈夫、好爸爸、好媽媽，在家里開微店，做水果微商，我們覺得都很好。成為一個好爸爸、好媽媽、合格的員工、好的公民，這是最重要的。歸根結底，我們教育的目的不就是這個嗎？

記者手記

價值觀管“三天”

企業界流傳一個段子：一天，關明生在與馬云神侃很久后，突然問道：“我們講了那么久的目標、使命、價值觀，有沒有寫出來？”能說會道的馬云整整沉默了一分鐘，最后不得不承認，“沒有，從來沒有寫下來，只存在腦袋里。”

“那好，現在就寫下來。”當天，他們花了七個小時整理出公司價值觀，據說有39條。此后又花了三個月時間，做成了PPT。高管中有人嗚呼，“搞出這些矯情的公司使命、愿景、價值觀如此虛的東西，還不如接兩個電話，對客戶有點幫助。”

德魯克的代表作《管理學》中說：“管理不僅是一門學科，還是一種文化，它有自己的價值觀、信仰、工具和語言。”中國式管理也有管理之道，即所謂道、法、術。這個“道”就是價值觀。價值觀管理不同于技術和資本，它練就的是一種價值貢獻思維，在成效中成長。“我能貢獻什么？”這就是價值觀變現的開始。

到訪德勝獲知，他們的管理決策背后，都含著對人性的假設。人性既包含情感，也包含欲望。情感也包含眼前的工作態度，而欲望更多是與未來的可能相連。未來的昂貴就在于價值觀。

有這樣兩個力工，以手為工具，一起搬磚。十年后，一個億萬身家，一個仍在搬磚。他倆到底差在哪？思維本身不值錢，價值觀才有價值。思維只支配搬磚的動作，價值觀裝著人生方向。正如宋氏三姐妹，雖為一母所生，但卻價值觀各異：一個愛錢，一個愛國，一個愛權。

通常把創業者的動機分為三個類型：貧窮推動型、機會拉動型、價值導向型。孔子之所以成為圣人，因其“雖不能至然心向往之”。此然價值導向型。看那些長壽企業也大抵屬價值導向型。

世上一切資源都會枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是價值觀，因為它有不斷優化的價值能量。這種價值能量不會像一般小企業主那樣，每天總是十五個木桶打水——七上八下。梁啟超早在一百年前就說過，如果沒有價值觀，人就失去了元氣，要放飛價值認同這個思想精靈，讓價值觀寓于利益觀之中。

企業的價值觀管理只須管三天，一，天天想明天，強調戰略性；二，天天想今天，強調有效性；三，天天想昨天，強調執行性。

企業的品牌一定是抱著價值觀的。endprint