請悅納領導的善變

楊墨宇

五年前，我還是一名職場員工，年輕氣盛，總想體現自己獨特的一面。無奈，人在屋檐下，不得不低頭。滿懷個性和激情設計出的網頁，被主管一句話就否定了。誰讓他是領導呢？即使再不情愿，也要按領導的思路改。最讓我忍受不了的一次是，我按他的思路修改好之后，領導還是不滿意，研究了一下午，最后敲定的方案就是我最初設計的模板。一時間，那種長期以來的不滿和憤怒瞬間爆發出來，大喊道：“你變來變去，不還是我最初的方案嗎？這樣折騰人有意思嗎？我不陪你玩兒了，誰愛伺候誰伺候！”結果當然是我收拾東西走人了。

后來，我自己創辦了公司。有一次在薪酬制度討論會上，我和幾位副總爭執起來。一位副總對我說，“我真是受不了你了，你為什么總變呢？我們到底應該執行哪一個方案呢？”我忽然想起五年前的自己，也是那樣的憤慨，那樣的無奈。是啊，為什么領導總是變來變去呢？

善變本無錯

在我走過的幾年職場生涯中，遇到過許多領導，有主管、總監、總經理、副總裁，CEO；也做過領導，成立了自己的公司。我曾在心底，無數次地罵過我的領導，不是他們的人品有問題，更不是他們故意刁難我，而是因為他們總變，在心理上將我折磨得生不如死。在我做員工的時候，我是多么想要把工作做好，我思考了多少業務的可能性，領導的一個決策對我有多么大的動力。結果，我信心滿滿的，領導卻變了。

我想，你一定跟我有過類似的經歷。而且這種經歷，還會一直伴隨著你未來的職場生涯。因為我現在也是一家公司的老板，對此有些體會，今天就來解開你的心結。其實，領導并沒有錯。“這個世界上唯一不變的，就是變化。”作為一個領導，如果不變，那才是最可怕的。善變的領導都有以下幾個特征：

思維很活躍。一方面，對剛布置的工作會馬上就想得到結果；另一方面，很快會徹底推翻原來的工作要求，完全不管工作是否已經開始，是否已經投入。開闊的眼界、周遭變動的環境以及身上所肩負的責任，讓老板有時像個不受控的“瘋子”。

多是知識型老板。他們或擁有高學歷或高修養，或草根崛起，但學習能力強，一直不斷地從各個渠道吸取知識養分，不知疲憊，完善自我。知識型老板的才能，是其善變的根基，他們對工作的衡量標準，永遠都是質量大過數量。

完美主義者。當你遇到一個完美主義者老板時，你才能體會那份陪他煉獄的心情。那些小到措辭用語、格式排版等看似不太重要的細節，就會浪費你很多工作時間，斗志也隨之而去。員工心里只有一句話：不是細節決定成敗，而是細節將我打敗。

容易偏聽偏信。一方面，他們不拒絕環境對自己的影響，但也正因為這種開放的心態，讓老板自己會很容易受他人影響。

因此，作為員工要有幾點共識：無論是公司的 CEO，還是你的主管，他們都希望公司成功。前者更多是公司成功帶來的直接受益，后者可以得到更好的薪酬。那些變來變去的“討厭的家伙”，也是發自內心希望公司越來越好的。

其次，他們的智商并不低，至少，大多數并不比下屬低。

最后，在處理公司事務的時候，他們知道的上層信息比你更多，同時，思考的視野也比你更大。

結合這三點，我們可以得出一個結論：

他們不愚笨；

他們出發點是好的；

他們做出決策的部分原因，下屬有可能是不知道的。

善變是領導力

作為領導，要讓自己更有領導力，就要有一張善變的“臉”。既有冷酷的一面，也有熱情的一面。你要知道什么時候應該變得冷酷一些，什么時候應該變得熱情一些；什么時候應該“壓一壓”你的下屬，什么時候應該“捧一捧”你的下屬。

這就像倫敦商學院組織行為學教授羅伯特·戈費提出的“冷酷的同理心”。一個優秀的領導要向下屬提供“他們所需要的東西”，而不是“他們想要的東西”。

馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼對此也有同樣的看法，他談到了一個“殘酷的愛”的思維方法，“一個優秀經理能同時保存兩種矛盾思想，即堅持工作高水準和關愛員工，并有效地運作”。

也就是說，你要有一張善變的“臉”，這一點在松下身上表現得十分突出。為松下幸之助工作將近25年的六笠正弘對松下的的評論是：“他一向謙卑為懷，對每個人都畢恭畢敬。”在對零售商的感謝大會上，他連小店員都會行恭敬的鞠躬禮，然后為他們倒一杯清酒。但就是這樣一個充滿熱情的松下，批評起下屬來卻非常冷酷。有一次，他信任的下屬后藤未經請示就擅自變更了承包定額單價，松下知道后，守著客人的面大聲責罵后藤，客人出面求情也不肯罷休。松下一邊罵，一邊用手中捅爐子的鐵通條使勁敲打火爐，直到把通條都敲彎了。后藤本來就患有貧血的毛病，在這陣暴風驟雨的責罵聲中，悔恨交加，當場昏倒了。第二天剛上班，松下親自給后藤打電話：“后藤嗎？我沒有特別的事，只想問一下，你是否還介意昨晚的事……沒有就好了。”

我們發現那些優秀的領導人都有一張善變的“臉”。像曾國藩、柳傳志，包括安迪·格魯夫、比爾·蓋茨等都擁有或曾經擁有非常善變的領導風格，他們有時會表現得很冷酷，有時會表現得很熱情。

要想成為一名優秀的領導者，冷酷與熱情都是不可或缺的，如果只是注重熱情而缺乏冷酷，那么，你和你的團隊終將一事無成，不會有好的業績；如果你僅僅只是冷酷而沒有熱情，你或許會在起初取得一些微小的成績，但從長遠看，卻很難有所成就。因為你的下屬會疏遠你，甚至離開你。

以不變應萬變

在外企工作的孫小美是一名活動策劃專員，剛到公司時，她覺得上司是一位很好相處的人。孫小美第一次把擬好的提案拿給上司看時，上司瀏覽了一下提案，笑了笑說：“好，好，不錯不錯！”聽到贊美，孫小美的內心特別滿足。于是回到工位就開始準備這個提案的后續工作，可是沒想到等到提案真正要落實操作的時候，上司卻提出很多意見，認為這里不對那里不妥，最后孫小美不得不連續兩個通宵加班趕出另一份提案。endprint

隨后她再次匯報提案的時候，領導還是那種態度，但這次她得到上司的贊美后，并沒有像上一次那樣立即執行，而是跟領導討論了里面的一些小細節，盡管調整了很多，但總比上一次要好很多。“領導的心海底針啊。”孫小美暗自嘀咕。

接受了這一事實，作為員工，不妨把“領導的多變”也當成一種和天氣變化一樣自然的事，以心平氣和的姿態悅納它。有句話說得好，“改變自己能改變的，接受自己無能為力的”，既然不能改變領導的行為和思維方式，那么只有調整自己，雖然剛開始可能不太適應，但完全可以把這當成一種挑戰。

其實，領導做決策變來變去，主要有三種原因：第一，他得到了更新鮮的、更重要的信息。第二，他進行了二次思考，得到了他認為更靠譜的結論。第三，他忘記了自己此前做出的決定。

領導決策有變，這是個永遠逃不開的問題。那么如何讓自己成為領導眼中雪中送炭的溫情角色呢？

第一，要善于提問。“你得出這個結論的主要原因是什么呢？是不是你得到了一些我不了解的信息？”找準時機，問出這句話，如果你的老板搪塞了一下沒有說，不要追問，馬上去執行就好。但你要清楚，你已經留下了一個“很聰明”的印象。而如果你的領導對你說出了實情，那么恭喜你，你已經成為了他可以透露秘密的對象。他對你的信任，已經在不知不覺間，前進了一大步。

第二，要敢于反駁。“你說的這個思路我理解，但是，根據我在一線的經歷，有以下幾個問題，可能會產生。”當你發現老板的結論與你所知道的實際情況不符的時候，一定要大膽地說出這句話。當然，注意你的語句結構，應該是“肯定+困惑”，千萬不要采用 “直接否定”。其次，堅信自己對于一線的情況有絕對的發言權，因為你才是親眼見證的人。切記，不要據理力爭，不要讓你的領導難堪，該偃旗息鼓的時候要知難而退。因為，你要清楚，無論接下來老板做出怎樣的回應，在他心目中，你已經成為了一個“務實、敢于挑戰”的好員工。

第三，要及時提醒你的領導。“現在你說的這個結論，和你之前說的不太一樣，發生這種變化的考慮是什么呢？”這句話，其實是最簡單的了，只要你敢說，且不要多說，目的就已經達到了。接下來，順其自然就好了。因為你成為了他的記事本，他對你的喜歡，已經不言而喻了。

第四，讓自己更專業。善變的領導多為知識型人才，為了能更好地應對他們，我們必須從各方面加強學習，拿出具有說服力的方案與領導交流，只要你有足夠的底氣和信心，相信領導會接受你的提議。

同時，作為領導也要明白，下屬面對多變的領導，會想要探索領導者的內心，想了解領導為什么變來變去，多變的原因在哪里，以免做無用功。而大多數領導者很忙碌，缺少與員工個人層面的溝通或鼓勵。這就造成了員工與領導者之間的距離，慢慢地，這種工作關系就會使員工的工作意愿降低。

領導可以通過與員工分享自己的想法，拉近與員工的距離。當員工能理解領導者內心的想法時，他們會變得更加積極，會傾其所能做到最好。即使領導主意多變，他們也能理解，不太會介意做的過程中有多少變數。而且好的員工也會想辦法按照最終目標，提出更好的實施建議以供領導選擇。endprint