實施績效管理須先上下同欲

金大松

績效管理與組織變革一樣，面臨的阻力除了利益博弈，還有舊習慣的難以改變。所以，大凡改革之舉，必先進行思想的教化。其目的，無外乎使上下一心，眾志成城，改革之成功才有可圖。為了使績效管理形成推動目標實現的良性循環，企業也應該對員工實施相應的引導，通過理念、行為與業績之間的邏輯推演關系論證，來形成企業上下對績效管理的認同。“兵圣”孫子在他的關鍵制勝要訣中提出“五勝之道”，其中一個關鍵就是“上下同欲者勝”。筆者認為，企業實施績效管理前，至少要在員工中取得四大共識，如此方能求得“上下同欲”的力量。

共識一：管理只對績效負責

管理是什么，這是管理觀的問題，是行使管理活動的思想源頭。我們之所以要關心管理觀的問題，是因為在管理行為中，人們普遍存在一些誤區。譬如，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。

那么，正確的管理觀是什么呢？答案只有一個：管理只對績效負責。

企業的績效包含效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，需要在取得好的效益的同時，又要用最短的時間達成目標。

因此，無論企業采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的。因此，不同企業在管理實踐中需要不斷地優化和創新管理方法，這也是不同企業在績效管理模式上存在差異的主要原因。

共識二：明確責任，突出重點

使勞動生產率最大化的手段是分工——這是一百年前泰勒提出的科學管理原則，至今仍普遍適用。

管理活動是以任務開始的，當任務足夠繁重、復雜時，由一個人來完成效率會十分低下，專業化分工，即由不同專長的人來完成任務中的某一環節就成為管理活動的第一選擇。因此就有了管理制度中最為基礎的一環：責任。透過責任的劃分與驅動，讓分工的各個環節在預定時間和要求下，完成最優且效率最高的合作。

但是，分工也不是完美無缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在實現有效的合作時，就可能因為認知的局限帶來困難。因此，開展績效管理首先要打破這種認知上的局限，彌補專業分工天然的“缺陷”，它將為現實的管理活動處理好三個關系：

個體與整體的因果關系

盲人摸象的典故我們都熟悉。在一個復雜的組織中，任何一個人對組織總體任務目標的認識，也許就如摸象的盲人般只見局部不見整體。員工在共同完成各自分工的時候，也許會各執一端，造成組織資源的消耗與浪費。績效管理就是從戰略目標分析到績效改進措施的落實，均形成一個如何高效完成組織總體目標任務的嚴密邏輯，在績效管理活動的安排下，個體的行為與整體的目標得到系統的安排。

上級與下級的認知關系

上下級之間是一個任務委托的關系，按理說，在認知上應該不會存在太大的問題，但是，在以智能工作為主的今天，工作任務遠比手工業時代抽象和復雜，上下級對任務重點的理解常常發生重大的分歧，而且這種分歧一直以一種隱蔽的、互不理解的狀態持續著。

實施績效管理，從績效計劃的制訂到績效輔導面談的安排，無不是在一種穩定的機制下，確保雙方對任務重點、行動期望達成共識，消除分歧。

重點與全面的聯動關系

任務的各項要素如同一張大網，要素與要素之間有著千絲萬縷的關系，越是想要面面俱到，反而越是耽誤任務的推進。

從技巧上講，我們應該從復雜的任務中找到幾個既重要，又相對沒有做好的“點”來施加重點管理。把這些“點”從復雜的任務中提拎出來，具有牽一發而動全身之效。

績效管理中，選擇關鍵考核指標的功效就是如此，它幫助我們了解關鍵成功因素，并對關鍵行為施加影響，讓工作效能變得更加高效起來。

共識三：建立信心，傳達價值

人的行為的源頭就是一個“信”字。就績效管理而言，就是要相信績效管理對企業和員工都能起到積極的作用。談及此，不妨先看看績效管理對經理人有哪些價值。

管理泰斗德魯克曾經說過：“績效是組織生存的唯一目標，衡量一個經理人成就的唯一標志就是他的工作績效。”英特爾公司前董事長和首席執行官格魯夫也有一句名言：“經理人工作的產出，既不是他所做的工作計劃，也不是他召集下屬開的會，更不是他本人具體做的事，而是所帶團隊的績效。”格魯夫以此來說明經理人一切工作的焦點就是做績效，反之則說明這個經理人連管理工作的核心都沒有抓住。IBM前董事長郭士納也常用“員工只做你考核的，不做你倡導的”這樣的話來強調績效管理對經理人的必要性。

對于職業經理人的個人發展而言，金錢、地位、平臺等等都是別人給的，只要是別人給的，最終都可以被拿走，而只有一樣東西是別人無法取走的，那就是創造績效的能力，這才是一個經理人職業發展的戰略性資源。

所以也可以說，學習績效管理技能是現代職業經理人必修的看家本領。因為績效管理發揮的四大功能是管理叢林中獨有的：

功能一：提升績效，持續改進

績效管理活動是通過系統、有目的、有標準、可追溯的管理工具去更高效地實現提升績效的目的。它彌補了經驗管理隨意性大、系統性差的不足，讓能力在績效活動中得到有目的的改善。

功能二：推進日常工作的工具

工作任務的推進不能僅靠企業倡導與員工自覺，更應當有一個準確的著力點，如果管理者不了解員工的工作進度及表現，一切推動的努力都會顯得蒼白無力。實施績效管理恰恰是一個由目標到反饋最完整的PDCA循環工具。endprint

功能三：發揮區分與強化功能

德魯克說過，沒有區分就沒有管理。強化可以分為正強化和負強化，績效管理活動確立了評價的標準，也實施了對優劣的區分和對獎懲的強化，自然會對行為形成良性的驅動。

功能四：發揮導向功能，提高員工素質

對于組織來說，什么是最重要的？什么是組織最倡導的？績效管理的手段最有力量地讓管理具有導向性，從抽象的認識變得具體起來。績效管理對員工的價值也重點表現在四個方面：（1）個人目標管理對事業成功影響巨大，而績效管理就是目標管理的工具；（2）績效管理可以幫助員工發現欠缺并不斷超越自我；（3）績效管理是員工實現個人價值的依據；（4）績效管理可以對員工的工作狀態進行定期不定期的“體檢”。

共識四：樹立權威，三化推進

一項制度是否被重視和共同遵守，它的權威性是必要條件。那么，制度的權威性來自哪里呢？如果來自于強權，這是等而下之的選擇，何況在今天這個時代，個體越來越不依賴強權的組織。因此，筆者認為，最好的權威應該來自信譽，因為它提供了可預見的預期。

人的行為通常遵循這樣的規律：當未來變得不確定時，當下的利弊選擇則成為行為的主導。所以，那些朝令夕改或者不能兌現承諾的制度，它的信譽也就無從建立，如果僅僅依賴強權施壓，其權威性也是極其虛弱的。因此，制度的權威就體現在制度是否真的被執行，是否成為判斷行為的最終裁決者。

但不可否認，任何一項制度的建立，不代表它一開始就百分百正確，何況還需要在動態中對其進行調整。

所以我們常常看到，績效管理制度建立初期，往往有很多反對的聲音，反對的動機可能很復雜，其中一條似乎很理直氣壯——制度不合理。

這種聲音實際上是違背事物發展規律的，一切事物必得經由不完善到完善的進化。而這種聲音又是極具破壞性的，它往往能把一個剛剛萌芽的機制扼殺于搖籃中。企業管理者對此必須有所預見，先發制人。

2000年左右，任正非帶領華為開啟了全面引入IBM管理流程等內部變革，將一家“小米加步槍”的企業轉變為具備初步國際化運作的公司。對于變革期公司的思想動蕩，任正非曾做出明確的指示，對新機制的建立要“先僵化，后優化，再固化”地執行，華為要“削足適履”，結果才有華為其后15年的爆炸性成長，并成為在世界上最具競爭力的中國企業。

因此，對于制度的穩步建立，可以學習任正非的“三化”理論：先僵化，后優化，再固化。

以上對績效管理的四項共識，可以成為企業統一思想，提高認知的重要保障。endprint