向上管理，做智慧的下屬

謝鴻艷

客戶的方案修改了一遍又一遍，可上司總是不滿意。身為助理的陳微坐不住了，心想，每次都能挑出毛病來，為什么不一次性指出來呢？陳微再次將方案打印出來，敲開了上司的辦公室，上司皺著眉頭看完后，啪地拍了一下桌子：“是你聽不懂我說的話，還是我沒說明白，改了多少遍還這么多毛病？”陳微也失去了理智：“那一定是你沒說明白，你怎么說我怎么做，關我什么事？”陳微說完，轉身就沖出辦公室，隨手重重地關上了門。此事在公司內部傳得沸沸揚揚，有人對陳微豎起大拇指，認為她做得對，不能任由上司欺負；而筆者認為，雖然上司和陳微都有錯，但陳微的處理方式的確欠妥當。管理學中，有一個重要的方法論——向上管理，即為了給公司、給上級及自己取得最好的結果而有意識地配合上級一起工作的過程，可以說，這是讓上級改變的過程。顯然，陳微沒有做好向上管理。

忌踩雷區

在一個越來越追求扁平化組織結構、追求平等權利、透明式管理的社會，下屬與上司有了更多直接對話的可能性。當下屬與上司發生矛盾沖突或意見相左時，強硬對抗或委曲求全都不是最佳的處理方式，因為這樣只會導致矛盾激化。因此，員工要學會向上管理，讓上司理解下屬的立場與想法，也使得下屬能夠接受上司的觀點。故事中的陳微就陷入了溝通的三個雷區：

雷區一：將私下矛盾公開化

當上司與下屬之間因工作方式或工作思維出現沖突時，下屬最忌將本來屬于小范圍、小問題的事件公開化，使得事件廣受矚目，這種做法不僅使得事件影響擴大，而且可能使得上司在公眾輿論中備受指責，這必然導致兩者之間的關系迅速惡化。

雷區二：直線思維否定上司

在企業的權力序列中，上司有向下屬下達命令或者提出批評的權力。當受到上司批評時，無論這種批評是否合理，下屬回應的方式最好是迂回回應，而不是直線頂撞。因為從上司的立場看，下屬直接駁回自己的批評等于否定自己，不僅使自己難以下臺，而且也必然激起他采取更嚴厲措施去壓制下屬反抗的想法。所以，直線思維與上司進行PK的做法，將容易導致雙方之間的對話迅速走向終止，并使得關系惡化。

雷區三：挑戰權威

從一般管理職能角度看，如果下屬頂撞上司，作為領導者的權威受到挑戰。雖然許多互聯網公司倡導“去管理”，但是在任何一個公司，員工都默認一個潛規則：誰發工資，誰是老大。是老大，就要被尊重。無論上司對錯，直接挑戰其權威，都具有一定的風險性。

將上司拉回正軌

幾年前，黃旭被一家頗具實力的民營軟件公司聘請，成為其分公司的總經理。由于看準市場機會，加上公司技術實力過硬，公司得到了迅速的發展。作為總經理的黃旭對公司的未來充滿信心。然而，在一次大客戶招標會上，黃旭原本以為憑著公司實力肯定能獨占鰲頭，沒想到半路上冒出更強勁的競爭對手將訂單橫刀奪去，這對黃旭的自信心是很大的打擊。一種強烈的危機感在黃旭心中滋生，一向做事有條不紊、鎮靜自如的他開始被一種揮之不去的焦躁感所困擾。

在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開始對公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點，恨不得所有人都只是干活兒而不需要休息；無休無止地開會討論公司各種發展機會，不斷對公司的策略發展方案進行改動，希望能夠看到短期成效；對所有員工提出更嚴格甚至是苛刻的要求，不允許任何人有犯錯的機會。黃旭試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競爭力，讓公司在競爭中求勝。

令黃旭不解的是，這一切的努力都沒有取得如期成果。在他的嚴格要求下，整個公司的創新精神受到重挫，員工們不求有功只求無過。另外，黃旭的焦躁情緒為整個公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們如驚弓之鳥，生怕由于一點點失誤而受到斥責。在匯報工作時，公司高管盡量選擇美化的詞語去報告工作，而不直言工作過程真實存在的缺陷與危機。更糟糕的是，公司幾名核心骨干由于受不了黃旭的“高壓”政策而辭職，公司的發展受到了很大影響。

為了挽救公司不斷下滑的頹勢，黃旭做出一個大膽的冒險決策，準備投入三百萬去收購一家瀕臨破產的公司，公司高層都知道此舉無疑等同于自殺。市場總監陳琪雖然屢諫受阻，但他實不忍心看著公司就這樣衰敗下去，于是決定采取向上管理的方式，將上司出現偏差的管理思維拉回正軌。

他知道黃旭雖然是個很自我的人，但也不是一意孤行之人。陳琪要做的第一步，就是拿出有說服力的數據及理性分析報告讓黃旭明白自己的問題。陳琪沒有像以往一樣，當著上司的面力勸他改變自己的看法，而是悄悄與某權威市場咨詢機構合作，就公司及行業的情況做出了一份詳盡的分析報告。同時，在將此報告呈交黃旭之前，陳琪先與公司幾個高層進行仔細的討論，每個人做好分工準備，決定在高層閉門會議上，在分析報告的基礎上，每個人發表有針對性的建議，而不是像以往一樣純粹地對總經理黃旭的決策提出反對意見。

一切準備就緒之后，陳琪準備召開一次公司發展研討會，并決定邀請咨詢機構的負責人就分析的主題報告發表演講，而這一切黃旭都尚不知曉。果然不出陳琪所料，在會議上，專家權威的觀點以及大量的數據分析，使黃旭受到很大的震動，所有人都清楚地看出這幾年來公司在各個方面都不斷走下坡路，公司所采取的措施卻根本沒有起到止血的效果。

陳琪的向上管理策略是成功的，在這次會議上，沒有一個人對公司發展提出尖銳的批評意見，但黃旭卻從中清楚地看到自己一系列決策錯誤對公司所造成的負面影響，而其他高層有針對性的建議，更使他意識到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿再次崛起的機會。

向上管理策略的成功不僅使總經理黃旭幡然醒悟，也使得陳琪的才能得到了所有人的認可，特別是總經理的認同。向上管理不僅是一種工作思維，更是一種企業管理策略：企業的運營成功與否，不僅僅在于市場策略，也在于下屬與上司之間互相信任及良好溝通程度。當上司在錯誤決策的道路上越滑越遠時，下屬有效的向上管理策略是令上司懸崖勒馬扭轉公司發展方向的關鍵所在。endprint

提高向上管理的能力

沒有人喜歡受到批評，但真正使人受傷的往往不是批評行為本身，而是自己對待批評的反應以及由此帶來的后果。無理由地將委屈悶在心里會導致自己工作情緒受阻，而當場與上司激烈對抗則往往兩敗俱傷，迂回表達自己的意見、在適當語境下去說服上司才是向上管理的精髓所在。

向上管理的素質既是一種溝通能力，更是一種職場生存智慧，沒有對職場規則的深入分析，沒有對溝通技巧的有效把握，是很難具備良好的向上管理能力的。要提升自己向上管理的智慧指數，就必須多分析、多觀察、多歸納，同時還要掌握向上管理的三大定律：

定律一：了解上司的長處，抑制上司的短處。

上司有不同的類型，有的獨斷專行，有的優柔寡斷，有的目光長遠，有的則是只顧眼前利益……對上司的長處及短處的有效了解，可以幫助下屬如何去迎上司所長，避上司所短，使自己的觀點或意見與上司思維更趨向一致，也更容易被其接受。果殼網COO姚笛講過一個故事：2006年他在雅虎阿里巴巴負責一個產品部門，團隊剛剛完成了一個新產品發布，大家拼得很辛苦，工作完成得也不錯，但他在管理上比較苛刻，沒有及時地表揚大家。他的一個產品經理就給他發了一封郵件：“姚笛，這次項目完成得不錯，大家也很辛苦，應該鼓勵。可能你太忙顧不上，我就幫你寫了一封郵件，你要覺得合適，簡單改改就可以直接發給大家，給大家打打氣兒。”他看完信之后非常觸動，慶幸有這么一名為上司著想的下屬。

定律二：了解上司的情緒周期。

領導也是普通人，大部分的領導者也會有周期性的情緒表現。與人的生理周期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現出一種周而復始的拋物線。下屬了解上司這種情緒周期，可以知道在什么時候、什么語境下提出什么意見或溝通什么樣的問題是最有效的。正所謂高處不勝寒，作為領導，有時候是很孤獨的，缺乏安全感的。馬斯洛指出：心理安全感（Psychological Security）指的是“一種恐懼和焦慮中脫離出來的信心，安全和自由的感覺，特別是滿足一個人現在（和將來）各種需要的感覺”。作為下屬，一定要掌握這個規律，在領導者情緒有波動時不要與其直面沖突。

定律三：不要將公司矛盾私人化。

仔細觀察一下，許多時候下屬與上司之間的沖突之所以演變到最后無法收拾，往往都是兩者之間無意中將公司矛盾私人化的緣故。某些本是可以心和氣和共商解決的公司發展、業務發展層面的問題，由于下屬的激烈反應或者理解扭曲，將屬于公司的問題演變成上司與下屬之間的私人矛盾。這使得彼此爭論的焦點脫離理性解決的范疇，而上升到互相賭氣、謾罵、侮辱對方的最糟糕結局。所以，將公司問題與私人矛盾分開，理性地看待自己與上司之間的某些意見沖突，是下屬向上管理的重要一步。

上司和下屬之間要能更好地開展工作，并不僅僅在于領導的問題，它還涉及對上司的管理，應該觸發雙方做出更佳的表現、更快的決策和取得更多的成就。管理需要資源，資源的分配權力在上司手上，因此，當你需要獲得工作的支持和資源時，就需要對上司進行管理，簡而言之，就是與上司進行最完美的溝通。endprint