和而不同：企業創新應有的人格特質

毛世英

“和而不同”，是孔子提出的君子區別于小人的人格特征，但從創新文化建設的角度看，它也是創新人才應有的一種重要人格特質，包涵著堅持個體原則、尊重他人個性，以及展現開放、民主、自由、自主、包容等創新文化建設不可或缺的基本要素。深入認識這一點，對于企業弘揚創新精神、營造良好的創新決策機制和文化氛圍，有著重要的現實意義。

確保決策合理化的人際關系法則

“君子和而不同，小人同而不和”，這是儒家圣人孔子在《論語》中提出的君子在人際交往上區別于小人的重要人格特質。其意思是說：君子與人交往能保持融洽和諧關系，但在見解上卻有所不同；而小人習慣于與他人意見保持一致，卻不能與人真正和睦相處。這句話體現出儒家在人際關系上與人為善、堅持道義、顧全大局、包容他人的和諧思想，表明了人際間的真正和諧是基于多樣性的統一，既能夠堅持自己個性和原則，同時也能包容他人的個性和意見。

從創新文化角度看，“和而不同”其實也構成決策科學化合理化所需要的人際關系法則和人格特質。這一點，我們可以從古代齊相晏子關于君臣的“和同之辯”來理解，因為古代的決策機制集中體現在君臣之間納諫與諫諍的關系上。

據《晏子春秋·外篇》記載：有一天齊景公打獵回到遄臺，臣子梁丘據來問候，齊景公說：只有梁丘據與我“和”呀！晏子回答說：梁丘據與您只是“同”，哪里說得上“和”呀 ！齊景公問道：“和”與“同”有區別嗎？

晏子回答說：二者不是一個概念。“和”就像是做羹湯，要用水、火、醬、醋、鹽等來烹魚和肉，用柴火燒煮，廚工再用各種調料來調味，味道淡了就加料，濃了就加水沖淡，這樣人們喝了湯就會心情平和。君臣關系也是這樣，國君認為可行而其中有不可行的，臣子就諫言其中的不可行，促成國君認為可行的方案；反之亦然。如此就會君臣和諧、沒有沖突，百姓也沒有爭利之心。而現在梁丘據不是這樣，君王認為可行的他也說可行，國君認為不可行的他也說不可行。如果只用水來調做羹湯，誰會去喝？如果只用單一的琴或瑟來演奏，誰會去聽？“同”的不可行也是如此。齊王聽了，很是贊許。

晏子對“和”與“同”的分辨，實際上指出了“和”代表著多樣性的統一，而“同”則意味著排斥了一切差異和不同的絕對的一致。反映到君臣關系上，“同”體現為臣子對君王看法的迎合或阿諛，而“和”則意味著臣子在與君王保持和諧關系的同時能提出不同意見。“和”一般體現著明君賢臣的想法做法，而“同”往往反映著昏君佞臣的想法做法。

從歷史上看，“和而不同”的君臣關系，等于在王權政治上營造出一種共謀良策、示錯改錯、良性互動的決策和監督機制，對于封建王朝決策合理化起到了積極重要的作用。如晏子在輔佐齊景公的五十一年里，與齊王就建立起如他所說的“和而不同”關系：晏子敢于勸諫，為民請命，講究言辭，寓剛于柔，示君之過，給其留面，而齊王也能虛心納諫，知錯能改，對晏子高度信任。君臣二人和睦共處五十多年，將齊國治理得日益強大。而唐太宗李世民與其宰相魏征同樣營造了“和而不同”的關系，一方是忠心奉國、時時察君之過、敢于犯顏直諫，一方是虛心納諫、敬畏包容。魏征先后進諫二百余事，唐太宗都能認真考量和采納，如此君臣合壁，開創了歷史上稱之為“貞觀之治”的大唐盛世。

當然，在君王權威至高無上、不容冒犯的封建專制社會，像晏子、魏征那樣與君王建立起“和而不同”關系的局面是十分罕見的，可說是古代政治文明發展史上的“奇葩”。但在更多的時間里往往是有“和”有“同”的復雜情況，尤其是在昏君當政或奸臣當道之時，君臣之間常常是“同而不和”的人際關系：阿諛奉承、趨炎附勢之風大行其道，朝廷上往往只有一種聲音、一種思維，權臣有意指鹿為馬，事實真相隱瞞不見，說實話者反受迫害。即便有少數忠臣冒死進諫也無濟于事，甚至慘遭殺害，如歷史上的關龍逄、比干、伍子胥等。如此“同而不和”，必然導致荒謬決策頻頻出臺，國家不衰敗不滅亡也不可能了。如秦二世在起義軍遍地開花的局勢下還被蒙在鼓里，天真地相信趙高所謂“天下太平”的謊言，對那些說陳勝是“造反”的臣子冠以“非所宜言”的罪名治罪，等到后來發現真相了想對趙高治罪反被其所殺，秦國很快走向了滅亡。

體現企業創新決策科學化的要求

對于當今企業領導層來說，在決策部門構建“和而不同”的良性人際關系，注意破除“同而不和”的派系或裙帶關系，廣納各種人才的不同建議，是關系著創新決策能否科學合理的關鍵性因素，對于企業與時俱進、隨機應變地做出英明決策有著重要現實意義。事實上，在當今高新產品不斷涌現、市場風云變幻無常的時代，企業墨守成規、固步自封的決策常常會給企業帶來滅頂之災，如美國蘭德公司曾指出的：世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。如曾以獨創產品引領市場、風光一時的柯達、諾基亞、摩托羅拉等著名企業，就因為決策者未能及時根據市場變化調整企業戰略而在競爭中慘敗。而成功的企業往往來源于與眾不同、迎合未來市場的英明決策，如喬布斯在蘋果公司瀕臨破產時幾次超越常軌、匪夷所思的創新決策，不僅成功拯救了蘋果，而且創造出新的市場需求，將蘋果帶向了全球市值的榜首。

世界上優秀的企業家和管理學家都十分重視決策的科學化民主化，強調決策時要注意傾聽不同的意見，甚至積極鼓勵廣大員工提出建議、參與決策，這其實就體現著“和而不同”。如管理學大師彼得·德魯克指出：除非有不同的見解，否則就不可能有決策；美國通用汽車公司前總裁艾爾弗雷德·斯隆說過：在沒出現不同意見之前，不做出任何決策；美國克萊斯勒汽車公司前總裁艾柯卡也說過：決不能在沒有選擇的情況下，作出重大決策。

這種重視不同意見的決策思想，可令人聯想到電影《僵尸世界大戰》里提出的第十人理論：如果九個人讀相同的信息而得出同樣的結論，不管其結論如何正確，第十人也要提出反對意見。現實中，以色列國防部在第四次中東戰爭后專門成立了一個機構，任務是運用各種方法挑戰情報機構做出的普遍假設，以保證情報的準確性，其作用就類似于“第十人”。如今不少企業已將“第十人”理論引入到決策機制中，以發現決策中的隱患或漏洞，防范意外危機的出現，這也反映著“和而不同”。完全可以說，“和而不同”構成企業決策科學化合理化的基本方法論原則。endprint

建設“和而不同”的企業創新文化

“和而不同”不僅構成決策合理化的前提條件，而且體現著創新活動所需要的尊重他人、真誠交流、求同存異、開放包容的人格特質。要達致這一境界，從企業文化角度看，必須樹立“和而不同”的價值觀，積極構建“和而不同”的人際關系、決策機制和文化氛圍。為此，應重視以下方面：

將企業社會責任作為“和而不同”的價值導向。君子區別于小人的根本，在于孔子所謂“君子喻于義，小人喻于利”，依此看，“和而不同”的根本也在于君子有“義”——道義、公義。古代儒家都是在這種義利觀的框架內來解釋“和而不同”的，如清代劉寶楠所謂“和因義起，同由利生”。“義”可說是“和而不同”的核心要素。對企業來說，“義”就意味著企業社會責任。要在創新活動中樹立“和而不同”的價值觀，決策者就要將企業社會責任作為價值導向，常考量如何為社會多做貢獻，以此作為處理各種利益沖突的指導原則。決策若背離此原則，無論多么高明，最終都是要失敗的。現實中一些大公司之所以在競爭中失利，重要原因之一就在于其領導者囿于自身利益需要，聽不進為社會為客戶著想的創新建議，甚至有意壓制創新。

營造自由思想、暢所欲言、獨立思考、開放包容的創新文化氛圍。這是“和而不同”的題中應有之義，也是全球化時代科技與文化融合發展的必然要求。像西方企業界多年來在創新決策上流行的“頭腦風暴法”，要求一群人在一起不受任何限制地自由思考、瘋狂討論，以激發靈感，提出各種稀奇古怪的想法，再從中篩選出較有價值的方案，其實就是創造了一種“和而不同”的創新文化氛圍。一些企業家還重視選拔洞察力強、敢于直言的人才，如IBM公司前總裁小沃森就專門尋找“鋒芒畢露、乖戾、嚴厲、幾乎讓人生厭的家伙”做助手，認為“他們能洞察真相并對你直言不諱”，這也是在營造一種創新文化氛圍。可以說，營造“和而不同”、民主開放的創新機制和文化氛圍，對于防止和克服目前我國一些企業在創新決策中“拍腦門”、“一張紙+一支筆”、無視他人意見等領導“一言堂”現象，還有人云亦云、唯領導是從、表決投票一律劃勾等形式主義行為，可說是意義重大，那樣的決策往往會導致大量資源做了無用功，甚至造成數額驚人的浪費。

創新領導者要有精神獨立、見識高遠、不拘一格、跨界綜合的素質。喬布斯就是這樣的人。他有獨立自主的個性，能夠傾聽內心的聲音，敢于打破各種傳統框框，重視學習和汲取行業內外優秀企業的特點，而且還有藝術和審美的眼光，善用跨界綜合的辯證思想方法，能將藝術與技術、軟件與硬件結合起來思考。如蘋果公司現任總裁庫克所說：“喬布斯最偉大的一點，在于他敢于跳出一般人所謂的箱子般的思維定式，勇敢地去創新，去革新自我。”身為領導者，喬布斯還在全公司倡導建設創新文化，要求“蘋果團隊每個人拒絕狹小的箱子思維”。喬布斯身上展現出來的這種“和而不同”的創新精神，無疑應該成為企業創新領導者學習的榜樣。endprint