我國零售企業競爭力優勢的創新構建

匡敏+曲玲玲

內容摘要：當前，隨著電子商務的發展和國外零售企業的進入，我國零售企業的發展面臨著多方面挑戰，因此，對我國零售企業的競爭力優勢進行構建是迫切而必要的。本文在對競爭優勢理論進行概述的基礎上，詳細分析了我國零售企業競爭力優勢構建的阻礙因素，并有針對性地從三個方面指出我國零售企業競爭力優勢構建的策略，以期能幫助我國零售企業提升整體市場競爭力，找尋新的業績增長點，幫助本土零售企業取得長期、穩定、可持續發展。

關鍵詞：零售企業 競爭優勢 市場定位 經營模式 戰略聯盟

前言

隨著經濟全球化的發展，我國零售行業發生了極大改變，不僅本土零售企業開始發展壯大，很多國際零售巨頭企業也開始進軍國內零售市場。在這樣的局面下，我國零售企業要想保持當前的發展勢頭并在激烈的零售市場競爭中站穩腳跟，就必須對自身企業的優勢和劣勢有清醒的認識，并結合當前零售市場格局和發展趨勢有針對性地制定提升自身企業市場競爭力的策略和計劃，將精力放在努力提升自身企業競爭力方面，構建競爭力優勢，只有這樣才能同國際零售巨頭企業競爭，才能在激烈的零售市場爭奪戰中占得一席之地。在此背景下，本文對零售企業競爭力構建進行了研究。本文簡要概述了競爭優勢理論，并簡單分析了零售企業競爭優勢的構成，繼而對零售企業競爭優勢構建過程中遭遇的阻礙因素進行系統性分析，進而針對性地從市場定位、經營模式和企業內外部優化三個方面指出當前我國零售企業構建競爭優勢的路徑，這不僅為競爭優勢相關研究提供了一定參考，還從企業定位、運營管理等找到了構建企業競爭優勢的路徑，以期能夠幫助我國零售企業穩步提升整體市場競爭力，成功構建競爭優勢，在激烈的零售市場競爭中占得先機。

零售企業競爭優勢的形成分析

（一）企業競爭優勢的內涵

當企業為消費者提供商品或相應的服務時，企業相比競爭對手所處的位置被稱為競爭位勢，它主要分為競爭優勢、競爭平等和競爭劣勢三個方面。一般情況下，主要根據企業在為消費者提供商品或服務時所收獲的超額業績的多少來確定當前所處的位勢，因此競爭優勢可以表現為，企業為消費者提供商品或服務所付出的成本低于消費者愿意承擔的價格，即企業在商品或服務的價格、質量和渠道等方面，相對競爭對手而言，所具備的一種或幾種優勢。因此所謂競爭優勢，本質上講就是企業要圍繞自身明顯強于競爭對手的要素來進行營銷組合，以此形成企業利益點，同時企業要為消費者帶來與企業所處行業平均水平相近的價值。

（二）零售企業競爭優勢的判定與構成

判斷零售企業是否有競爭優勢，主要看零售企業相比競爭對手是否為目標消費者提供了長期穩定的價值，一般可以從企業的盈利能力、成長能力、市場占有率等方面反映出來，如果該企業在這些指標方面要優于競爭對手，那么可以說該零售企業有比較穩定的競爭優勢。因此確定零售企業競爭優勢可以通過以下幾個方面進行考量：哪一方面因素給消費者帶來的效益和價值大于競爭對手；哪一方面因素的市場表現比競爭對手優秀；其他方面要素與競爭對手持平。在這三個條件中篩選出的營銷利益效果遠大于競爭對手的要素就是零售企業的競爭優勢，而且在篩選時必須同時符合這三個條件才能被視為是穩定的競爭優勢。

綜上可知，首先，零售企業的競爭優勢是企業相比競爭對手，為消費者帶來更多價值的因素；其次，零售企業的競爭優勢的來源是企業的業務流程，它主要由采購-配送-銷售的循環來評價，而零售企業的業務流程受企業有形和無形資源的影響，它主要由企業的有形財務和無形的文化制度等評價；再次，企業競爭優勢的確定主要看消費者滿意度最高的因素或為消費者創造最多價值的因素；最后，企業的競爭優勢明確之后，對企業的業績有積極的影響，主要由零售企業的盈利能力、成長能力和市場占有率等方面來反映。由此，可以形成如圖1所示的零售企業競爭優勢構建的基本框架。

（三）零售企業競爭優勢的來源

一般說來，企業產生競爭優勢的源動力就是企業的業務流程，而企業業務流程主要受企業有形資源和無形資源的影響，可以借用波特的“鉆石模型”來對零售企業的競爭優勢來源進行分析。

圖2所示為波特的“鉆石模型”架構圖，從圖2中可以解析出零售企業競爭優勢來源的幾個要素，即政府扶持、市場需求、生產要素、市場機會以及企業自身資源和能力這些因素集中起來共同作用于零售企業的競爭優勢的形成，諸如，自身企業與政府之間的融洽關系、對市場需求的主觀和客觀把握、對上下游產業的支持和有效對接、對生產要素的管控、對自身企業戰略結構的整合與協調、對轉瞬即逝的市場機遇的剖析與把握。

除此之外，還要包括企業員工服務和企業環境位置兩個重要方面，因為雖然其他行業也存在企業員工服務的營銷要素，但是這些行業都不像零售行業那樣，企業員工有機會直接與消費者進行交流和服務；同時，對于零售行業而言，企業環境和位置也屬于服務過程的重要組成要素。由此可見，企業有形和無形資源的一個或幾個方面都可以成為零售企業競爭優勢的來源。

零售企業競爭優勢構建阻礙因素分析

基于上文的分析，我國零售企業競爭優勢的構建需要把握市場需求、緊跟時代發展，并注意整合現有經營模式以實現上下游產業的有效對接。然而當前隨著互聯網的發展日益成熟，電子商務的迅猛發展進一步加劇了零售企業的競爭，并且隨著市場開放程度的增加，國外零售企業的不斷進入也給我國零售企業發展帶來了新的挑戰，這些都給我國零售企業競爭優勢的構建帶來了阻礙。

（一）線上線下融合發展較為緩慢

伴隨著互聯網和電子商務的發展，我國零售行業也出現了多種新興業態，如優衣庫開創的線上下單、線下取貨的融合發展模式等。這種線上與線下融合的新興業態的發展正一步步成為當前我國零售行業的發展趨勢。雖然我國互聯網電子商務已經有了長足的發展，但不可否認的是，現階段我國線上線下的融合發展仍然比較緩慢，融合模式存在不足，給我國零售企業競爭優勢構建帶來了阻礙。endprint

當前我國零售企業在進行線上線下發展時大多通過多渠道開發實現，即開發線上和線下的銷售渠道進行品牌營銷和產品銷售，但是僅僅開發線上和線下渠道并不能真正實現全渠道的轉型和升級。例如永輝超市推出的超級物種模式，超級物種雖然實現了線上線下的全渠道銷售，但是其對于商品的內部運營與管理仍然缺乏線上線下的有效融合。就門店的商品運營而言，超級物種主打生鮮產品的全渠道銷售，生鮮產品由于保質期短、易腐易損壞的特點，對于線下門店的運營管理有著嚴格要求，門店需對每一批次商品的到貨期、上架期、促銷時間節點、處置期等進行嚴格把控。而線上渠道開創后，線上銷售的商品相對于線下商品多了一道“從門店到顧客”的配送程序，這對商品的質量控制、各時間節點的把控提出了更高的要求。然而超級物種當前的內部運營管理模式卻并沒有相應進行調整，仍然沿用了之前純線下門店的運營模式，甚至在統計各批次商品的關鍵時間節點時未計入“從門店到顧客”配送程序的時間差，這種線上線下缺乏充分融合的管理模式使得企業產品損耗率提高、貨品質量相對于純線下模式而言有了一定下降，加上線上線下的全渠道模式的開創消耗了企業大量成本，因此目前超級物種仍然難以實現盈利，這給永輝超市整體競爭力的構建造成了阻礙。

總而言之，零售企業的線上線下有效融合需要企業由內而外、循序漸進地進行，企業的銷售、運營、甚至企業文化都需要“全渠道”化，當前我國企業的線上線下融合過于形式化，企業尤其在內部運營、文化塑造方面線上線下融合緩慢，阻礙了企業競爭力優勢的構建。

（二）經營模式優化階段缺乏供應鏈和渠道的把控

現階段，面對當前激烈的零售市場競爭，相當一部分零售企業都開始嘗試轉型升級，經營模式也在進一步優化，但是由于整個零售行業的轉型都還處于探索階段，很多零售企業都是盲目地進行轉型探索，并不注重內核的改變，尤其缺乏對模式優化階段的供應鏈和渠道的把握和掌控。

以萬達集團為例，其在經營模式優化階段由于缺乏對供應鏈和渠道的考慮與布局，導致經營模式各環節產生了諸多沖突矛盾，影響了企業的競爭優勢構建。萬達集團曾于2014年開始布局O2O戰略，萬達集團的O2O模式定位為側重于線上業務、適當聯動線下業務的電商模式。萬達集團的線下渠道發展良好，尤其是萬達百貨和購物中心經營多年，積累了大量的供應商和優質客戶，為萬達的O2O戰略提供了良好基礎。但是萬達集團在O2O戰略的實施過程中，卻忽視了對自身積累的供應商和優質客戶的維護與開發，尤其在O2O戰略招商和尋找合作伙伴時，其側重于尋找開展純線上業務的合作伙伴，這無疑是對之前積累的線下供應商和優質客戶的浪費，缺乏對供應鏈的整體協調和布局，并且從萬達O2O后期的發展狀況來看，其過于強大的線下渠道反而成為O2O發展的絆腳石。另一方面，企業的經營模式優化往往需要投入大量成本，在萬達O2O經營模式優化過程中，尤其在商業模式不夠清晰的階段，企業對O2O戰略的預期很高，大量投入財力物力，并將O2O業務的盈利周期無限放大，探索期過長，最后無疾而終。

總之，零售企業在經營模式優化過程中往往面臨諸多不確定因素，這就需要企業注重供應鏈和渠道的把握和掌控，以保證企業轉型成功，當前我國零售企業由于在轉型過程中缺乏整體布局，阻礙了企業競爭力優勢構建，甚至導致企業轉型失敗，威脅到自身生存。

（三）激烈的市場競爭加大了競爭優勢構建的難度

隨著我國對外開放的進度加快，越來越多國際零售巨頭選擇進入中國市場，同本土零售企業共同瓜分零售市場的蛋糕，這極大加劇了零售市場的激烈競爭。另一方面電子商務的興起和新興業態的出現也進一步加大了我國零售企業的市場競爭。

從企業自身來講，大部分零售企業都受到原材料上漲、人工和物流成本上升、銷售業績不佳的極大壓力，雖然經濟的增長、消費者收入的普遍提升為零售市場帶來了紅利，但是平均到單個企業的紅利卻同比減少了，因此，零售企業為了保證自己企業的發展和銷售業績的提升，不得不開始進行改革和創新。從消費者層面來講，隨著收入的提升和對生活品質要求的提高，消費者對零售商的商品和服務的要求越來越高，零售企業為了滿足消費者的需求就必須進行改革和創新。企業自身的變革需求也意味著企業需要打破原來的競爭優勢，重新構建新的商業模式、運作流程，進而重構競爭優勢，并且在構建新的競爭優勢的過程中，企業內外部環境不斷發生變化，企業在適應變化的同時還需站穩腳跟，適應激烈的市場競爭，構建競爭優勢的難度大大提升。

零售企業構建競爭優勢的對策

基于上文分析的零售企業競爭優勢構建阻礙因素，結合零售企業競爭優勢的來源，以下提出零售企業構建競爭優勢的對策。首先，企業應當根據目標市場定位選擇經營戰略與經營業態，并據此創新經營模式，繼而內外優化擴大競爭優勢，從而實現競爭優勢的構建和企業的可持續發展。

（一）根據目標市場定位選擇經營戰略

明確的目標市場定位和清晰的經營戰略選擇，對零售企業的業績表現有積極作用，促進零售企業市場占有率、盈利能力、企業價值等方面的提升。在互聯網發展迅速的今天，諸多零售企業開始發展線上線下業務，而塑造每一個渠道的關鍵即是明確各渠道的定位與經營戰略，同時這也是各個渠道相互融合，進一步提升零售企業競爭優勢的關鍵。

零售企業在對各渠道進行定位與經營戰略的選擇中，可以分為兩大方向，一方面，企業各渠道協同發展，各渠道間商品種類、商品價格、促銷形式均高度統一，并且各渠道間得以相互交叉融合，消費者可以通過任意渠道查看、購買到商品，這是大多數企業采取的戰略。例如蘇寧易購的全渠道模式，在蘇寧易購將業務從線下延伸至線上之初，企業就明確了渠道定位——線上線下協同發展，打造全渠道供應鏈，因此企業在明確這個定位后制定了相應的經營戰略，具體包括線上線下產品定價一致化、企業文化電商化等，清晰的定位和策略促使企業在日常運作中有了具體方向，保證并加快了戰略實施，促使蘇寧易購線上線下業務的良好融合，提升了企業的競爭優勢。另一方面，企業可以采取線上線下差異化的定位與經營戰略。線上與線下是兩種不同的渠道，在渠道購物的消費者往往具有不同的需求，一般而言，線上購物的消費者希望購物更便捷、商品更加實惠，而線下的消費者則對商品的品質要求較高，其往往會基于對商品品質的考量而去線下門店購買商品，因此企業可以采取線上線下差異化的定位，線下銷售主流商品，而線上銷售線上特供的優惠商品。endprint

就實際而言，企業往往不會采取單一的經營戰略，而是各種戰略融合發展，比如企業在線上線下渠道協同發展的同時，也會在其中的一個渠道推出特供商品，迎合某一渠道的客戶提供差異化的商品與服務；并且隨著企業發展，企業定位和戰略均會不斷調整以適應市場變化，從而構建企業的競爭優勢。

（二）創新經營模式

零售企業構建競爭優勢的核心和關鍵在于創新，隨著經濟的發展，我國零售企業已經從資本驅動型增長模式轉變為創新驅動型增長模式，創新才是現階段零售企業發展的根本，也是零售企業構建競爭優勢的源動力，只有持續創新才能讓零售企業長期穩定地在激烈的競爭中保持優勢地位。作為零售企業，首先要樹立創新經營模式的意識，積極同互聯網高新科技結合，積極促成線上和線下的融合發展，用線上渠道為線下吸引客戶流量，用線下實體店鋪為線上提供更多選擇和服務，同時還有助于優化業務流程，提升零售企業運轉效率；其次，要積極創新零售企業服務領域，依托線下實體店鋪，為消費者創造和提升價值，進一步推進零售企業經營模式的轉變。當前我國部分零售企業在創新經營模式方面頗有心得，取得了令人矚目的業績。以唯品會為例，面對電商市場激烈的行業競爭，唯品會選擇創新企業經營模式，采用了閃購等限時搶購模式，短時間內迅速吸引大量客戶流量，不停刺激消費，甚至培養了穩定的客戶群體，不僅有效提高商品的新鮮度，加快了唯品會的資金周轉，還帶動了自身企業銷售業績的提升。

零售企業創新經營模式主要是優化業務流程、建立競爭優勢。企業產生競爭優勢的源動力就是企業的業務流程，通過創新經營模式，進一步帶動零售企業業務流程的優化和精簡，提升其運轉效率，幫助零售企業建立競爭優勢；同時企業競爭優勢的確定主要看消費者的滿意程度，通過對零售企業經營模式的創新，可以為消費者創造和提升價值，這就為零售企業競爭優勢的建立奠定了堅實基礎。

（三）內外優化擴大競爭優勢

對內而言，要實施資本運營，努力提升零售企業的競爭優勢。資本運營就是指零售企業以企業效益最大化為宗旨，把企業擁有的資源和各種生產要素，用重組、交易、兼并的方式，將資本進行優化配置，從而實現企業效益的最大化。通過交易、兼并等方式，零售企業可以方便快速地獲取構建競爭優勢所需的資源和要素，提升競爭優勢構建的速度和效率。從中外零售巨頭的發展史來看，幾乎所有的零售巨頭企業都是靠資本運營來實現原始積累的。另一方面，要從企業資源和能力方面入手，建立動態評估資源和能力的機制，為企業獲得生產要素和企業市場機會奠定基礎。

對外而言，要打造零售企業戰略聯盟，從而提升我國零售企業的綜合實力和整體競爭力。我國零售企業同國外零售巨頭企業最主要差異在于兩者規模上的差距，舉例來講，2016年我國零售百強企業的銷售額還不及沃爾瑪銷售額的一半，由此可見，對我國零售企業而言，打造企業聯盟，擴大企業規模，還是同國外巨頭相抗衡的關鍵。通過打造企業戰略聯盟，企業之間可以形成優勢互補、資源互補，還能共同承擔風險，促進生產要素的流動，擴大外部優勢，從而提升零售企業的市場競爭力，也是構建零售企業競爭優勢的重要路徑。同時，零售企業之間的聯盟可以進一步擴大競爭優勢，以保證該聯盟至少有一方面的優勢超過競爭對手，這對聯盟中零售企業競爭力的提升和企業效益的增加能起到促進作用。此外，要積極同政府建立良好關系，掌握產業扶持資源，為提升零售企業綜合實力和競爭力奠定基礎。

結論

隨著我國零售行業的發展和升級，零售企業之間的競爭愈加激烈，如果不能構建長期、持久的核心競爭力，在市場競爭中就不能建立競爭優勢，自然也就無法同世界零售巨頭企業相抗衡。隨著我國社會和經濟的升級，未來的市場競爭已經成為企業市場競爭力的競爭，尤其是在消費品市場，零售企業只有不斷進取、不斷升級、不斷提升自身企業的發展潛力和核心市場競爭力，構建自身的競爭力優勢，才能真正找到企業發展和升級的源動力，才能找到新的業績增長點，才能在激烈的消費品市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：

匡敏（1982-），女，漢族，新疆烏魯木齊人，樂山師范學院經濟與管理學院，碩士，講師，研究方向：公共管理、企業管理、人口經濟學。

曲玲玲（1978-），女，漢族，吉林長春人，樂山師范學院經濟與管理學院，碩士，講師，研究方向：社會學、企業管理、人口經濟學。endprint