企業實施人力資源組織模式轉型三支柱模型的研究

岳洋

摘 要：受經濟全球化的刺激，人力資源管理將迎接越來越艱難的挑戰，在企業的戰略制定中，人力資源管理的作用愈加重要，不僅要負責企業員工管理，還要對企業的技術創新、業務經營等領域進行管理活動。本文對人力資源組織模式轉型三支柱模型進行分析，探究我國企業實施三支柱模型的重難點。

關鍵詞：企業;人力資源;組織;轉型;三支柱模型

引言：在現代企業管理過程中，要求管理工具、理論工具都需要運用到企業的實踐工作當中。隨著我國經濟的快速發展，各行業內部的競爭愈加激烈。企業要在激烈的市場競爭中，獲取自身的競爭優勢，就必須將自身原本的管理模式與管理理念進行創新與改革。人力資源管理順勢轉型，原有的管理模式已經無法滿足企業競爭的需要。人力資源組織模式——三支柱模式應運而生，三支柱模式將理論與管理有效的結合起來，提高了人力資源的管理效率，推進了企業管理的發展。

一、人力資源組織模式轉型的理論基礎——三支柱模型

由于企業經營范圍的不斷擴大，為提高企業的管理效率，維持企業的日常運作，在管理中加大了人力資源的管理范圍，使得原本的人力資源組織管理形式已經無法有效輔助企業進行管理。三支柱模型，即是指在人力資源管理的過程中，將人力資源共享服務中心、專家、業務伙伴作為人力資源管理的三大支柱，提高人力資源管理的效率，促進人力資源管理方式與管理理念的創新，使其滿足新時代企業發展的需要。

1.人力資源共享服務中心

人力資源共享服務中心，在三支柱中簡稱HR SCC，是指將企業內部所有與人力資源管理相關的事物與工作（人員招聘或離職辦理、薪酬核算與發放、員工培訓等）統一建立服務中心，便于企業對這些事物進行統一管理，協調分配。在人力資源共享服務中心中，要求人力資源部門將企業內部的員工作為自身的服務客戶，全面為客戶提供優質的服務，提升企業內部員工的滿意度。人力資源共享服務中心的建立是將人力資源部門由原本的管理者角色向服務提供者角色進行過渡，通過對企業內部員工進行分層服務，全面滿足員工與管理者的需求，在提高自身工作效率的同時，提高“客戶”對于人力資源組織的滿意度。

2.人力資源領域專家

人力資源領域專家，在三支柱模式中簡稱HR CoE，是指在企業的管理過程中，CoE將作為人力資源管理中領域專家的角色，對人力資源的業務進行細致地分析與實踐研究，負責對人力資源管理制度進行設計與管控，結合公司的全球化戰略目標，對人力資管制度進行創新與實施。CoE在人力資源的運用，首先需要對企業的戰略目標進行分析，根據分析結果找尋人力資源部門在企業發展中的作用，再運用CoE的專業知識對自身的功能進行設計規劃，最后在企業的經營實踐中，對自身的功能與管理方案進行相應的改進與控制，達到協調管理的目的，提高人力資源管理的時效性。

3.人力資源業務合作伙伴

人力資源業務合作伙伴在人力資源管理三支柱中簡稱HR BP，負責與企業業務部門進行密切的合作，扮演業務主管戰略伙伴的角色。在企業的管理過程中，HR BP要根據企業的業務戰略需求，基于業務戰略，對企業經營的現狀進行分析，將企業業務戰略中的問題進行識別診斷，結合周圍的人力資源尋求業務戰略問題的解決方案。BP作為企業戰略制定的核心成員，必須對企業的業務戰略進行分析，理解戰略實施的要求，根據要求對自設的管理戰略與實施模式進行改進，提高企業戰略與執行管理之間的親密度。為有效實現BP的功能作用，在企業戰略制定的過程中要邀請BP進行參與，并要求其提供人力資源管理信息，便于BP對企業業務戰略進行準確判斷與分析，提高其在企業發展中的時效性與適用性。

二、在中國實施三支柱模型的重難點

1.在中國實施HR SCC的重難點

人力資源共享服務中心的建立是一個長期的過程，在人力資源共享服務建設初期，HR CoE與HR BP需要承擔一部分的工作，導致人力資源三支柱模式遭到質疑，認為人力資源組織轉型前后差距不大。為轉變這樣的情況，在人力資源共享服務中心建設初期，企業要在HR CoE與HR BP設立過渡性崗位，讓這些崗位專門負責企業相關的行政事務。

此外，在人力資源共享服務中心的建設中，受經濟全球化的影響，為提高企業管理全球化的一致性，要加大對于“自助式”服務模式的建設，但是受中國傳統人力資源管理的影響，中國企業的員工更加習慣于“面對面”的管理方式。為提高自助式人力資源服務工作的建設與落實，企業要加強人力資源服務中心與互聯網計算機技術的結合，實施人力資源服務中心信息化建設，提高企業內部的自助化服務質量，提升人力資源組織的工作效率。

2.在中國實施HR CoE的重難點

在中國實施HR CoE的重點是要對將其與HR BP相結合，使兩者之間形成溝通閉環。人力資源組織轉型對企業的長遠發展有著深遠的影響，在企業的戰略制定與實施過程中，如果HR CoE與HR BP之間的溝通存在問題，則無法充分發揮HR對于企業戰略實施的輔助作用。因此，企業在人力資源組織轉型的過程中，要注重HR CoE與HR BP的溝通設置，將兩者溝通的節點進行流程化設計，使其形成溝通閉環，提高溝通效率。在人力資源政策與方案制定的過程中，HR CoE與HR BP要共同參與，在設計時以BP為主進行規劃，實施時則以CoE為主進行推廣，通過兩者的有機結合，提高政策制定的科學性以及政策落實的高效性。

在HR CoE建設的過程中，企業要重視提升HR CoE的專業能力。在中國企業中人力資源的全面型人才居多，但是具有豐富專業知識的專業性的人才較少，一些企業的人力資源部門缺乏專業的培訓系統，無法為企業培養出優秀的人力資源管理人才。為提高中國企業在國際市場中的競爭力，企業必須重視HR CoE整體團隊的素養提升，例如：從業界邀請經驗豐富的CoE專家或是與專業的顧問公司進行合作等方式，提高企業內部CoE團隊的素質建設。

3.在中國實施HR BP的重難點

HR BP不僅需要掌握公司的主營業務還必須具有人力資源管理幾大模塊的專業知識。在中國進行HR BP的建設時，必須注重對HR BP的選拔與培養。目前，我國行業內部存在兩種建設方式：一種是在企業內部的業務主管中，選取具有較強人員管理才能的人員，對其進行培訓，提高人力資源管理的專業知識素養，將其作為HR BP的后備選擇;第二種則是從公司的人力資源部門選取具有較強專業知識與較大發展潛能的人員，通過加強人力資源建設的實踐經驗，提升人員對于HR BP建設的敏感度，促進人員全面素質的提高。

在中國企業以往的HR BP建設中，實踐表明我國企業無法有效建設HR BP的主要原因是業務主管未正確認識HR BP對于企業發展的作用，在建設的過程中，依舊使用傳統、老舊的管理模式與建設思維。因此，為提高中國企業建設HR BP的效率，在企業內部人力資源組織轉型之前，企業管理人員就需要與業務主管進行明確的溝通，引導業務主管正確的認識HR BP對于企業發展的重要性，要求主管對HR BP的職責范圍、建設要求進行深刻地分析，將其結合企業業務戰略的要求，進行相應的規劃，提高HR BP與企業業務戰略的親密度。此外，在人力資源組織的轉型中，許多企業對于HR BP的匯報部門有所疑問，因此在進行HR BP建設時，要求HR BP對業務進行匯報，提高業務主管的責任意識，使其在管理的過程中，充分發揮HR BP的作用。

三、結束語

在人力資源組織模式的轉型過程中，三支柱模型的建設可以有效提高人力資源部門的管理效率，科學擴展人力資源部門的管理范圍。在人力資源的轉型過程中，企業要注重人力資源服務中心、領域專家中心以及業務合作伙伴之間的聯系，根據上文的重難點采取相應的政策措施，提高人力資源轉型的成功率。

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