煤化工企業中層管理人員績效考評體系研究

郎弘軼

(1.燕山大學經濟管理學院，河北省秦皇島市，066004；

近年來，受國內外多重因素疊加的影響，煤化工企業生存和發展壓力不斷增大。擺在廣大煤化工行業人力資源管理者面前的一個亟待解決的問題就是如何吸引、留住和使用人才，通過提高企業人力資源管理水平，為企業發展提供人力資源保障。

中層管理人員是企業的中流砥柱，其工作質量高低及績效優劣將直接關系到企業的長遠發展。因此，建立科學、合理的績效考評體系是激發中層管理人員工作潛能和主動性、創造高績效的有效手段。開灤唐山中潤煤化工有限公司(以下簡稱“開灤中潤公司”)在中層管理人員績效考評體系及實施流程方面進行了有益嘗試，并取得了明顯的效果。

1 績效考評體系設計

構建中層管理人員績效考評體系是一項系統而復雜的工作，需要結合企業戰略及人力資源管理工作的實際，系統全面分析，準確定位，制定出一套重點突出、簡單易行、切合企業實際的績效考評體系。

1.1 績效考評指標設計

績效考評的內容比較廣泛，依據多維績效理論，開灤中潤公司重點對工作業績、工作能力、工作態度三方面指標進行考評。其中，工作業績是績效考評的核心內容，主要根據中層管理人員所在崗位的工作職責和工作內容確定考評指標；工作能力和工作態度是影響工作業績的主要因素，主要根據工作性質和工作要求確定考評指標。

同時，為保證考評指標能夠體現被考評人員的關鍵工作內容，運用了關鍵績效指標法來設計考評指標。選取關鍵績效指標時遵循“SMART原則”，將具體的、可量化的、可實現的、相關聯的和有時限的指標篩選出來，保證考評指標合理有效。煉焦分廠廠長崗位在煤化工企業非常具有代表性，本文重點以開灤中潤公司煉焦分廠廠長為例說明中層管理人員績效考評指標的具體設計過程。

1.1.1 業績指標確定

開灤中潤公司主要運用關鍵績效指標法和目標管理法來設計業績指標，設計流程分為四步：一是確定公司的戰略目標和年度工作目標；二是以公司戰略目標為依據，分解細化年度工作目標，確定各單位的年度業績指標；三是確定中層管理人員所在單位的工作職責和本崗位的崗位職責；四是根據所在單位的年度業績指標、工作職責和崗位職責，在公司高級管理人員、中層管理人員、人力資源部專業人員和部分下屬人員中組織問卷調查后，進行匯總排序，確定關鍵績效指標。煉焦分廠廠長業績評價指標如表1所示。

表1 煉焦分廠廠長業績評價指標

1.1.2 能力指標確定

設計能力指標時，需要根據崗位對中層管理人員的任職能力要求，先要通過文獻研究與問卷調查相結合的方式確定出能力評價待選指標，在此基礎上，再對公司高層管理人員、中層管理人員和人力資源專業人員進行問卷調查，根據調查結果確定出最終能力評價指標，煉焦分廠廠長能力評價指標見表2。

表2 煉焦分廠廠長能力評價指標

1.1.3 態度指標確定

態度指標與能力指標的設計方法相同。首先確定態度評價待選指標，然后再確定最終態度評價指標，煉焦分廠廠長態度評價指標見表3。

表3 煉焦分廠廠長態度評價指標

1.2 績效考評指標權重確定

根據開灤中潤公司實際情況，采用層次分析法(AHP) 設計考評指標權重。首先確定一級考評指標(業績指標、能力指標和態度指標)權重，然后再確定二級考評指標權重。

1.2.1 建立考評指標層次結構

將中層管理人員的績效考評指標進行整理，形成結構圖。煉焦分廠廠長績效考評指標結構圖見圖1。

圖1 煉焦分廠廠長績效考評指標結構圖

1.2.2 確定一級考評指標權重

(1)運用配對比較法得到判斷矩陣。由考評小組按照考評指標的重要程度對其進行兩兩比較，采用測評標準評分，建立判斷矩陣。煉焦分廠廠長的業績指標A1、能力指標A2和態度指標A3的兩兩判斷矩陣A見表4。

表4 煉焦分廠廠長一級考評指標兩兩判斷矩陣

(2)計算指標權重。計算指標權重包括三步：

1.2.3 確定二級考評指標權重

考評小組運用配對比較法，對二級考評指標進行兩兩比較，建立判斷矩陣，然后通過層次分析加權法計算得出二級考評指標權重。煉焦分廠廠長業績指標權重見表5。

表5 煉焦分廠廠長業績指標權重

通過層次分析加權法計算可得煉焦分廠廠長能力指標和態度指標的二級考評指標權重，從而形成績效考評指標權重，煉焦分廠廠長績效考評指標權重見表6。

表6 煉焦分廠廠長績效考評指標權重

1.3 績效考評量表設計

確定考評指標和權重后，需要確定績效指標的評價標準，使每個指標的評價標準與對應的績效指標及權重形成考評量表。

1.3.1 考評等級

將中層管理人員各考評指標分成A、B、C、D四個評價等級，如表7所示。

表7 評價等級表

1.3.2 考評量表

將中層管理人員的業績、能力和態度考評二級指標劃分為相應的評價等級尺度。煉焦分廠廠長業績考評量表見表8，能力考評量表見表9，態度考評量表見表10。

1.4 績效考評周期確定

績效考評周期是指組織績效考評的間隔時間，煤化工企業要根據工作實際合理確定考評周期。周期過短，會增加人力和物力的消耗；周期過長，會降低考評的準確性和激勵、改進作用，影響考評效果。開灤中潤公司中層管理人員實行年度績效考評制，即每年進行一次綜合考評。

表8 煉焦分廠廠長業績考評量表

表9 煉焦分廠廠長能力考評量表

表10 煉焦分廠廠長態度考評量表

2 績效考評實施流程

績效考評體系需要有一套科學完整的實施流程作為支撐，以保證實施效果。開灤中潤公司中層管理人員績效考評的實施流程分為以下五步。

2.1 成立考評組織

成立績效考評組織是順利實施績效考評的重要基礎，關鍵是要明確組織成員的職責分工，全程跟蹤監督績效考評，及時分析解決工作中的問題和不足，總結經驗教訓，提出改進措施，推進績效考評有序開展并取得預期效果。

2.2 組織績效考評

首先由公司績效考評組織負責制定考評工作方案，印制相關表格，做好績效考評的相關準備工作。然后，根據績效考評時間安排，績效考評組織按照考評標準收集相關原始數據及資料，要確保數據資料真實可靠。之后，由考評組織按照考評量表進行打分后，得出被考評人員的綜合得分，并根據綜合得分評定出中層管理人員的考評等級。

2.3 考評結果反饋與申訴

績效考評結果確定后，要及時將考評結果反饋給被考評人員，并就改進措施及下一步的績效目標與其面對面溝通，明確其努力的方向。如果被考評人員認為考評存在不合理或不全面的問題時，可以到人力資源部門申訴，由人力資源部門組織開展調查，并將處理意見通知申訴人。

2.4 考評結果應用

合理有效地應用考評結果是對中層管理人員進行考評的重要環節。通過應用考評結果可以有效激勵中層管理人員，也可以為決策提供重要依據。中層管理人員績效考評結果主要在完善薪酬分配制度、進行職務調整、制定職業發展規劃和培訓需求計劃等方面應用。

2.5 考評體系改進

每次考評結束后，績效考評組織要及時總結考評實施情況，分析是否已經達到預期效果。如果考評效果不理想，就要檢查考評體系設計和實施流程，通過改進考評體系解決存在的問題，以實現考評目標。

3 實施效果

由于該套績效考評體系設計運用了現代績效考評理論和方法，符合企業特點，解決了考評針對性不強、指標設計不科學、考評結果沒有反饋溝通和有效運用等問題，發揮了考評的激勵約束作用，提高了中層管理人員的工作積極性，在企業的生產經營管理方面取得了明顯效果。

4 績效考評應注意的問題

4.1 考評主體確定問題

為了能夠全面充分地收集中層管理人員的考評所需信息，在確定考評主體時應該本著全方位參與的原則，考評主體要能夠掌握考評內容和所評價崗位的工作內容。其中，最重要的考評主體是被考評人員的直接上級，因為這樣更便于了解被考評人員的績效表現，有利于科學安排下屬工作。考評主體應該是由經過專門培訓人員組成的考評小組，負責考評實施、宣傳相關知識和答疑解惑等工作，要能夠保證考評客觀、公平、真實和有效。

4.2 考評體系設計原則

(1)符合企業實際原則。制定績效考評體系要緊密結合企業內外部環境、企業發展戰略、發展階段和管理模式等因素，進行詳細地分析研究，設計符合企業、所屬各單位及崗位特點的考評體系。不能直接照搬照抄已經成型的考評體系，否則會因“水土不服”而影響考評效果。

(2)重點突出、便于操作原則。設計的考評指標要簡單、明確和實用，能夠體現出考評的關鍵環節和關鍵崗位特點，與工作密切相關。選用的考評方法要便于操作，不易耗費過高成本。

(3)定性考評和定量考評相結合原則。定性考評主要考評行為性質，是比較模糊的印象判斷；定量考評主要考評行為數量特點，容易忽視質量特征。因此，設計考評體系時要兼顧定性考評和定量考評，將二者有機結合起來，使考評能夠更加全面且有效地反映中層管理人員的績效水平。

[1] 郎弘軼.開灤中潤公司中層管理者績效考評研究[D].燕山大學，2017

[2] 金鍵.以目標管理實現績效考核[J].中國人力資源開發，2000(6)

[3] 李寧，尹奎，彭劍鋒.國有企業高管績效管理體系優化探索與實踐——以BZ集團為例[J].中國人力資源開發，2016(14)

[4] 王剛.關于建立全面績效管理體系的探討[J].中國經濟與管理科學，2009(4)