新零售還有第三種版本！

嚴榮康

在新零售領域，在阿里提出“新零售”概念后，京東則提出了“無界零售”概念與之對抗，不管雙方如何爭奪概念標準，卻存在一個共識：必須抓住下一個零售商業的風口！

從互聯網家具轉戰基礎零售

作為同樣身處互聯網零售行業的雅堂（深圳市雅堂控股投資股份有限公司，旗下擁有雅堂電商、雅堂小超等多個互聯網零售及相關業務），我們不但注意到阿里和京東之爭，也希望靠自己的實踐開辟出有別于他們的第三種全新的零售模式。

在阿里看來，純電商時代將要過去，未來沒有電子商務，只有線上線下和物流結合的新零售。而京東認為，下一個10年到20年，零售業將迎來第四次零售革命。這場革命改變的不是零售，而是零售的基礎設施。

無論是阿里還是京東，他們所謂的“新零售”、“無界零售”，究其本質就是用互聯網手段將之前沒有普遍實現的O2O模式，實現真正的升級。其焦點就是爭奪、整合遍布全國廣袤地區的社區小型超市，使之成為他們各自的零售生態鏈中的一環。

讓我們先看阿里和京東各自在新零售方面的計劃。阿里提出用“零售通”系統，在2017年要打造出1萬家天貓小店，而京東要在未來五年內，在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村，并且要做到每個村都有。

阿里與京東的對臺戲全部發生在2017年，但阿里是否實現了天貓小店1萬家的落地？而按照京東的計劃，意味著年均要實現20萬家京東便利店的落地，但是在2017年是否也實現了呢？

也許阿里不相信，京東也不相信，在被他們基本統治的互聯網零售領域，現在還能冒出一家叫做雅堂的零售平臺。

“對于阿里、京東而言，我們也許屬于互聯網零售業‘門口的野蠻人，但事實上我們不是，因為我們早期就在互聯網零售行業中，只是我們當初選擇的品類是家具。后來基于流量，我們擴大了到了家居范圍。再之后，我們因位消費者對這類消費品消費的頻次不高，設想從基礎的零售業找到更大用戶群，在此期間，我們發現，真正的零售就在家門口，也就是大量的小型超市、小型社區店，于是我們就想—能不能同我們此前積累的互聯網零售能力，用平臺方式，將他們整合進來，形成一個巨大的流量入口和來源。我們把這個平臺取了一個名字，叫做‘雅堂小超?！?/p>

用了一年的時間，雅堂小超的結果如何呢？現在，我們對外發布了一組數據：截止2017年底，我們已在全國發展了近50000家加盟店、200多家直營店，覆蓋全國25個省市，供應鏈方面在全國15個省市布局了倉儲物流中心。

可以說，在新零售的落地實踐中，我們已經遠超阿里、京東。

做阿里、京東不能做的事情

雅堂小超為什么能超過天貓小店、京東便利店的發展速度和規模？

需要看到的現實是，如果比互聯網系統、比大數據、比資金、比實力。甚至比人才，雅堂小超不是阿里、京東的對手。不過，可以換一個思維：把整個新零售當“戰場”看，長期基于互聯網商業的阿里、京東，擁有較強實力的“空、海”作戰能力，但在新零售中有一個突出且棘手的關鍵市場是—遍布全國廣袤地區的社區小型超市，這些小型超市除了分布在超級城市的副城市地帶，更大部分在二、三線城市及各級縣鄉鎮等農村中，而經營這些小超市，甚至迷你超市的老板，實際是個體戶，夫妻老婆店形式，這對于已經居于零售業食物鏈頂端的阿里、京東來說，他們很難再走回食物鏈的下部。

那么，為什么阿里、京東難回新零售的食物鏈下部呢？

談到新零售，先回到之前的O2O問題。在我看來，衡量一個O2O項目的成功與否，主要有兩點：第一、經營成本是否降低了，這涉及到盈利項目本身盈利問題；第二、消費體驗是否比以前更好。絕多數的O2O項目失敗都是沒有解決好這兩大問題。于是，現在對O2O沒有多少人再談。

但是，當初O2O概念的提出，有其先進性，因為它的目的是要將線上、線下零售進行打通，只是在實踐中，包括大公司在內，并不知道如何讓020變得真正實效。

其后，新零售概念橫空出世。但是這個工作誰來做、誰能做？已經長期習慣于“空、海”作戰的阿里、京東不是不能做，而是因為他們的主戰場、公司內各部門的業績指標、競爭、資源、人力幾乎集中在線上，同時，大企業病也正在這些公司中出現，包括基礎員工、中層、高層在內，全員的薪酬福利待遇，以及公司資源優勢普遍大于同行，使得員工奮斗意志較初創時已經大為削弱。而新零售面對的是遍布在二、三線城市及各級縣鄉鎮等農村社區店、便利店市場，是一個需要集公司全力，且需要所有員工集全力進行線下奮斗的市場。

“當然，這里需要說一下，對于新零售，我們也不是因為阿里提出才去做，完全是雅堂業務發展而自然發生的，巧合的是，我們的雅堂小超對應了所謂的新零售。現在，我們希望雅堂小超模式能夠在新零售中成為一個能和強者相平衡的第三極?！眅ndprint