如家快捷酒店戰(zhàn)略成本管理的實效研究

蘭瀟

摘 要：傳統(tǒng)的成本管理方法由于缺乏戰(zhàn)略全局觀等問題，已經(jīng)不適應(yīng)激烈市場競爭下的經(jīng)濟型酒店，而戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略高度很好地彌補了這些缺陷，能夠幫助經(jīng)濟型酒店在激烈的競爭環(huán)境下長期生存和發(fā)展。通過如家酒店的案例分析論證了戰(zhàn)略成本管理在經(jīng)濟型酒店的可行性，闡述了戰(zhàn)略成本管理方法更加適應(yīng)經(jīng)濟型酒店變化迅速的市場環(huán)境，以如家快捷酒店為例說明了戰(zhàn)略成本管理在經(jīng)濟型酒店應(yīng)該如何應(yīng)用，并針對如家快捷酒店在戰(zhàn)略成本管理的過程中存在的不足提出了相應(yīng)的完善建議。

關(guān)鍵詞：如家快捷酒店 經(jīng)濟型酒店 戰(zhàn)略成本管理

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）11-091-03

我國經(jīng)濟型酒店的開端始于上海錦江之星的建立。在這之后的20年中，中國的經(jīng)濟型酒店從無到有迅速發(fā)展壯大，目前已經(jīng)形成了如家、錦江、七天、漢庭四大巨頭。隨著幾個連鎖酒店巨頭以及眾多獨立經(jīng)濟型酒店的擴張，經(jīng)濟型酒店市場供大于求，經(jīng)濟型酒店市場競爭趨于白熱化，激烈的競爭要求經(jīng)濟型酒店必須加強自身的管理，尤其是加強對自身成本的管理。如家快捷酒店多年行業(yè)領(lǐng)先的成就得益于如家快捷酒店堅持不懈的戰(zhàn)略成本管理，得益于如家快捷酒店對手難以模仿的標準化復(fù)制能力與如家快捷酒店精心培養(yǎng)的優(yōu)秀人才隊伍。

一、如家快捷酒店發(fā)展現(xiàn)狀

（一）如家快捷酒店發(fā)展歷程

2002年如家快捷酒店集團成立，2006年如家快捷酒店在美國上市。如家快捷酒店旗下主要有四個品牌，分別是占據(jù)集團主要組成部分的如家快捷酒店、并購的競爭對手莫泰酒店、如家快捷酒店開發(fā)的中端酒店和頤酒店和云上四季酒店。2014年，如家快捷酒店以4.2億美元的品牌價值入選中國品牌100強，居酒店行業(yè)之首。2015年，首旅集團收購如家快捷酒店在美股的所有流通股，將如家快捷酒店變成自己的全資子公司。隨著首旅集團與如家快捷酒店資源整合的完成，如家快捷酒店擁有了超過8000萬會員，成為會員數(shù)量最多的連鎖酒店。2015年如家快捷酒店擁有2135間門店，到2017年更是在全國擁有超過3000個分店，遍布于全國300多個城市，始終保持行業(yè)龍頭地位。

（二）如家快捷酒店SWOT分析

1.如家快捷酒店的優(yōu)勢。如家快捷酒店的優(yōu)勢主要有兩部分，一部分是如家快捷酒店的成本優(yōu)勢以及成本優(yōu)勢帶來的價格優(yōu)勢；另一部分就是如家快捷酒店龐大的會員資源所帶來的客源優(yōu)勢。如家快捷酒店的前期投入成本價低，并且物業(yè)面積較小，營運費用較低，因而成本較低。如家快捷酒店把住宿作為核心業(yè)務(wù)來經(jīng)營，因而如家快捷酒店只需要裝修客房，免去了會議室、保齡球館、健身房、洗浴中心等等一系列的大型設(shè)施，成本大大降低。如家快捷酒店的低成本使其保本點相對低很多，如家快捷酒店能夠?qū)r格降到比星級酒店低很多的水平而仍然能夠保持獲利。

2.如家快捷酒店的劣勢。由于經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，以及經(jīng)濟型酒店的供大于求，經(jīng)濟型酒店行業(yè)已經(jīng)成為買方市場。經(jīng)濟型酒店已經(jīng)進入微利經(jīng)營。各大酒店巨頭的盈利都在逐年下降，這是經(jīng)濟型酒店整個行業(yè)的危機，也是如家快捷酒店的危機。

3.如家快捷酒店的機會。我國旅游消費的廣闊市場與巨大的消費增長潛力是旅游行業(yè)的巨大歷史機遇，也是經(jīng)濟型酒店的歷史機遇。

4.如家快捷酒店面臨的威脅。近年來，主要經(jīng)濟型酒店的入住率逐年下降，如家快捷酒店的酒店入住率下降幅度較大。這一方面是因為市場供給飽和，整個經(jīng)濟型酒店行業(yè)受到波及；一方面是因為如家快捷酒店的規(guī)模太大，因而受到的沖擊也最嚴重。此外，人工成本與房屋租金正在成為經(jīng)濟型酒店的兩大威脅。由于處于買方市場，經(jīng)濟型酒店的價格難以上調(diào)，而隨著城市地價與房價的節(jié)節(jié)攀升，房屋租金也隨之水漲船高，這也是如家快捷酒店的嚴重威脅。

通過對如家快捷酒店市場競爭環(huán)境的分析，筆者認為如家快捷酒店選擇大眾消費市場作為目標市場是明智的。大眾消費市場前景廣闊，選擇大眾消費市場作為目標市場是正確的戰(zhàn)略選擇。

二、如家快捷酒店戰(zhàn)略成本管理實施效果

為了在激烈的市場競爭中取得一席之地，如家快捷酒店在建立初期就對經(jīng)濟型酒店的目標市場進行了精準的分析，并對如家快捷酒店的顧客群體進行了精準定位，針對目標群體制定了戰(zhàn)略，并且在經(jīng)濟型酒店的價值鏈管理與成本動因管理方面采取了一系列措施來降低成本，使得如家快捷酒店的成本連年下降，能夠以更低的成本提供產(chǎn)品與服務(wù)，具有極強的市場競爭力，然而在實施過程中也存在一些問題。

（一）戰(zhàn)略定位成功的同時會成為企業(yè)自身負擔

國內(nèi)大眾消費需求的旺盛與高端消費市場的低迷決定了如家快捷酒店定位在大眾消費市場是正確的。如家快捷酒店的優(yōu)勢主要是如家快捷酒店的成本優(yōu)勢以及成本優(yōu)勢帶來的價格優(yōu)勢。而目前國內(nèi)經(jīng)濟型酒店產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，以及經(jīng)濟型酒店的供大于求，決定了采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是明智的。

如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與規(guī)模化的復(fù)制能力的確幫助如家快捷酒店取得了行業(yè)龍頭的地位，如家快捷酒店的戰(zhàn)略總體上是成功的。但是如家快捷酒店的規(guī)模與低價也帶來了酒店入住率低、利潤率低的問題。如果如家快捷酒店不能解決入住率低的問題，那么如家快捷酒店的規(guī)模反而會成為自己的負擔。

（二）價值鏈管理并不具備競爭優(yōu)勢

外包非核心業(yè)務(wù)的方式是如家快捷酒店相比高星級酒店取得了巨大的成本優(yōu)勢，但是如家快捷酒店的主要競爭對手也采取了同樣的方式外包非核心業(yè)務(wù)和集團統(tǒng)一采購的措施，因此這些措施并沒有給如家快捷酒店帶來額外的競爭優(yōu)勢。

如家快捷酒店的標準化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)保證了如家快捷酒店在擴張的過程中產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量不下降，同時使得如家快捷酒店能夠以行業(yè)最快的速度在全國擴張，取得領(lǐng)先地位。但是如家快捷酒店的標準化建設(shè)在成本控制方面仍然不夠完美。endprint

（三）營銷模式缺乏創(chuàng)新性

如家快捷酒店通過采用加盟店模式實現(xiàn)了輕資產(chǎn)運行，減輕了集團的資金壓力與管理壓力，而且加盟店的管理模式減少了集團的管理層級，大大減少了集團的管理人員與管理成本，然而加盟店這種營銷模式對于任何一家經(jīng)濟型酒店都可以采用，如家快捷酒店的主要競爭對手也同樣采用了加盟店的模式，他們也在不斷完善探索適合自身發(fā)展的營銷模式，因此加盟店這種營銷模式給如家快捷酒店帶來的競爭優(yōu)勢越來越不明顯。

總體來說，如家快捷酒店戰(zhàn)略成本管理的實施使得如家快捷酒店成功成為國內(nèi)連鎖酒店業(yè)龍頭，如家快捷酒店的人力資源建設(shè)、標準化復(fù)制能力以及加盟店模式的輕資產(chǎn)運營方式使得如家快捷酒店能夠以行業(yè)內(nèi)最快的速度占領(lǐng)市場，在如家快捷酒店的崛起過程中這三個因素起到了決定性作用。但是如家快捷酒店在雄踞榜首的同時也面臨入住率下降、裝修成本較高、利潤率下降的一系列問題。如果如家快捷酒店能夠抓住市場消費升級的機遇，控制成本，并且解決入住率不足的問題，那么如家快捷酒店還可以再上一層樓。反之，如果如家快捷酒店無法解決上述問題，那么如家快捷酒店的規(guī)模反而會成為如家快捷酒店的負擔，如家快捷酒店的成功也將難以長久。

三、如家快捷酒店戰(zhàn)略成本管理完善建議

（一）如家快捷酒店戰(zhàn)略定位

1.加快布局中端酒店。如家快捷酒店對于自己的中高端酒店品牌和頤酒店要加強重視。雖然和頤酒店目前在整個品牌的利潤貢獻遠遠不及經(jīng)濟型酒店品牌如家快捷酒店，但是中高端消費市場是一個不斷增長的市場，并且消費潛力巨大，如家快捷酒店應(yīng)該抓住這個機遇，加快布局中端酒店市場。

2.中端酒店實行差異化戰(zhàn)略，提升消費者體驗。為了滿足消費者需求，中端酒店要實行差異化經(jīng)營，要整合藝術(shù)界、餐飲界以及其他行業(yè)的資源，打造自身的特點，并且針對不同的消費市場進行細分，實行差異化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（二）如家快捷酒店內(nèi)部價值鏈管理

1.成立集團財務(wù)公司，提高資金使用效率。如家快捷酒店應(yīng)該成立統(tǒng)一的財務(wù)管理公司，并且建立集團內(nèi)部資本市場。建立統(tǒng)一財務(wù)管理公司，減少集團內(nèi)部多個戶頭的情況，一方面提高集團資金使用效率，減少資金的閑置浪費與無謂的貸款利息損失；另一方面便于管理，減少財務(wù)管理人工成本。建立集團內(nèi)部資本市場能夠使資金不足企業(yè)在集團內(nèi)部同業(yè)拆借時依然保持適當?shù)膲毫?，集團內(nèi)部按照市場利率還本付息能夠激勵借款企業(yè)認真經(jīng)營，具有激勵與促進作用。

2.加強存貨管理，降低庫存商品成本。如家快捷酒店應(yīng)當加強與供應(yīng)商的合作，共同預(yù)測如家快捷酒店庫存商品的使用需求。由于如家快捷酒店的采購商品主要是礦泉水、簡單的牙具、毛巾、紙巾等物品，保質(zhì)期長容易存放。因此如家快捷酒店完全可以通過存貨管理降低庫存數(shù)量，這樣不僅可以降低流動資金的壓力，而且可以降低倉庫管理成本。

3.加強人力資源管理，進一步外包非核心業(yè)（下轉(zhuǎn)第114頁）endprint