某國有企業員工流失現狀及原因探析

呂中舒

摘 要：文章針對某國有企業長期以來員工流失嚴重、用人成本高、人員斷檔脫節等問題進行了分析。某國有企業（以下簡稱A公司）為國家重點保軍企業，由于其特殊性，使得其背著沉重的歷史包袱，社會負擔大，加之所處行業經濟效益不容樂觀，產品品種比較落后，市場需求量不大，因此在人員競爭戰役中完全處于劣勢。文章指出，A公司在國有企業中具有一定的代表性。

關鍵詞：A公司 員工流失 國有企業

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）11-260-02

一、薪酬激勵機制不健全

從目前來看普通國有企業的工資水平，普遍低于非國有制企業以及機關事業單位，這是一個無需辯駁的事實，因此國有企業的薪資缺乏競爭力。而且由于國有企業擔負著沉重的歷史負擔，社會責任感也比較強，人員繁冗而且結構不合理，因此，在企業與非國有制企業獲得相同利潤的同時，國有企業的人均利潤要低很多，使得近幾年一些國有企業員工工資上漲的速度比不上物價上漲的速度，薪資水平不升反降，使得一些職工很難維持生計，許多員工對薪資水平不滿。

A公司就屬于這類國有企業，普通員工收入很低，甚至實際到手的工資低于山西省最低工資標準（山西省2015年最低工資標準為1620元/月），導致員工滿意度非常低，從而產生流失意向，并且開始對可能地意向單位進行考察和比較，一旦跳槽會比繼續留任帶給他們更多的經濟利益時，員工就會選擇離職，造成員工流失，這也是造成目前A公司員工流失現象嚴重的最主要的原因。

從A公司的薪酬結構來看，基礎工資部分統一按照500元標準執行，因此不能形成有效激勵，而且員工看來這一部分工資已經成了雙因素理論中的保健因素，起不到任何的激勵作用。績效工資作為薪酬結構中主體考核部分，只有技能、技術崗位人員的績效工資系數增加0.2，這對普通職工來說，基本沒有吸引力，很難激勵員工，而且對于銷售、技術人員的激勵作用也不是很明顯。年功工資也是按照統一標準發放，激勵作用收效甚微。能夠獲得津貼的人很少，對大多數人來說沒有激勵作用。而只有計件工資能夠對生產單位的一線生產人員起到比較好的激勵作用。

二、績效評估體系不合理

A公司的員工績效考核的內容主要由工作業績、工作態度、工作能力三個部分組成，每一部分由相應的考核指標組成。考核內容中工作業績、工作態度部分實行季度、年度掛鉤考核，工作能力部分實行年度考核。

雖然A公司建立了一套比較完善的績效評價體系，希望通過客觀、公正的績效考評機制，引導、督促員工工作目標達成行為，調動員工的工作和主動性，但是該考核體系卻不甚合理，存在吃大鍋飯的現象。其中工作態度和工作能力很難判斷，工作能力僅靠年末職工的一份個人總結來評價，未免太過偏頗。而工作業績要依照工作效率來評價，每個員工由于所做工作的特點不同、難易程度不同，效率自然也就不同，因此，這套績效考核體系引起了許多員工的不滿，甚至導致了一些惡性離職的事件。可見，績效評估體系不合理會降低員工滿意度和組織承諾，使得員工產生流失意向。

三、培訓機制不健全

A公司每年都會從高校應屆畢業生中招聘30～50名本科、碩士畢業生，這些新員工剛剛走出學校，走向社會，對未來充滿理想和信念。他們應聘來到A公司工作，滿懷著對這個鐵飯碗的理想，想要做出一番成就，然而理想總是那么豐滿，現實卻是那么骨感。他們發現進入企業后，每天從事著簡單重復的工作，過著枯燥乏味的生活，身邊的一些員工松懈懶散，理想與現實之間的差距造成了心理上巨大的落差，使得他們對工作的滿意度大大降低，從而產生了離職的想法，在與意向單位進行對比之后，一些人果斷選擇了離職。筆者也曾是從國有企業離職的一名員工，從自身感受來說，枯燥單調的工作和生活讓人對未來失去了希望和憧憬，所以離職成了自然而然的選擇。當然，這也是造成A公司近幾年招聘的大學生服務企業的時間比短，一般是2到3年，而且時間最短的只有50天，只有很少一部分人由于升職或者安家才選擇繼續留任。

有時，提拔員工成了留住員工的方式之一，可是在A公司這樣的老國企中，由于歷史的沿襲，論資排輩的現象比較嚴重，員工晉升時缺乏公平、公正的機會，領導也很難做到知人善任，導致很多人員沒有晉升的希望，造成員工流失。

另外，在新老員工交替的問題上，比如員工的提拔晉升，使得優秀的一線科技人員晉升為中層干部，而新的員工又不能很快很好地勝任技術工作，從而導致了人員的斷檔脫節。有一些員工，經過很多年的磨練和自身的努力，經驗日益豐富，技術也逐漸成熟，越來越得到領導的認可，然后由技術人員轉變成管理人員，頂替這些技術人員工作的往往是新入職的大學生，由于他們需要一段時間熟悉崗位技能，在比較長的一段時間里，他們不能很好地適應本職工作崗位，導致公司新老技術員工交替斷檔，企業人員銜接不好、儲備力量不夠。

四、企業文化氛圍差

一些國有企業的文化氛圍比較差，企業內部人際關系復雜，幾代同堂者很多，他們世代生活在“國有企業”這個大環境下，裙帶關系非常復雜，這導致了新老員工、本廠與外來員工想要關系融洽非常困難。因此導致新招聘的員工生存壓力比較大，很難在這樣的環境下生存。因此，一個健康的、積極向上的企業文化，能夠提高員工對于工作的滿意度，對于組織的忠誠度，從而減少員工流失的可能性。

另外，一些國有企業，尤其是像A公司這樣在建國初期建廠的老國有企業，對新的管理思想和管理方法吸收的比較少，管理水平較低，一些落后的管理制度讓人無法認同。由于企業發展的歷史具有特殊性，上世紀90年代前企業一直采用接班制，老員工退休后由其子女接替其工作崗位，基本沒有外部招聘員工，這一做法導致企業在聘用外部人員時缺乏信任感，領導過分集權，選擇人員的標準欠科學，局限了企業的發展。長期以來，由于近親繁殖，致使在企業中本單位子弟占上風，即使外部招聘的員工有能力也被壓制了，而且很少把重要崗位交予外來員工。不僅耽誤了企業的發展，而且也使得外來人員對企業缺乏認同感，并最終導致外來人員選擇流出企業。

在人員管理的理念上，我國的一些國有企業往往存在著很大的誤區。一方面企業通常把人這項資源視為牟利工具，當企業發展速度較快時，人員的需求量較大，人員資源就成為了企業牟利的工具；但是當企業的發展遇到瓶頸時，甚至出現虧損時，企業就會認為員工是企業的負擔。另一方面，由于國有企業經濟實力有限，而且被傳統觀念所影響，一般都會認為員工的報酬可以通過支付其工資來實現，基本不會考慮應給予員工其他形式的激勵，而且長期以來國有企業的很多福利早已變成了保健因素，缺乏激勵效果。因此，大部分國有企業不愿意在開發人力資源上進行投資，就更不用說職業生涯設計了。這就導致企業內的老員工往往覺得前途渺茫，缺乏動力，只好選擇離職；而企業外部的人員則會認為即使進入該企業中也不會有好的發展，所以不選擇進入這類企業。

另外，在人員使用這個問題上，我國的一些國有企業對人員往往抱著過于大的期望，總想著一旦重用了哪些人員，他們就要為企業帶來立竿見影的收益，顯得太過于急功近利。這樣的企業留給員工的發展空間太小，而且對企業尋覓優秀員工也沒有好處。再說，即使企業挑選的優秀人員已經取得了非常好的業績，他們要服務于本企業也還要有一個適應的過程。真正好的企業文化氛圍應該具備利用好人員的能力，做到取其長、避其短，讓優秀的員工發揮其潛力的管理理念。

五、企業發展前景不明朗

首先，像A公司這樣的國有企業往往背著沉重的歷史包袱，社會負擔比較大，又由于歷史的沿襲，大鍋飯、平均主義問題比較嚴重。A公司現有在職職工2300多人，職工家屬卻達到10000人之多，而且大多數家屬都是原廠的退休職工。雖然現在退休職工由社會保障體系來負擔，但是對于企業來說，仍然是意味者較大的負擔，導致管理者的壓力較大，可能會造成管理層人員的流失現象。

其次，目前企業發展的前景不是很明朗，也是由于A公司從事的是軍工產品的生產，產品比較落后，國內市場需求量很小，只做訓練和國家庫存使用，還有一少部分出口到一些國家，經濟效益不容樂觀。為了改變這種窘境，A公司選擇了一些自負盈虧的民用產品項目，包括干粉滅火器、汽車消聲器、摩托車消聲器等，但是由于滯后的管理水平和管理制度的影響，而且缺乏良好的銷售人員激勵制度、優秀的產品開發技術人員，導致這些上馬的民用產品項目前景也不容樂觀。

再次，由于國家政策的影響以及城市改造、擴建的需要，在2012年時，全國范圍內的兵工企業大規模合并、搬遷，A公司也與其他幾家企業合并為某集團公司，三家原本獨立的企業想要順利整合到一起是需要比較長的一個過程的。在這三家企業合并時，A公司的科研部門被合并到了總公司，由集團公司發薪資，而剩下的生產車間、輔助車間等均保持原來的編制不變，生產任務、產品種類、技術支持和沒有進行合并之前是完全一致的。這樣，對于A公司來說，沒有獲得更多更好的產品項目以及產品生產任務，所以，企業的發展前景沒有得到很好地改觀。

人員流動的原因是多方面的，除了由于企業內部的原因，當然還有競爭企業的用人措施，競爭企業的用人措施會對員工流動產生影響。如果競爭對手提出更加有競爭力的舉措，比如更高的職位、更有吸引力的薪酬、更好的發展前景、更誘人的福利等等，A企業人員將會有更多的流失。因此，必須采取切實有效的措施應對。

參考文獻：

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[2] 楊運澤.（導師：馬士斌；王耿麗）.HY公司研發人員績效考評指標研究.南京理工大學碩士論文，2010.10

（作者單位：晉中職業技術學院 山西晉中 030600）

（責編：若佳）