我國企業多元化戰略實施的思考

摘 要：聯想集團經歷多年發展，自2001年起進行分拆、嘗試多元化戰略，并開始進行了一系列的探索與實踐。從互聯網、手機、IT的相關多元化戰略到IT、投資、地產、農業等無關多元化戰略，聯想集團在整個戰略實施中取得了好的成績但也暴露出了相關問題。文章通過對聯想集團的多元化戰略實施進行分析，對其多元化戰略的成敗得失進行剖析，為我國企業實施多元化戰略提供些許建議。

關鍵詞：多元化戰略 聯想集團 戰略實施

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）11-267-03

一、引言

企業多元化戰略是企業發展到一定階段時所面對的戰略選擇之一。國內外許多企業曾通過多元化戰略實施取得成功，例如三星、蘋果、迪士尼、索尼、海爾、中信集團等。相反，同樣有許多企業因為多元化戰略實施不當而落入陷阱。此外，國內外眾多研究也表明，多元化戰略事實成功率偏低。邁克爾·波特通過追蹤觀察33家大型企業的業務收購得出，并購業務中有58.5%在并購后又被出售，而不相關多元化業務再售比率達到了74.4%。國內相關調查表明，在上市公司中79%企業實行了多元化經營，然而最終取得成功的企業卻寥寥無幾。因此，總結我國企業多元化實施的成敗得失仍然具有一定的實踐與理論意義。

聯想集團是一家以PC業務為核心，集高技術制造、IT服務等業務于一身的優秀企業，自1997年以來，PC業務一直占據中國市場份額榜首，是中國企業學習與效仿的標桿企業。自2001年，聯想集團分拆，宣布正式實施多元化戰略，進軍服務領域，至此聯想拉開了其多元化經營的序幕。從2001年至今，聯想嘗試了多類型的多元化戰略，在我國企業多元化戰略的實施中具有較強的典型示范性，因此對聯想多元化戰略進行剖析，對我國企業多元化經營具有一定的借鑒意義。

二、文獻綜述

（一）多元化戰略概念及類型

20世紀50年代，美國學者Ansoff提出了多元化經營戰略的概念，指出多元化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言，是企業經營到一定階段時，謀求擴張或成長的行為。遵循安索夫關于多元化的概念，1959年，Penrose在《企業成長理論》一書中認為，多元化包括了最終產品的增加、縱向一體化程度的增加以及企業生產領域數量的增加。而生產領域數量的增加對多元化的度量最為重要。Penrose的定義更具體化，更加接近企業多元化的實質。1962年美國學者戈特指出，多元化是指企業所服務的市場異質性的增加，他強調的市場異質性不同于同一產品的細微差別化。1974年，Rumelt提出觀點認為多元化并不存在一個固定的定義，它是依據研究目的的不同而變化。而企業本身天然就具備多元化潛質，多元化不過是企業將有限的資源、技術、目標等相結合，與原來活動相關聯的一種經營戰略。

在界定了多元化概念的基礎之上，研究人員對多元化的分類進行了深入探索。Ansoff（1965）提出，多元化類型包括水平多樣化、垂直一體化、同心圓多樣化以及混和多樣化。其后，Wrigley（1970）充分考慮到業務相關性的多個方面，按最大的單項經營業務年銷售額將多元化分為4種基本類型，分別是單業務型、主導業務型、相關多元化（相關約束與相關關聯）、無關多元化。此外，Rumelt對多元化分類也有相應研究，將多元化分類擴充為九類。但總而言之，學界對于多元化的分類意見并不統一。

（二）多元化戰略實施的動因

Ansoff認為多元化戰略的動因主要有以下四點：其一，企業憑借擴張戰略無法達到預定目標；其二，公司有松弛資源時，可能會嘗試多元化戰略；第三，多元化戰略比單純擴張原始業務獲利性強時，多元化戰略可能會受到重視；第四，市場前景不明朗時，多元化可能是企業一個選擇。此外，Ansoff提出了“協同效應”概念，認為多元化經營可以讓企業不同業務分享共同的管理、營銷等活動，從而節省運營成本。Penrose（1959）提出企業進行多元化的動因包括內因及外因，外因主要指吸引企業進入新領域的外部環境或者機會，例如政策、法制、市場環境等；內因主要指企業內部促進多元化的因素，例如松弛資源的存在、分散經營風險、管理者驅動等。

（三）多元化與企業績效

當前對于多元化戰略與企業績效關系的研究結果并不一致。一些研究者認為多元化戰略與企業績效之間存在正相關關系。例如Luban（1987）以及Jensen & Ruback（1993）通過進行相關研究，發現多元化經營可以降低系統風險，增加杠桿潛力，創造更穩定的現金流。而另一些研究者則持相反觀點。例如徐康寧（1999）認為，過度多元化以及忽略主營業務會造成企業績效不佳。此外，還有學者認為多元化戰略與企業績效并無顯著關系。例如Gort、劉力等的研究成果就表明二者關系并不顯著。

因此，多元化經營與企業績效之間的關系尚無定論，二者處于動態匹配過程之中，適度多元化會提升企業績效，過度多元化反而會使企業績效不佳，關鍵是確定多元化的邊界。

三、研究方法

首先，本文擬回答的問題是“怎么樣”以及“為什么”的問題，因此選用案例研究是合適的。其次，案例選擇之所以選擇聯想集團，主要出于以下幾點考慮。其一，聯想集團涉足業務范圍廣泛，經歷了相關多元化與無關多元化的混合戰略歷程，因此對于多元化的戰略實施與成敗因素剖析具有代表性。其二，聯想集團歷經30年發展，已經具備科學的企業制度，具備良好的治理結構，是眾多中國企業的學習對象。其三，聯想集團的多年多元化經驗以及它的成敗得失可以為回答研究問題提供豐富的研究資料。最后，本文數據來源主要為二手數據，包括公開文件、文檔資料、訪談記錄等。

四、聯想控股集團的多元化實踐剖析

（一）聯想控股集團多元化戰略實施歷程

聯想控股多元化戰略實施主要包括以下幾種形式：（1）相關多元化戰略。聯想集團首先以PC業務為核心，通過組織結構、業務組合等一系列措施，不斷整合IT領域業務，進行相關多元化的戰略布局。2001年聯想集團分拆為聯想集團與神州數碼，標志著聯想向互聯網相關業務及電子商務相關服務進軍。同時，聯想集團發布門戶網站FM365，并宣布將以因特網為核心，以全面客戶導向為原則，以滿足消費類客戶和企業類客戶的需求為目標，從產品和服務兩個維度構筑多元化業務。為配合以上戰略，聯想集團在原有以產品線劃分的事業部體制基礎上，劃分出了消費IT、企業IT、IT服務、手持設備、信息運營、部件/合同制造等六大業務群組，以滿足不同客戶的需求。隨后幾年，聯想通過PC+概念的提出，將相關多元化業務范圍擴展至移動終端設備，包括手機、平板電腦甚至智能電視。（2）無關多元化戰略。聯想的無關多元化早在2001年就隨著相關多元化戰略的開展而悄悄展開。若將聯想IT業務確定為其核心業務，那么多元化的無關業務則囊括了投資、地產、農業、化工以及消費與現代服務業等。融科智地房地產股份有限公司成立于2001年，標志著聯想開始進軍地產行業；2001年及2003年，聯想控股分別成立聯想投資及弘毅投資，進軍投資行業；2003與2011年分別成立星恒電源與豐聯集團，進軍消費品行業；1997、2007、2011年先后設立四家公司，進軍消費服務業；2001-2012年間，先后成立三家子公司，進入金融服務業；2010年設立農業投資事業部，進軍農業領域；近年來，聯想控股又通過股權投資、公司設立等方式，進軍化工與醫療行業。綜合以上梳理，形成聯想控股多年來的多元化戰略里程碑事件表，如表1所示：

通過以上分析，聯想控股在17年間的多元化戰略指導下，逐漸形成了如今多元化經營體系，形成了核心資產運營、資產管理、聯想之星孵化器投資三大業務體系，每一體系囊括不同的業務板塊。例如核心資產經營就包括了IT業務、房地產、消費與現代服務、化工新材料以及現代農業；資產管理則包含了君聯資本、弘毅投資；聯想之星孵化器投資則囊括了創業培訓、天使投資。具體業務體系如圖1所示：

通過回顧聯想集團17年多元化戰略歷程，聯想從中既有收獲，又遇到了許多問題。因此對于聯想多元化戰略的成敗得失進行深入剖析，對我國其他企業具有一定借鑒意義。

（二）聯想多元化戰略實施的成敗分析

聯想控股實施多元化戰略的成功之處體現在如下三點：首先，多元化戰略讓聯想控股整體提升了一定的競爭優勢，企業經營業績出現好轉，盈利保持了較好的增長。尤其是近兩年，聯想控股2012年實現營業收入2266.5億元，同比增長19.8%；凈利潤為17.3億元，同比增長30.1%。2013年實現營業收入2440億元，同比增長7.7%；凈利潤20.8億元，同比增長20%。根據2012年前披露的數據，聯想控股2008年、2009年、2010年以及2011年的凈利潤分別為4.8億元，12.1億元、35.9億元、13.3億元，基本上都保持了快速增長。其次，在實現盈利快速增長的同時，聯想控股還先后打造出聯想集團、神州數碼、君聯資本、弘毅投資和融科智地等在多個行業內領先的企業，使得聯想控股整體現金流較為穩定，協同效應初露端倪，經營風險得以分散。最后，聯想控股通過多元化戰略培養了、吸收了大批人才，為企業以后發展積累了大量的人力資本。作為高科技企業，聯想控股深知人才的重要性，通過多元化戰略拓展業務與市場的同時，更吸收并培養了大量優秀人才，為企業積累了無形財富，并且極大提升了企業市場影響力。

然而縱觀聯想多遠戰略的實施，其中也不乏問題存在。

首先，產業布局亂。聯想控股自2001年以來，除IT業務外，一直嘗試進行無關多元化。10多年來，聯想控股踏足了房地產、投資、農業、現代服務業甚至化工行業，似乎聯想的戰略傾向僅僅是隨著投資熱點的轉移而轉移。以白酒行業為例，聯想2011年開始進軍白酒行業。2011年6月，聯想控股酒業以1.3億元買入瀘州老窖旗下湖南武陵酒業39%的股權。2011年7月，聯想控股酒業增資武陵酒業，實現全資控股。2011年11月，聯想控股酒業宣布收購河北乾隆醉酒業有限公司，其先期收入囊中的87%股權全部來自管理層和職工持股，后實現全資控股。聯想踏足白酒行業，原因之一就是2011年白酒行業的紅火景象。根據國家統計局統計數據顯示，2011年全國規模以上白酒企業實現主營業務收入3746.67億元，同比增長40.25%；實現利潤571.59億元，同比增長51.91%。另據相關資料顯示，2011全年白酒行業收入增長40%、利潤增長52%、產量增長31%，收入和產量增速均創歷年新高，噸酒價增長7%，行業毛利率和稅前利潤率均呈上升趨勢，提價和產品升級成為全年白酒行業的主旋律。然而好景不長，2012年突發的“塑化劑”風波以及隨之而來的“禁酒令”，白酒市場進入多事之秋。因此，聯想控股進入白酒市場，雖然屬于有利的市場機會，但是并非戰略布局，缺乏長遠規劃與危機應對措施，致使陷入行業困境難以自拔。

其次，聯想控股過度多元化。短短17年間，聯想控股涉足了IT、房地產、投資、服務業、化工等業務領域，經營業務可以細分為PC業務、移動終端設備、IT服務、互聯網、房地產開發、農業、醫療、金融、保險等20幾類，每一類業務都由相關子公司專業化經營。子公司的模式雖然保證了每個業務都由實現專業化經營，然而從集團整體角度看，業務整合困難重重，協同效應難以提升，每一業務單元各自為戰，并牽扯了集團領導層大量的精力，難以顧全大局的方方面面，往往顧此失彼，業務單元協同效應不明顯，知識、技能難以共享甚至轉移，有違多元化戰略實施初衷。

五、結論與建議

改革開放后，人民生活水平顯著提高，全球經濟飛速發展，世界市場充滿了機遇與挑戰。中國一些大型企業擁有為人熟知的品牌，擁有人才、錢財，擁有強大的國內市場作為后盾，理應在各自優勢行業大有作為，樹立正確的戰略觀，通過鼓勵創新、提升管理質量、改善產品服務質量等手段，在各自行業站穩腳跟，掌握核心技術，生產出為人信服的優質產品，真正將民族品牌做大做強。因此，本文提出如下建議：

首先，樹立正確的戰略觀，做好長遠規劃。中國企業發展到一定程度，往往傾向于采取多元化戰略，無論是國企還是民企，似乎多元化是企業的必經歷程。然而深入分析可以發現，中國企業實行多元化的動機要么是出于投機主義思想，機會導向嚴重；要么就是想分散經營風險，但又掌握不好邊界；甚至有些企業多元化的實施僅僅是簡單出于領導者個人的求大意識，出于經營虛榮心的驅使。這樣的多元化戰略實施起來，自難以成功，甚至喪失了原來產業的競爭優勢。以聯想為例，聯想控股擁有雄厚的實力，擁有中國這個足夠大的市場，同時也應具有正確的戰略觀。作為PC業第一大生產商，缺乏芯片等核心技術讓人難以想象，并時刻為聯想所擔憂。聯想控股所要真正完成的使命，不僅僅是盈利，而是應該利用其控制的資源推動技術創新，為消費者帶來高質量、新技術的體驗，推動市場的整體進步，帶動相關產業的發展。因此，聯想應樹立正確的企業愿景。聯想發展至今，賺錢不應再是其戰略目標，推動IT產業革命、技術創新，提升消費者利益，才是領頭企業所應關注的焦點。如果做好相關工作，利潤自然是水到渠成。因此，中國企業發展壯大后，要樹立真正的戰略觀，真正做出一番事業，而不僅僅是盈利。

其次，多元化戰略要適度。中國企業依托中國這個巨大市場，往往難以拒絕各個市場所帶來的誘惑。因此，在不同市場的誘惑下，中國企業往往迷失方向，過度多元化也難以避免。尤其是中國大型國企，仰仗融資優勢、政策扶持，往往踏足眾多領域，形成規模巨大的企業集團，但往往給人大而不強的印象。例如聯想控股歷經短短10年光景踏足20個行業領域，這一多元化的擴張速度并非是理性決策所致。過度的多元化并沒有帶來預期的協同效應，無關多元化更難以實現知識、技術的轉移。若以規避財務經濟為目的，分散經營風險，那么現在看來，聯想不停地踏入了多個風險重重的行業（地產、白酒等），盈利情況并非預想那樣理想，過度多元化不僅沒有規避風險，反而引來風險。因此，聯想控股應適度調整業務結構，精簡業務體系，做大做強核心業務，發展相關多元化，保留盈利良好的無關多元化業務，風險大、成本高、技術低、競爭激烈的業務大可放棄。隨著經濟發展與市場完善，企業之間的分工越來越精細，大而不強的多元化戰略往往會埋下陷阱，使得企業在各個業務領域疲于應對競爭，最終紛紛落敗。中國企業應參照聯想經驗，適度多元化足以，及時調整產業布局，不要一味求大，真正在優勢領域做大做強，走出國門，在世界市場謀求更加長遠發展。

綜上，中國企業取得一定發展之后，一定要擔負起應承擔的責任，樹立正確的企業愿景，專注于核心技術的突破與創新，掌握產業內競爭優勢，形成核心競爭力，適度開展多元化。那么隨著中國經濟的飛速發展，中國企業一定能依托有利的市場條件做大做強，成為世界品牌。

參考文獻：

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[3] Ansoff HI.Corporate Strategy：an analytic approach to business policy for growth expansion. McGraw Hill companies，1965

[4] Gort M.Diversification and integration in American Industry，New York： American Industry，1962

（作者單位：首都醫科大學財務處 北京 100069）

[作者簡介：曾涵文，現就職于首都醫科大學財務處，2014年7月畢業于英國埃克塞特大學，研究方向為戰略管理。]

（責編：賈偉）