企業數字化轉型人才的能力結構

姚凱

摘 要：近年來，數字化轉型成為一個熱門話題，各類的企業都在探索如何進行數字化轉型，需要什么樣的人才來引領本企業的數字化轉型，以期在變革中跟上腳步而不會落伍。但對于需要什么樣的人才引領企業的變革，目前業界沒有統一的認識。本文探討了企業數字化轉型的領軍人才所需的能力結構和幾種關鍵的能力要求，并對幾種常見的人才選拔辦法進行了探討。

關鍵詞：數字化轉型 能力 架構

中圖分類號：G237.6 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）10（c）-0-02

最近有機會接觸了不同行業的同仁，發現大家都在關心企業的數字化探索。對于數字化轉型需要什么樣的人才大家有不同的看法。主要有3種觀點：一是企業需要做過數字化項目，有經驗的人才，奉行拿來主義，最好可以直接復制已有的實踐；二是需要懂市場熱門技術，如大數據、人工智能、AR、移動化、python等，可以看作是唯武器論，只要知道某一項或幾項市場熱門技術即可；三是從企業內部選拔人才，自己培養的人才最知心。這些看法和實踐，各有優缺點。在這里筆者闡述一下自己的觀點，以供商榷。

1 數字化轉型需要不同的人才

數字化領導人才往往屬于公司IT部門或某一單獨的數字化部門，負責管理公司的數字化團隊，進行數字化的宣貫，識別和推廣基于數字化的解決方案。而保證落地的干才往往負責具體方案的實施和日常的支持。這兩種人才的需求是不一樣的。這里主要分析對于第一類領導人才的能力要求。

2 數字化轉型領導人才需要的能力

第一，快速了解業務的能力。

每個企業都有其特點，即使是同一行業的不同企業也未必一樣。不同企業的數字化轉型實現路徑是不一樣的。因此，數字化轉型首先需要了解行業和本公司的業務，了解公司的業務特點。公司內部人才在此有一定優勢。因為多年工作，對于公司業務、流程、行業特點等都有一定程度的了解，但這也可能成為其發展的障礙。因為他們常常被過往的經驗所局限，可能不能跳出固有的思維藩籬，從不同的角度來思考。外來的和尚因為沒有這方面的積累，固然可以發現問題，但需要做到有的放矢，避免說外行話，惹人嘲笑。快速了解企業是其入門和立足的第一課。一般來說，需要了解這樣幾個關鍵要素是：行業特點、監管要求、主要競爭對手，公司市場定位，產品、市場、銷售模式、主要流程、公司架構、人員水平等。

第二，好奇心和提問的能力。

企業建立一段時間后，必然會固化一些東西，包括流程、工藝、溝通方法等。這些模式在一定條件下是合適的，但未必一直正確，在一定時候甚至可能會成為企業發展的障礙。數字化領軍人才必須保持好奇心，多問一些為什么，不要把當前的操作視為是理所當然的，要試圖發掘操作和流程的背景。在這一方面，外來的和尚可能會好一些，內部人才因為多年的工作，思維可能已經僵化，對事情熟視無睹，而不能識別機會。《智能制造：未來工業模式和業態的顛覆與重構》一書提到：“通過商業模式而非生產要素來創造價值需要一個有針對性的全新的生產體系。大多數情況下，優化還是專注于生產要素（生產器械、工具、流程及工作任務）搭配一個已經過時了的概念，如成本、批量大小、設備利用率或成本估算。機械設備已經無法創造價值，而是要通過流程來創造價值。”[1]。這也是數字化轉型領導者的關注點。

第三，全局視野和規劃能力。

企業的不同領域都有實現數字化的可能，但采用的方法和工具卻大相徑庭。為了防止日后出現數字化方案的重疊和沖突，領軍人才需要在期初通過公司訪談以及對標，勾勒出數字化演進的藍圖，對數字化做出總體規劃。規劃可能基于一些通用的框架，如TOGAF的ADM[2]等方法，并在日后的實踐中持續完善，同時用一個個項目逐步充實。在規劃過程中尤其需要考慮整體架構的靈活性和數據的完整性。隨著法律的完善，在一些特定領域和功能上，對于數據保護，網絡安全和個人隱私的考慮需要貫穿設計和實施的全過程。

第四，抽象業務場景的能力。

數字化轉型不是一場運動，而是一個持續的過程，常常要花費多年的時間，通過一系列的項目實現。在這一過程中，領導者需要了解業務現狀、識別數字化的突破點并構建數字化的場景。數字化活動必須與業務結合，而不能閉門造車。通過對業務場景的抽象，可以描述數字化的遠景，讓業務人員了解數字化是什么、為什么、有什么益處，保證雙方達成共識。在推進數字化的過程中，領導者應該帶領團隊，從業務出發，設別出數字化可能帶來價值的部分，把業務活動過程提煉出來，并把數字化方案融合進去，以用戶熟悉的方式（如流程圖、視頻、圖表等）呈現而不是永充滿IT術語的枯燥的PPT或解決方案進行溝通，確保方案符合用戶需求，在成本節約、效率提升、客戶獲取、新市場開拓等方面可以提供切實幫助。

第五，溝通，說服和拒絕的能力。

數字化是企業業務持續改善的過程，在這個過程中，必然有人支持，有人抵觸。這對于領導者的溝通能力有一定的要求。一方面，需要獲取公司從上到下盡可能多的支持，因此需要用一種通俗易懂，喜聞樂見的方式對數字化的探索進行宣傳，同時需要針對不同的對象，采用不同的行之有效的溝通方式。對于溝通中發現的疑問、抵觸，需要了解深層次的原因，對癥下藥，盡可能多地團結有生力量，獲取支持，降低用戶和業務部門的抵觸情緒。領導者還需要學會說不，因為資源是有限的、技術可能還不成熟、用戶的需求可能過于激進，這些都會導致在短時間內用戶的需求不能滿足。在這種情況下，如何在保證用戶支持和熱情的前提下拒絕用戶的需求就成為一種非常重要的能力。

第六，快速了解評估新技術的能力。

有些企業傾向于"唯武器論"，希望找一些熟悉某一特定技術的人才來領導數字化項目。這些人才作為數字化落地的技術人才是可以的，但作為領軍人才卻遠遠不夠。企業數字化沒有一定之規，各種工具都有可能用到。今天的工具也未必適合明天的企業。因此，作為一個領軍人才，需要有較強的學習能力和廣博的知識面，了解市場上層出不窮的新技術和新概念，了解這些技術和概念的適用場景，不同技術甚至同一技術的不同解決方案之間的優缺點。領軍人才不可能什么技術都精通，也不需要成為技術專家，因為一方面在實施階段，存在較大的不確定性，可能某些技術聽起來很美，但真正落地未必適合企業；另一方面，一項技術可能適合某些場景，但不可能適合所有場景，我們不能因為自己是榔頭就把所有的問題看成釘子。同時，在數字化轉型項目的試水階段，企業完全可以依靠外部供應商進行概念驗證和方案篩選，而后在正式實施階段通過招聘或內部人員參與來建立自己在某一方面的數字化能力，從而以較低成本進行知識的傳承。

3 結語

企業的數字化轉型是一個漸進的過程，期間面臨著各種挑戰：企業文化融合、技術成熟度、新技術的推廣、企業業務的發展、行業的變遷、監管要求的變化等。企業情況千差萬別，實現的路徑也大相徑庭。因此，在企業數字化轉型的探索中，我們在關注技術的同時，更重要的是關注人才的選擇。對于數字化轉型領軍人才而言，行業經驗和某一項目或技術經驗并不是最重要的，領軍人才更多是一種具有上述綜合素質的復合型人才，而不僅僅是某一方面的技術專家。

參考文獻

[1] 奧拓·布勞克曼（Otto Brauckmann）.智能制造：未來工業模式和業態的顛覆與重構[M].北京：機械工業出版社，2015：5.

[2] The Open Group，Part II Architecture Development Method （ADM）[M].Open Group Standard TOGAF? Version 9.1[C].2012.