企業部門組織優化后人力資源現狀與思索

靳燕，李斌，孟欽

（中國航發西航公司 運行保障中心，陜西 西安 710021）

1 組織優化后的部門職責

2017年5月公司組織機構優化后原運行保障部更名為運行保障中心，其職責是承擔公司技措及部分專項資金項目實施，工裝工具管理，以及保障公司機動設備持續運轉的機構。主要業務域包括設備管理（精密及數控設備維修、備件采購與管理）、技措管理、工裝工具管理等。

2 組織優化后的人員現狀分析

運行保障中心總人數為229人。其中，業務管理40人，占總人數的17．47%，技術人員70人，占總人數的30．57%，技能工人119人，占總人數的51．97%。

2.1 從年齡及近幾年退休人員分析 （表1、2）

表 1 運行保障中心人員年齡分析表

表 2 運行保障中心人員退休情況表

通過分析，運行保障中心平均年齡39歲，51歲以上人員占總比17．9%，而近幾年將有27人退休，占比11．8%。2017年公司新進廠員工從往年300多人壓縮至100多人，而運行保障中心2017年無新員工加入，加之退休人員不斷流失，運行保障中心人員嚴重短缺，影響設備運行保障業務的開展。

2.2 從文化程度上分析

（1）第一學歷(表3）

表 3 運行保障中心人員第一學歷情況表

（2）現學歷（表4）

表 4 運行保障中心人員現學歷情況表

從第一學歷來看，大專本科學歷占比63．32%，均集中在40歲以下員工；而從現學歷來看，大專本科學歷增長至82．97%，可以看出運行保障中心員工的求知欲強，自我學習意識高，如果相關培訓計劃和培養機制跟不上員工求知欲的遞增，再加上沒有較好的施展平臺，員工在外部遇到好的機遇或機會，將造成人員的流失。

2.3 從專業技術職務和技能等級上分析

（1）具有專業技術職稱的人員111人，占總人數48．05%。

①初級技術職務35人，占總人數15．15%；

②中級技術職務59人，占總人數25．54%；③高級技術職務17人，占總人數7．36%。

（2）技能人員110人，占總人數47．62%。

（3）高端人員共計46人，占總人數19．91%。

①專家等級19人，占總人數8．23%；

②技能等級27人，占總人數58．70%。通過以上分析，可以看出運行保障中心經濟序列人員短缺且高級職稱人員稀少，需幫助員工不斷提升專業技術職務和技能等級。

3 人員配置及管理方面的問題梳理

3.1 機械類技能人員短缺

近五年來新進廠員工大部分為電氣專業，機械類和其他類人員占比較少，且2015年至2016年新進廠員工均為電氣專業，然而2017年運行保障中心未分配一名員工，使機械類技能人員嚴重缺失。近3年設備總量增幅明顯，僅特種及數控設備增幅近30%，且后期數字化自動線等技改項目投入增幅明顯、要求將更高，而近6年機械維修方向無任何人員補充，個別班組機械維修僅1～2人，且2017～2020年設備維修站將有16人陸續退休。

表 5 運行保障中心新進廠員工表

3.2 具有專業技術職務的人員中經濟序列人員短缺、高級職稱人員稀少

運行保障中心具有專業技術職務的人員共有111人，經濟序列人員僅有18人，占比16．22%。經濟序列人員均為業務管理類人員，現具有職稱人員占45%，經濟序列初級技術職務占總比2．86%，中級技術職務占總比11．86%，高級技術職務（僅一名研究員高級經濟師還是2017年6月從外單位調入）占總比5．88%。

首先經濟序列的中級職稱需在公司評審，而高級職稱需到航發評審，但工程序列的中級職稱在運行保障中心即可評審（運行保障中心是公司工程序列中級職稱的評選片區之一），而高級職稱在公司評審。從2016年開始經濟序列職稱評定英語過關作為加分項，但要取得國家相應等級的證書，故經濟序列的人員稀少，且員工也存在恐慌心理。其次是員工對職稱評定不重視，覺得職稱與工資的增漲和個人前途無關。

3.3 人員流失問題

近5年來辭職人員和退休較新進廠人員比例大，而且公司4年未開展維修電工技師及以上職業技能鑒定工作，直至2017年才開展，影響員工積極性，且外部誘惑也很大。從員工第一學歷和現學歷的分析來看，員工上進心較強，均在自我學習與成長，而公司、部內提供的學習機會和平臺有限，造成人員流失問題。

表 6 運行保障中心人員流失表

3.4 經驗傳承問題

公司設備的冷卻液業務原來由運行保障中心負責原料的采購、配制、現場使用指導和監督管理，同時負責油料的化驗分析，但負責此項工作的兩位員工自2015年和2016年接連退休，現公司設備的冷卻液均采取外購的形式，不但成本費用增高，而且此項技術經驗的傳承后繼無人。同時在設備精度檢測和設備驗收方面，有經驗的老師傅近幾年將陸續退休，可能出現業務瓶頸。

3.5 青工培養問題

目前有的青年人存在職業迷茫狀態，主要原因是不能夠充分認識自我，與沒有奮斗方向。公司對于入職三年內的員工有“三三制”擇優，對到達一定年限的有“長”、“家”、“匠”、“特”模式，但在中間這個漫長的時間段，青年人很容易在反復的工作中處于迷茫狀態，雖然期間公司對于青年人有“十佳青年”、“崗位技術能手”等榮譽激勵，但是，評選之后，沒有一套系統的動作，讓這部分青年人充分發揮青年榜樣、模范作用。青年人需要引領，更需要階段性的目標與平臺。

4 針對問題的解決建議

4.1 機械類技能人員短缺問題

提出崗位一專多能政策，鼓勵電氣專業和其他專業員工利用空閑時間學習機械專業技能，讓員工多方向發展，中心對一專多能人才給予獎勵政策，并與員工績效相掛鉤，同時通過機械類專家授課、以老帶新等活動，培養機械類技能人才。還可組織機械類人才技能大比拼活動，鼓勵員工掌握機械專業知識的積極性，對獲獎人員進行表彰嘉獎。

4.2 具有專業技術職務的人員中經濟序列人員短缺、高級職稱人員稀少問題

公司對員工專業技術職務實行“先考后評，考評結合”的方式來確定申報人員專業技術資格。其中通過國家職業資格考試重點審查申請人的專業水平與資格，公司評審則重點對申請人的工作業績進行考核評價。

員工只有通過自身的不斷努力，制定詳細的個人規劃，工作中加強業績積累，多創新，加之公司大力支持，才能提高經濟序列人員的配比。最重要的是員工自身需重視職稱評定工作，這無論是與員工個人發展，還是高端評審工作，均有著密切的關系，不要等到要提供職稱證明時，才后悔莫及當初對職稱評定工作的不重視。

4.3 人員流失問題

首先，政策引導，構建人才成長的通道。積極引導大學生扎根基層，為公司服務的思想，實行全程跟蹤服務，形成黨政統一領導、營造一個尊重人才、尊重知識、尊重勞動、創造良好的氛圍，做到事業留人、感情留事、待遇留人，落實好他們的各項政策待遇，排除青工的后顧之憂，穩定隊伍。其次，通過培訓計劃、方案，培訓效果、能力提升與績效掛鉤相結合的工作模式，合理搭建人才梯隊。重視人才隊伍的綜合素質建設，滿足公司快速發展的需求。最后，針對員工專業差異組織開展針對性的培訓工作，為員工提供鍛煉和學習的平臺，鼓勵和激勵員工，留住人才，避免人員流失。還需營造“家文化”，塑造能力，每位員工都希望在擁有一個愛心、和諧、快樂、公正、凝聚、奮進的團隊里工作，員工自身就充滿動力和激情。

4.4 倡導知識傳承與共享

老員工退休，身上的技能、經驗也隨之帶走，這是各單位的通病，老員工身上的技能、經驗都是經過歲月的日積月累沉淀而來，特別是通過犯錯而帶來的寶貴經驗也隨之帶走。所以我們必須制定非常細的工序作業指導書，并加以不斷的優化；同時以老帶新，新員工的技能提升及新員工的績效直接和老師傅們的薪資掛鉤。還可以定期開展專家會診大會，大家一起探討、研究解決技能難題，形成解決方案，做好會診記錄留待他日后用。不能因為人員退休而使業務斷層。

4.5 青工培養問題

目前運行保障中心正積極探索規范員工成才的管理模式，建立科學合理的評價機制。為充分發揮運行保障中心青年崗位標兵、青年崗位技術能手、公司十佳青年的“明星”效應及特有維修技能，在“勞模創新工作室”的基礎上創建“青年工作室”，以“勞模創新工作室”、“青年工作室”為載體，為青年人搭建成長平臺。通過黨政與行政對 “青年工作室”進行任務指派，主動給青年人壓擔子、創條件，打造成為一個青年標桿組織，成為青年員工向往的地方。針對“青年工作室”配套一系列青年技術、技能培養活動，經過考核，分批推薦進入青年工作室，與工作室的成員共同成長，通過這一套體系，健全運保青工階梯成長模式。

[1]加里·德斯勒．劉昕譯．人力資源管理[M]．中國人民大學出版社,2012,6．