試析企業(yè)成本管理存在的問題及優(yōu)化

梅冬峰

【摘 要】隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)文化的上升，市場競爭也隨之加劇，在這種時代背景下，企業(yè)成本的管理問題已經(jīng)成為了現(xiàn)階段企業(yè)管理中最為重要的問題之一。因此本文，以國內(nèi)的一家建筑企業(yè)A公司為例，對其內(nèi)部的成本管理進(jìn)行分析研究，同時針對這些問題提出了相關(guān)的建議，希望有助于A公司成本管控能力的完善和提升。

【關(guān)鍵詞】成本管理；管理流程；管理制度

一、企業(yè)成本管理存在的問題

1.成本管理意識薄弱

目前，A公司的管理者在成本管控意識上不是很強(qiáng)，特別是項(xiàng)目投資部門，表面上給人展現(xiàn)出分工明確以及各司其職的樣子，然而在實(shí)際過程中，卻并沒有成本控制的意識。例如，工程技術(shù)人員只知道工程技術(shù)加工以及工程工作中的質(zhì)量，卻并沒有重視成本控制，往往只重視工程的質(zhì)量，卻忽視企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，為了能夠盡快有效的完成工程，從而在各相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制度上加強(qiáng)了勞動力以及設(shè)備的經(jīng)濟(jì)輸出，極大的加強(qiáng)了成本投入。

對于項(xiàng)目管理者來說，其成本的管理意識較為薄弱，讓許多的工程在進(jìn)行項(xiàng)目施工時沒有能夠有效的進(jìn)行項(xiàng)目成本規(guī)劃，雖然有一些工程規(guī)劃了項(xiàng)目成本編制，但是卻沒有受到工程管理者的重視。項(xiàng)目管理者只重視項(xiàng)目的指標(biāo)效益，卻并不關(guān)注成本的支出狀況。

2.管理方法與技術(shù)落后

當(dāng)前，信息技術(shù)快速發(fā)展，即便A公司目前是通過電腦來對成本進(jìn)行管理，但也只是簡單的錄入數(shù)據(jù)，而后獲得數(shù)據(jù)，最后交給領(lǐng)導(dǎo)而已。對于分析時存在的一些成本問題卻沒有做出重視。在此之中，對于一線建筑的成本管理更為滯后，管理者覺得一線建設(shè)的員工只用負(fù)責(zé)好自己的施工工作，對于成本管理方面的硬件投入直接進(jìn)行了忽視。目前一線部門的成本管理還是以傳統(tǒng)的手工記賬為主，記賬方法則為列表分析，這導(dǎo)致所得到的成本數(shù)據(jù)僅僅為表面現(xiàn)象，無法剖析出成本產(chǎn)生的深層原因。這種落后的成本管理方法和技術(shù)無法對復(fù)雜的成本做出有效整理，滿足不了數(shù)據(jù)信息的高要求，導(dǎo)致公司成本管理失真。

3.成本核算制度不完善

A公司現(xiàn)階段主要的成本核算問題有3個層次：一是成本核算所運(yùn)用的工作以及方法都與現(xiàn)實(shí)有差距；二是各種類別的項(xiàng)目施工在效益分析、利潤核算、成本核算方面都不嚴(yán)謹(jǐn)；三是分部、分項(xiàng)以及分包項(xiàng)目中存在著成本管理問題，例如某些項(xiàng)目施工時分部、分項(xiàng)與分包項(xiàng)目無法進(jìn)行一一對應(yīng)核算，然而收入與支出的款項(xiàng)都是用提前進(jìn)行預(yù)收以及預(yù)付的款項(xiàng)得到的，這種方式導(dǎo)致了工程項(xiàng)目無法反映出真實(shí)的項(xiàng)目成本收益狀態(tài)。

另外，目前A公司的業(yè)務(wù)收入利潤是由企業(yè)內(nèi)部的物資、財(cái)務(wù)以及計(jì)劃部門的個別管理者說了算，并不是依賴制度來進(jìn)行開支的決定，所以成本核算以及成本管理方面的質(zhì)量不夠穩(wěn)定，最終形成開支沒有計(jì)劃，工程盈虧無人知曉的現(xiàn)象。各部門之間的協(xié)調(diào)能力不好，所以造成部門之間無法有效交流，從而產(chǎn)生賬務(wù)數(shù)據(jù)不夠真實(shí)的現(xiàn)象，導(dǎo)致成本管理的效率很低，造成成本管理核算工作無法有效運(yùn)行。

4.管理流程不暢，組織安排不合理

A公司現(xiàn)階段在某些工程項(xiàng)目上運(yùn)用的是以包代管的管理模式，這種管理模式在一定程度上將企業(yè)內(nèi)部的綜合管理以及系統(tǒng)管理弱化了，從而形成內(nèi)部利益矛盾，最終造成企業(yè)的利潤虧損，并且相關(guān)的工程施工項(xiàng)目都沒能有效的執(zhí)行展開，從根本上將A公司的利益損害了。同時，在建筑工程管理方面的成本控制目前主要是運(yùn)用會計(jì)成本核算控制，這一類型的方法一般都是對已經(jīng)產(chǎn)生的成本進(jìn)行歸納分析和運(yùn)算，并且還屬于事后控制，這種方法的效果十分細(xì)微。外包企業(yè)在對企業(yè)的工程責(zé)任承擔(dān)上并不是很好，并且也不按照工程的規(guī)定進(jìn)行施工，這些都使得成本管理效果不佳。

二、企業(yè)成本管理的優(yōu)化策略

1.強(qiáng)化成本管理意識

A公司現(xiàn)階段需要將全體員工的成本意識提升起來，同時還需要樹立他們的成本觀念，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行有效的明確，從而提升全體員工的成本管理意識。公司現(xiàn)階段需要做的是建立一個有效的成本管理制度，嚴(yán)格的調(diào)查企業(yè)內(nèi)部各個運(yùn)營環(huán)節(jié)其成本的管理現(xiàn)狀。同時，還需要將各個管理部門的職責(zé)進(jìn)行落實(shí)，設(shè)計(jì)一套貫穿企業(yè)整體的成本管理制度。同時各部門還需要相互學(xué)習(xí)交流，加強(qiáng)員工的素質(zhì)以及業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，從而提升各個崗位的人才需求。

與此同時，各部門領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理部門的員工，需要對成本有一個明確的認(rèn)知。通過企業(yè)的成本管理預(yù)算制度，可以有效的解決企業(yè)內(nèi)部人員的利益矛盾，還能給出針對性的建議。并且還需要建立一個獎勵制度，來提高員工的積極性，讓每一位員工都參與到成本管理的責(zé)任制度中。

2.引入先進(jìn)管理技術(shù)

國外在成本管理方面的研究已較為成熟，也擁有很多先進(jìn)的成本管理方法，如作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理以及全面成本管理等，A公司需以自身實(shí)際情況為基礎(chǔ)，有效借鑒國內(nèi)外成熟經(jīng)驗(yàn)，對符合自身的方法做出選取來實(shí)施成本管理。

（1）擴(kuò)大電算化范圍。目前，信息科技不斷快速發(fā)展，因此，以計(jì)算機(jī)來實(shí)施成本管理已亟不可待。將電算化作為成本管理的主要方法，不但能夠提升成本信息的及時性和有效性，讓管理者能夠快速發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，并采取對應(yīng)的解決對策，同時，其還能夠節(jié)約很多人力支出。在A公司利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行成本管理的過程中，其還需加強(qiáng)對管理人員的培訓(xùn)，注重計(jì)算機(jī)軟硬件設(shè)施的投入，推動成本管理朝電算化方向發(fā)展。

（2）實(shí)施ERP 管理。ERP 屬于一種全新的管理模式，其不但是一種管理工具，同時也是一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。國外基于ERP系統(tǒng)實(shí)施成本管理獲取了很大的成功。對此，A公司能夠?qū)RP 信息化管理系統(tǒng)做出引入，將資金流、物流以及信息流集合在一起，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，構(gòu)建自身的ERP系統(tǒng)，由此來推動資源共享，提高企業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)成本最小化。

3.完善成本核算制度

目前，A公司需要建立一套符合公司發(fā)展要求的成本核算制度。并且將成本控制項(xiàng)目合理的劃分到各個部門當(dāng)中，同時還需要將其貫徹落實(shí)到各個負(fù)責(zé)人，并且完成成本核算的賬務(wù)明細(xì)；合理的將間接成本與直接成本有效的分布在各個管理對象當(dāng)中，并且有效的執(zhí)行開來，對項(xiàng)目投資工程的實(shí)際成本進(jìn)行核算。

與此同時，A公司還需要將項(xiàng)目成本管理采用科學(xué)的方法進(jìn)行信息化管理。通過有效的信息化管理，能夠?qū)Τ杀镜谋O(jiān)控、管理以及動態(tài)進(jìn)行有效的實(shí)施，并且還能及時的找出成本管理中存在的問題，并迅速的通知各相關(guān)部門進(jìn)行矯正，從而完成項(xiàng)目成本管理跟蹤以及改善，并且能從內(nèi)部加強(qiáng)現(xiàn)場施工、資金管理、合同管理等方面的成本管理控制，及時的針對現(xiàn)階段問題進(jìn)行改進(jìn)，從而改善項(xiàng)目的成本管理現(xiàn)狀。

4.明確管理程序，理清組織職責(zé)

A公司目前需要建立一個以財(cái)務(wù)部門為核心，質(zhì)量、施工、材料等部門相互配合的成本管理控制制度，并且將項(xiàng)目部作為企業(yè)的責(zé)任主體，其余相關(guān)部門單位需要全部參加到成本管理的過程當(dāng)中。并且還需要建立一個單獨(dú)的內(nèi)部審計(jì)部門，讓紀(jì)檢、監(jiān)察以及財(cái)務(wù)之間的部門業(yè)務(wù)人員同時參加到內(nèi)，公平公正的執(zhí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督工作，各部門還需要明確分工，并且加強(qiáng)部門之間的配合交流，從而讓內(nèi)部審計(jì)工作可以在企業(yè)中全面的覆蓋。

與此同時，A公司還需要設(shè)計(jì)一套專業(yè)的成本責(zé)任控制制度，還需要給予其應(yīng)有的責(zé)任和權(quán)利，讓其能夠使成本支出達(dá)到統(tǒng)一。并且該體系直接把關(guān)成本控制的支出和預(yù)算，明確的計(jì)算出成本動態(tài)，并且仔細(xì)的審查各項(xiàng)目的成本管理費(fèi)用；如若發(fā)現(xiàn)異常開支，則需要針對性的找出原因。并且針對工程價格進(jìn)行相關(guān)制度的建立以及控制。成本控制還需要一個全面的數(shù)據(jù)資料庫，工作人員需要定期進(jìn)行數(shù)據(jù)的更新以及改變，并且還需要專門的人對此進(jìn)行分析研究。

三、結(jié)論

現(xiàn)階段企業(yè)的主要工作內(nèi)容就是成本管理，能夠及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的成本問題，并迅速的解決，是目前成本管理需要做的工作，因?yàn)檫@樣才能有效的將成本管理進(jìn)行強(qiáng)化，使企業(yè)能更好的適應(yīng)現(xiàn)階段的市場發(fā)展需求，從而為企業(yè)的發(fā)展提供保障。本文通過研究A公司現(xiàn)階段的成本管理問題，提出了一系列優(yōu)化A公司成本管理的策略，以期能夠給A公司以及我國其他同類型企業(yè)提供一定的參考和借鑒。

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