公交企業建立KPI體系的實踐與啟示
——以常州公交為例

常州市公共交通集團公司 袁杏娣

KPI即關鍵績效指標 (Key Performance Indicator)，是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標的提取和體系的建立是衡量企業管理經營狀況的重要方式，也是衡量企業內部各重要職位工作績效的指標，最終體現了企業戰略目標的實施進展和改進方向。

常州公交KPI體系是在現有績效管理指標的基礎上建立的。根據企業發展規劃或目標計劃來確定部門的業績指標，以達到監測與業績目標有關的運作過程，及時發現潛在問題的目的。常州公交通過建立KPI、監測KPI、分析與改進KPI等流程對KPI體系進行全方位的鞏固和完善。

1 以卓越績效管理模式建立KPI

卓越績效管理追求卓越的經營績效，其本質是對全面質量管理的標準化、規范化和具體化。常州公交全面導入卓越績效管理模式，通過開展對標管理等方式來建立KPI體系。

（1）導入卓越績效管理模式。常州公交在常州市公共服務類行業中率先導入卓越績效管理模式，結合《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》，對企業相關管理過程進行了全面梳理與總結，通過內部頭腦風暴與請教外部專家，建立了顧客和市場指標：包括乘客滿意度、乘客投訴率等；財務指標：包括客運總收入、千車公里運營成本等；資源指標：包括運營車輛、完好車率、職工滿意度、薪酬增長率等；過程指標：包括總行駛里程、正點率、行車違章率等；社會責任指標：包括新能源車占比、重大傷亡事故、公益活動時長等相關關鍵績效指標。

（2）導入對標管理模式。常州公交積極開展了企業對標管理，按照“建標、立標、對標、達標、創標”的對標管理思路，采用“走出去、引進來”的方式，外出學習考察了北京、天津、濟南、鄭州、哈爾濱等城市公交企業，內部接待了淄博、拉薩等城市公交企業來本單位學習交流，對標桿企業績效數據進行收集、整理、分析，了解標桿企業在企業管理、運營服務、車輛管理、安全保障、信息化建設等方面，學習對方先進管理方法，通過標桿對比，梳理了如何建立符合企業自身實際的KPI體系。

2 KPI體系的監測

常州公交人力資源部負責對KPI進行監測，實施過程中請各職能部門和業務板塊參與，共同評價企業管理情況和實施效果。

（1）KPI整體監測。通過對24個KPI（表1）完成情況的監測，了解公司整體運營水平。每年年初在公司經營規劃的基礎上制定本年度的KPI績效指標值，并將指標目標層層分解為公司、部門和崗位的績效指標。

（2）各職能部門監測。采取組織檢查、部門抽查等不同方式，利用ERP、OA等信息系統工具對關鍵績效指標進行動態監測，獲得關鍵成功因素信息并進行分析，形成總結和分析報告。

（3）業務條線監測。主要是通過對公司關鍵成功因素信息、關鍵績效指標數據進行收集和動態對標，并對實施情況進行系統性分析，結合公司內外部環境變化，提出調整公司關鍵績效指標方案或調整公司戰略規劃、年度方針目標和長短期計劃方案，提交公司領導層決策。

表1 關鍵績效指標測量體系

（4）公司領導層監測。對各職能部門提出的調整方案，結合運營情況進行分析研究，確定公司關鍵績效指標和戰略規劃、年度方針目標和長短期計劃是否調整和如何調整。

（5）績效預測。對關鍵績效指標按照收集數據、選擇方法、目標對比、定期分析、預測結果等步驟，分析對比競爭對手、標桿的數據，不斷提高公司企業管理目標實施的效果，提高公司競爭能力。

3 KPI的改進

（1）乘客滿意度。乘客滿意度是常州公交顧客與市場KPI大類中最能體現公司服務質量的指標，也是相關方中最吸引社會關注的指標。公司立足于乘客出行習慣變動、季節變化、市政發展等情況，積極主動持續優化、調整線網，做到便捷出行，讓乘客滿意。根據細分市場需求，開通大站快線、定制公交、毗鄰公交、微循環線路等，滿足乘客多元出行需求。近年來，公司先后創新引入市民乘車、候車舒適度、駕駛員服務態度等新評價指標，對乘客滿意度評價體系進行完善，取得了乘客的好評，乘客滿意度持續提升（圖1）。

（2）員工滿意度。員工滿意度是直接體現常州公交全體員工對工作各方面滿足與否的態度和情緒反映的KPI指標。公司從2008年開始，通過員工滿意度調查來評價員工對企業的滿意程度。我們主要從個人收入、個人權益、個人發展、公司氛圍、企業管理、企業管理人員、企業發展共7個方面的關鍵因素（表2）進行評價，并通過系統分析，對員工滿意度進行量化評分，發現需改進項。同時每年對公司所有領導干部開展民主測評，了解職工滿意程度。近年來，公司對諸如工作餐、活動開展、人才培養等評價指標和方式進行了改進（表3）。

圖1 近年來常州公交乘客滿意度數據

表2 影響員工滿意度和積極性的因素

表3 公司在員工滿意度評價方面的改進措施

4 建立KPI體系的成效

（1）建立了完善的績效管理體系。常州公交以KPI體系為主線，構建了完善績效管理體系（圖2）。公司制定了《二級經營核算單位績效考核辦法》、《隊科級干部績效考核管理辦法》等制度，全面支持組織績效的測量、分析和評價。并運用ERP系統、OA系統、運營共享網絡等現代化辦公手段，對測量、分析和評價信息進行反饋、共享。公司對KPI體系進行了科學劃分，對汽車運營公司、汽車維修公司、物資供應公司等下屬單位建立不同的KPI指標體系。

圖2 常州公交績效管理體系

公司領導、各職能部門通過定期管理評審、月度經營會議、目標績效完成情況評估會等來評價完善績效指標、優化測量流程，實現績效改進，支持戰略制定、部署和調整。全面質量管理的PDCA螺旋循環提升的工作思路貫穿于績效管理始終，促進組織戰略和運營管理的協調一致，推動各項工作的改進和創新，提升組織的核心競爭力，從而實現公司從優秀到卓越。

（2）明確了KPI的識別、確認與應用。根據常州公交的使命、愿景、核心價值觀、戰略和戰略目標，公司把創造社會效益放在首要位置。在盡可能做到科學、規范、精細、系統化和被考責任人可控原則下，全面設計了績效指標體系表，包括指標分類、名稱、層級、屬性等要素，明確了指標統計管理部門和被考核部門，以及測量評價的頻次。

（3）完善了KPI體系的運作與監測。常州公交建立了完善的績效管理組織與責任體系，成立了績效考評領導小組，下設績效考核小組，每年定期對二級機構（基層和集團部門）進行績效考核調研，調研的內容主要圍繞關鍵指標的分解、落實、完成情況。通過對各部門、各基層單位的績效考核評價，再結合次年對市重點、局重點、集團公司重點目標任務要求進行分解，對各部門、各基層單位當年的績效指標進行落實。

（4）收獲了顯著的管理效益。通過KPI體系的建立和績效考核方式的調節，常州公交收獲了顯著的管理效益，主要體現在企業運行和經濟效益方面。

第一，凸顯企業健康運行。常州公交建立了乘客服務改進機制、服務績效評估機制，擴展了員工溝通渠道和方式，有效傾聽乘客和員工的聲音，了解公司運行現狀，發現管理短板，推進管理效益提升。通過乘客滿意度調查，公司著重對車輛狀況、線路服務時間等服務措施進行了提升。采用開通大站快線、定制公交、毗鄰公交、微循環線路等方式，滿足了乘客多元出行需求。通過員工滿意度調查的實施與評價，公司建立了與企業發展相適應的薪酬增長機制，保證了員工薪酬合理增長幅度；通過建設標準化車隊、車間和職工之家，改善了員工的生產生活條件，保障了員工的切身權益。使“兩個滿意度調查”機制不斷完善和提升。

第二，降本增效成效顯著。常州公交根據線路運行情況監測，對每條線路客流特點進行綜合分析，合理編制行車計劃，采用智能調度系統，保障高峰時段班次執行，使運營班次執行率達到97.5%。通過燃料動態化定額管理，公司對各條線路車型的油耗定額進行分析對比與跟蹤工作，動態化合理化確定油耗定額，從嚴控制節油率在60%～70%之間。建成啟用10座撬裝式加油站，年減少車輛進出場空駛里程130萬公里。改革車輛維護定程，減少停廠車日2931個，提高了車輛利用率。推進招投標歸口管理模式，實施僅半年時間就累計節約采購費用1356.88萬元(成交價與預算價格相比)；完成商務談判項目25個，與預算相比增收18萬元。

5 啟示與展望

通過KPI體系的建立和實踐，常州公交創新了績效管理的考核機制與方法，充分提振了公司部門和基層單位的士氣，對于未來如何進一步發揮KPI的導向和關鍵作用，也獲得了相應的啟示。

（1）應充分以戰略發展目標為導向。以KPI為核心的績效考評方法充分反映了企業戰略發展方向和目標。因此，要發揮KPI的功效，也需要整個績效管理系統各個因素的配合，如謹慎挑選考評人員，確保考評人員熟練掌握這種考評方法的要點；保證上下之間信息的暢通，降低系統內信息獲取的成本；設置合理的考核周期，使指標能夠真實、恰當地反映當前組織的績效狀況等等，在執行過程中都是需要考慮到的因素。

（2）用目標管理方式分解KPI。在建立KPI體系之后，公司可以用目標管理的方式將KPI層層分解至相關部門和基層單位，然后通過不斷檢查目標執行狀況的方式激發下級進行有效的“自我控制”，努力實現目標；最后根據目標的最終執行情況給予相應的獎勵或懲罰，并激勵下級在下一個周期內更好地完成任務。

（3）應注重KPI的適用性。KPI的構成通常包括行為指標和結果指標兩部分。結果性指標一般與公司目標、部門目標以及由此產生的具體量化到個人的指標相對應。而行為性指標一般與工作態度、協調能力、合作能力、知識文化水平、培養潛力等指標相對應。因此，在制定KPI時，必須要求績效目標與責任人的職責相符，不是用平均分配方式而是依據責任人的職務標準制定出相應的績效標準。