城商行提升能力建設的思考

申學清

城商行起源自城市信用合作社，伴隨中國經濟發展而不斷發展壯大，近十幾年來步入快速發展通道，行業地位、品牌形象持續提升，步入快速發展的“黃金十年”。隨著近兩年中國經濟進入新常態、息差收窄、監管趨嚴、金融科技的全面滲透，城商行的生存環境日益嚴峻，進入發展“后黃金時期”。能否經受住考驗，實現長遠可持續發展，考驗的是每家城商行的能力。

新形勢下城商行推動能力建設十分必要

發展要與自身的人員、技術、管理能力相匹配，才能實現穩健、可持續發展。銀行的管理能力，是一家銀行應對形勢變化、推進改革創新、保持健康發展具備的綜合素質。從銀行經營角度出發，能力直接表現為資負、營銷、風控、運營等各條線的管理水平和工作質量，從軟實力的角度出發，也表現為人員素質、科技水平、創新水平、領導力、執行力、企業文化等。

當前，銀行業發展正面臨著“歷史未有之變局”：既有經濟下行、利率市場化、金融科技發展、嚴監管的疊加沖擊， 又有規模增長放緩、盈利增速下滑、風險持續暴露的多重挑戰。銀行發展已從高資本消耗、高成本、高風險偏好的粗放式發展轉為講質量、重效益、可持續的集約式發展。這些都對銀行的管理能力提出了更高要求，誰抓住了能力建設的“牛鼻子”，誰就贏得了未來發展的主動權。城商行加強能力建設是基于以下幾方面因素：

一是適應競爭形勢的需要。利率市場化進程提速，受資金市場持續緊張、資金成本上升等多種因素影響，銀行利差急劇收窄；另外，伴隨著監管趨嚴，業務發展進一步受限，銀行間對優質資產、優質企業、優質負債的競爭更加白熱化。在國有大型商業銀行和股份制銀行的規模、資金、人才、技術、管理等強大優勢面前， 城商行面臨的行業競爭壓力加劇。只有提升管理能力，塑造核心競爭力，城商行才能在銀行間激烈競爭中立足生存。

二是適應監管形勢的需要，2018年中央經濟工作會議把防控金融風險列為今后三年“三大攻堅戰”之首。銀行業監管正從單一監管向協調監管、從“呵護式”監管向“長牙齒”監管轉變，而且會越來越細、越來越嚴。城商行加強能力建設，提升管理質量和水平，也是順應監管形勢的需要。

三是實現“彎道超車”的需要。隨著移動互聯、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等信息技術的進步和應用，金融與科技進一步深度融合。科技已超越了以往作為金融服務“配合者”和“支持者” 的角色，演變成金融服務創新的“引領者”。大力發展金融科技，提升科技引領能力，為城商行趕超同業，實現“彎道超車”提供了重要契機。

城商行能力建設方面存在明顯問題

根據銀監會數據，城商行資產規模由2007年末的3.3萬億元，增長到2017年6月末的29.7萬億元；同期占銀行業市場份額由6.4%增至12.23%。近十年來，城商行的資產擴張速度每年均超過銀行業平均水平。與1995年相比，城商行整體利潤水平增長超過40倍，除個別年份低于股份制銀行外，城商行近十年的年均利潤增速仍處于行業最高水平。與過去自身相比，城商行的管理能力有了較大提升，但與業務快速擴張相比，大部分能力提升速度還是較為滯后。主要體現在：

一是基礎能力存在短板。人才結構不合理，人才引入不到位，人力資源體系不完善，執行不到位，管理型、創新型、專業型人才方面存在缺口，跟不上機構和業務發展需要；創新水平層次較低，多為模仿式、跟隨式創新，原創性創新能力不強；資本、財務和資產負債精細化管理水平不高，手段較為粗放。

二是風險內控體系還不健全。逆周期風險防控體系還不健全，信用風險防控形勢嚴峻，成為侵蝕利潤、危及健康發展的第一隱患；存款穩定性差、期限錯配問題突出，流動性風險的預判、應急工作還不到位；金融市場業務的交易能力、風險識別及控制能力等都有有待加強。

三是科技水平較為薄弱。除個別先進城商行（如江蘇銀行的“智慧江蘇銀行”）在科技領域取得了顯著成效外，城商行整體信息科技實力較弱，對業務支撐力度還不夠；對于能塑造未來發展格局的金融科技類創新，城商行更是鮮有建樹。近年來，大型銀行通過收購、投資、戰略合作等方式紛紛布局大數據、云計算和人工智能。他們可以通過雄厚的資本金、數量眾多的網點和規模優勢，來降低和稀釋科技創新投入的巨大成本；而城商行則無法同他們站到同一起跑線，與大銀行的科技差距有拉大趨勢。

面對市場形勢的劇變，城商行發展面臨著諸多困難和挑戰，業務增長動力不足、盈利增長困難、風險防控形勢嚴峻， 這與自身的能力薄弱不無相關。城商行能力薄弱除了有經營管理中重戰術、輕戰略，重眼前、輕長遠，對能力建設的重視不夠、著力不夠的主觀原因外，還有著深刻的歷史環境原因：

從外部環境看，城商行過去十幾年快速增長，很大程度上得益于趕上了歷史機遇，而非自身能力的提升。中國經濟維持高速增長，利率管制下呈現“制度紅利”，加之中國的金融抑制導致金融需求遠遠大于金融供給，居民和企業的金融需求無法獲得滿足。銀行業金融機構“躺著也能賺錢”。隨著經濟運行進入增速換擋、結構調整的“新常態”，利率市場化加快推進，金融脫媒不斷提速，外部“紅利”消失殆盡。城商行的能力薄弱自然就暴露無遺。

從歷史上看，城商行由城信社改制而來，是化解地方金融風險的產物，因此大部分城商行在成立之初便背負了沉重的歷史包袱，有著基礎薄弱的先天不足。為適應競爭形勢，城商行把主要資源和精力放到業務拓展上，采取跟隨政策、模仿策略，以時間換空間，短時間內實現了飛躍式發展，但也留下發展模式偏粗放、業務同質化嚴重的弊病，能力薄弱的短板并未真正補齊。

從自身情況看，除少數城商行完成上市、引進戰投，建立現代公司治理體制外，大多還是由地方政府控股，市場化程度普遍不高，現代公司治理結構“形似” 而非“神似”，行政化色彩濃厚，運行機制較為僵化，很容易導致人員思想陳舊、觀念落后、能力不足，同時相互扯皮、推諉責任、官僚習氣盛行，企業組織效率和活力下降。這些都導致城商行能力建設工作長期不見起色。

城商行在能力建設方面進行了有效探索

部分城商行已經充分認識到能力建設的重要性和意義，并在能力建設方面進行了有效探索。

江蘇銀行的智慧戰略

江蘇銀行一直致力于建設“特色化、智慧化、綜合化、國際化”的一流商業銀行。2014年，江蘇銀行實施了以互聯網大數據應用為核心的技術驅動，持續推進業務線上化，打造“智慧江蘇銀行”，取得了顯著成效。

一是智慧風控。自主研發了“融創智庫”大數據平臺和“月光寶盒”大數據風控平臺，基于企業納稅信息、個人公積金繳存信息、個人繳稅、網絡交易等大數據信息和大數據風控技術，通過黑名單、反欺詐、評級評分、風險定價、額度測算、智能調查、決策審批、風險預警等關鍵節點，全面提升貸前、貸中、貸后的全流程管理質量。二是智慧營銷。自主研發了“筋斗云”大數據營銷平臺，建立平臺化、產品化的營銷機制，通過“精準篩選客戶、精準挖掘需求、精準定制服務”解決傳統營銷模式中“客戶在哪里？需求是什么？需要什么服務？”三大難題。三是智慧管理。以“智多星”大數據分析平臺為載體，打通FTP、成本分攤、貸款定價、績效考核等系統間的壁壘，及時展示機構、條線維度綜合回報水平，實現產品、客戶維度盈利情況深入挖掘，將有限資源有效配置。四是智慧運營。江蘇銀行的直銷銀行近期推出了互聯網大數據“智能運營”新模式，利用互聯網技術的可視化、精準化和敏捷化特性，借助實時交易大數據、在線變化趨勢大數據的交叉綜合研判，對直銷銀行系統響應速度、實時在線業務數、實時在線客戶數和交易故障四大模塊實現了前、中、后臺多個系統24 小時不間斷實時監控。目前江蘇銀行的數據庫已基本建設完成，并開始轉型“數據供應商”，為其他銀行和企業提供數據服務。

寧波銀行的人才戰略

寧波銀行早在2008年就開始實行“人才戰略”，一是創辦銀行大學。與臺灣金融研修院合作創辦寧波銀行大學，實行二級管理體制，下設專業學院、區域分校。二是實行“五年百人計劃”。與戰略投資者新加坡華僑銀行合作，每年投入500萬美元，選拔20人到新加坡華僑銀行進行為期1年的工作和學習，儲備管理人員和業務骨干。三是完善培訓體系。建立高校學者、科研機構專家、監管機構領導、行業優秀高管及內部骨干的師資隊伍。針對員工不同的崗位和責任建立分層分類的課程體系，確保每個員工在每個職業發展階段都得到針對性培訓。

目前寧波銀行8 0 、9 0 后人員占比87%，本科以上人員占比94%，人員結構呈高學歷化、年輕化的趨勢，為寧波銀行的快速發展提供強大支撐。

鄭州銀行的能力建設項目

引入一流外腦，提升全面能力。引入全球知名的麥肯錫公司，實施商貿物流銀行、零售轉型和信用風險項目。圍繞咨詢項目落地，改革優化組織架構，引入先進管理理念、工作方法，重新梳理風險管理體系、監督運行體系，調整風險組織架構，配齊配強風險條線隊伍；進一步明晰合規、風控、內審“三道防線”職責；建立了銷售檢視、審批檢視、集中培訓等工作機制，同步開展骨干客戶經理、產品經理、審批人隊伍建設，全面提升行業研究能力、風險把控能力，以及科技支撐、產品支撐和人力資源支撐能力。麥肯錫項目合作的意義不僅在于業務的落地，更在于鍛煉隊伍、提升能力。

注重“外引、內訓”，提升人才支撐能力。圍繞“人力資源管理向戰略人力資源管理，再到人力資本管理”的目標，引入頂尖智庫，高標準制定人力資源三年規劃。一是引進高端人才。常態化開展獵頭招聘、社會招聘，不拘一格從同業、咨詢公司、科技公司引進各類人才；建立“工資特區”，對金融市場、投行、外匯、金融科技等相關人才，建立有競爭力、清晰透明的工資特區標準，吸引外部優秀人才，激勵人才快速成長。二是培育內部人才。建設區分條線、區分類別、區分層級的學習培養體系，將學習能力與成長晉升、績效考核掛鉤，充分調動員工自主學習的積極性；建立和完善內部人才合理流動機制，形成“能上能下、能進能出” 的良性流動循環；建設“鄭銀大學”，逐步在各個條線建立一支高素質人才隊伍。

圍繞新技術開發應用，提升科技水平。一是加快建設新一代信息系統。新一代核心系統建設是按照滿足未來10年發展要求，對現有科技平臺的一次全面升級改造；大力拓展新技術在金融領域應用， 在河南省首推“指靜脈”存取款、人臉識別取款服務，在生物識別技術應用方面走在全國銀行前列。二是成立大數據中心。致力于專業化、精細化開展大數據工作， 建設數據自助分析平臺、實時交易監控系統、反欺詐系統，利用機器學習技術，發揮好大數據在決策、風控和營銷中的作用，力爭三年內達到行業領先水平。三是成立金融科技創新實驗室。在做好傳統的瀑布式開發模式的同時，依托金融科技創新實驗室，組建敏捷開發團隊，推進科技架構整合、模塊化及測試導向的開發，構建敏捷開發及傳統開發并行的雙速IT模式。四是加強與一流金融科技公司的合作。引進先進理念、技術和最新科研成果，積極探索人工智能、物聯網、云計算、區塊鏈等前沿性科技研究，做好技術儲備。

完善創新體系，提升創新水平。在制度層面，從創新全流程角度進一步優化創新制度，建立高效明晰的創新管理機制和權責相匹配的創新管理、考核和獎懲機制，充分激發部門和員工的創新積極性。在管理層面，建立創新業務評審小組，完善創新項目分級管理機制、創新工作協調機制、創新后評價機制和創新項目風險管理機制，定期對創新項目進展情況進行檢視，并納入部門的KPI考核，多管齊下加強創新全過程管理。在實施層面，建立戰略課題研究機制，該項工作已經實施多年，成為引導工作思考、理論研究的有力抓手，也為創新工作提供了思想源泉；建立創新實驗室，組成跨業務、跨部門的項目集中創新研發團隊，運用敏捷迭代式開發模式，推動前沿性創新項目快速推進。

運用先進手段和工具，提升精細化管理能力。一是推進管理會計應用，建設定價模型和產品定價體系，建立內部資金轉移定價機制，準確計量每筆資產、負債業務的收益和資金成本，逐步構建對產品、客戶、個人的科學評價體系。二是加大財務管控力度，逐步形成以資金管理為核心，以成本管理為重點的財務控制管理體系；科學編制預算，實行全方位、全過程、全員的預算管理，全面推進在預算執行過程中落實經營策略，強化內部管理， 提高控制和約束能力；開展投入產出分析，根據成本收益比來確定每一個機構、每一個崗位、每一項支出的選擇；在保證戰略和業務發展前提下，通過完善費用配置、優化費用結構，合理安排和控制各項費用支出。

有效推動城商行加強能力建設

中央金融工作會議指出，金融要“緊緊圍繞服務實體經濟、防控金融風險、深化金融改革三項任務”，為城商行未來發展指明的了方向。城商行首先要戰略方向清晰，堅持有所為有所不為，根據當地區位特點，找到具有發展潛力、契合自身特點的市場定位，堅定不移走差異化、特色化發展道路。其次要加強能力建設，強本固基、夯實基礎，盡快補齊能力短板，提升戰略執行力。

一是持續加強能力提升工作。城商行應認清形勢，順應形勢，處理好舍與得、快與慢、速度與質量的關系，把持續提升能力作為工作的重中之重，在補齊短板的同時，逐步引領行業發展，變劣勢為優勢，實現能力提升和轉型發展的“代際飛躍”。一方面持續加強基礎管理工作。從技術創新、組織架構改革、信息管理、風險控制、用戶體驗等方面尋求突破口， 提升管理能力，提高管理效率；建立人才梯隊和人才培養體系，培養一批專業化的人才隊伍，形成一批業務精專、行業領先且創新意識強的專業人才隊伍。另一方面要在未來科技領域持續發力。高度重視并開展金融科技創新，積極學習借鑒互聯網思維，借助區塊鏈、云計算、大數據、物聯網和人工智能等新興技術推動金融業基礎IT架構升級換代、引領金融服務模式變革，力爭在新一輪的技術創新中走到行業前列，實現“彎道超車”。

二是做好長期規劃和短期“速贏”的結合。一方面，能力提升是一個長期性工程，需要做好長期作戰的準備，對自身能力進行全面診斷，對于提升各項能力制定長期規劃、定出階段性實施目標，并列出具體計劃，有序推進實施。另一方面，能力提升是一項系統性工程，每家銀行發展水平不一樣、能力基礎不一樣，需要提升的重點也各有不同，這就要求城商行根據自身發展實際，從最欠缺、最薄弱、最容易見成效的地方入手，哪里薄弱補哪里， 做好短期內、重點領域的“速贏”。

三是做好“內腦+外腦”的結合。受歷史和現實條件制約，城商行在解放思想、開闊眼界、運用前沿技術方面，還存在“短板”。這就要求城商行善于借助外力，站在巨人的肩膀上提升能力。如加強與金融科技公司、頂級咨詢公司的戰略合作，或引入實力雄厚的戰略投資者，全方位進行組織架構優化、業務流程規劃、人員素質提升、科技系統建設等工作，學習借鑒對方的先進理念、管理方法和工具， 全面提升能力。

第五次全國金融工作會議提出“大力發展中小金融機構”，這為新時代城商行等中小銀行發展指明了前進方向，提供了發展機遇。但同時我們必須清醒地看到， 新常態下，商業銀行資產規模與凈利潤增速放緩，不良貸款率上升；利率市場化導致息差不斷收窄，傳統存貸款業務面臨挑戰；金融科技快速發展改變了金融活動方式，傳統經營模式遭遇沖擊。機遇與挑戰并存，危機與希望同在。在中國銀行業金融機構的大家庭中，城商行無疑是一個最具創新動力、最具發展活力的群體。中國特色社會主義進入新時代，城商行能抓住能力建設這個“牛鼻子”，相信一定也能邁入新時代、開辟新紀元。

（作者系鄭州銀行行長）