跨國并購：實現(xiàn)全球采購與供應鏈的整合

宮迅偉

伴隨“一帶一路”倡議和越來越多中國企業(yè)“走出去”，“跨國并購”成為企業(yè)必須重視、學者必須研究、實踐者必須面對的一個重大命題。在跨國并購中，并購的步驟、并購后的整合、跨國供應商和供應鏈的管理值得特別關注，尤其在實現(xiàn)全球采購與供應鏈的整合方面，采購管理者的國際化職業(yè)水平與之息息相關。

跨國并購的步驟

一般而言，跨國并購可分為4個步驟：戰(zhàn)略研判、并購實施、并購整合和文化融合。

戰(zhàn)略研判

這個階段主要由決策層從戰(zhàn)略角度評估并購是否符合公司的戰(zhàn)略方向和發(fā)展愿景。此階段一般需要從戰(zhàn)略匹配、商業(yè)模式和核心競爭力的角度考慮。

事實上，我們很難研判一項并購的好壞。盡管企業(yè)可以借力咨詢公司論證，但后者只能提供一定的決策信息和決策參考，且不能用公式推導，沒有標準答案和必然結果，主要靠企業(yè)家直覺和風險偏好。一般而言，企業(yè)并購各取所需：有的傾向于用多元化規(guī)避風險，有的則專注某一領域；有的做縱向整合、有人做橫向整合或斜向整合；有的期望擴大市場、有的則希望獲得品牌或技術競爭力。判斷此階段好壞的唯一標準，是并購后是否成功。

并購實施

這個階段主要處理基本的財務和法律問題，因此比較具體和專業(yè)，一般由專業(yè)機構進行技術運作，問題不大。

財務問題涉及并購時對標的公司的估值。這個階段的重點是選擇估值方式和談判策略。比如，估值是按資產(chǎn)負債表，還是預期收益；是當前客戶，還是未來市場；是現(xiàn)有品牌商譽，還是并購后的品牌延展口碑。

法律問題基本屬于剛性、有標準答案的問題，有很多咨詢公司和會計師、律師事務所可以提供幫助。

跨國并購后的整合

這個階段主要聚焦并購以后企業(yè)如何運營，如何把被并購企業(yè)納入并購企業(yè)統(tǒng)一管理，如何實現(xiàn)“1+1>2”協(xié)同效應的并購意圖。

毫不夸張地說，這個階段的操作直接決定并購是否成功。畢馬威全球并購整合業(yè)務合伙人杰克 · 普勞蒂（Jack Prouty）曾在大量全球并購和整合咨詢工作中總結出一個著名的“七七定律”，即70%并購未能增加股東價值，70%原因是并購后的整合問題。

跨國并購的文化融合

這是跨國并購和國內(nèi)并購最為不同之處，這個階段要處理的是不同國度、不同地區(qū)管理習慣和習俗等問題。比如，你想工作，他想朝拜怎么辦？你要加班，他要休息怎么辦？尤其是中國企業(yè)具有較少跨國管理經(jīng)驗，對當?shù)胤扇宋亩疾皇煜ぃ且粋€巨大的挑戰(zhàn)。

跨國并購后的整合

根據(jù)“七七定律”，70%的并購失敗與并購后的整合有關，可見并購后整合至關重要。并購企業(yè)集團一定有其經(jīng)營戰(zhàn)略，其中，采購職能模塊如何支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，對采購管理者來說是一個全新的考驗。

作為采購管理者，首先必須弄清本企業(yè)并購的目的是什么。一般來說，并購目的有兩種，即擴大市場和獲取競爭優(yōu)勢，由此衍生的并購整合策略可以分成4種。

復制粘貼型

這種情況適用于并購企業(yè)具有強勁的市場競爭優(yōu)勢，被并購企業(yè)處于弱勢，并購企業(yè)出于擴大市場的目的進行并購。

比如，中國改革開放初期，西方發(fā)達國家公司對中國企業(yè)并購采取就是這種復制粘貼型，這種整合最為徹底。

這些企業(yè)經(jīng)過多年的探索，在其國內(nèi)或國際市場上形成了成熟的管理模式和強有力的核心競爭力。并購后，它們將其成熟的管理模式復制到中國，這樣就可以集中運營資源，盡可能減少重復和浪費，也減少許多試錯成本，最大化獲取協(xié)同效益。

為了更好地執(zhí)行，可以設專職的流程整合經(jīng)理一崗來進行統(tǒng)一策劃和執(zhí)行。

中國企業(yè)也有這方面的例子。新希望集團在30多個國家和地區(qū)建設50多個企業(yè)，并購那些管理相對落后的企業(yè)，新希望就是把在國內(nèi)成熟的管理模式搬到國外進行復制，企業(yè)擴大了規(guī)模，減少了管理成本。

保留型

這種類型適合于并購企業(yè)比較弱，被并購企業(yè)比較強，并購目的主要出于獲取人才、技術和品牌。

這種模式下整合程度最低，整合策略是反向學習。并購以后，保留原有管理模式，留住原有管理團隊，讓其在原有模式下發(fā)展。并購企業(yè)開始反向學習，逐步消化先進的管理方法，繼而發(fā)展壯大自己，實現(xiàn)通過并購讓自己品牌增值、增加技術實力的并購目的。

最近幾年，有很多中國企業(yè)兼并國外知名品牌企業(yè)，就是出于此目的，比如吉利并購沃爾沃。

共生型

這種類型適合于并購方與被并購企業(yè)各具優(yōu)勢，管理模式差異巨大，必須通過在一定時間內(nèi)保留各自管理模式來維持原有的競爭優(yōu)勢，所謂“強強聯(lián)合”。但并購后，也可以相互學習，有選擇地協(xié)調(diào)一些關鍵活動。這種模式也可以稱為“伙伴型”。

比如，臥龍電氣收購奧地利ATB驅動技術股份公司。臥龍電氣是中國最大的電機生產(chǎn)商，ATB公司是歐洲第三大電機生產(chǎn)商，這種并購首先會保持其各自獨立性，然后再相互學習，逐步整合。

投資型 這種模式適合于并購方并購的目的主要是為了投資，獲取投資收益，因此在管理上很少做任何整合。采購管理者也不必為此費心研究如何整合了。

跨國供應商的管理

如何管理國外供應商？很多中國管理者沒有經(jīng)驗，對此常常苦惱。其實，管理外國供應商同中國供應商管理方法應該是一樣的，因為產(chǎn)品質量要求一樣，沒有理由不同。但在具體實施過程中，可能會遇到一些問題。

地理位置不便

企業(yè)一旦跨國經(jīng)營后，頻繁派人管理顯然不方便，也增加成本。對此，可在被并購企業(yè)所在國設立專門機構，如辦事處和子公司。當然，也可以委托第三方進行尋源、評估和認證。

成本如何管控

對此，可以通過建立全球成本數(shù)據(jù)庫共享成本信息，對成本實施管控。可通過設立品類經(jīng)理，做好細分供應市場分析，制定相應采購策略。

駐在國特殊法律要求

此項涉及差別對待，如 CSR（Corporate-Social-Responsibility），即企業(yè)社會責任。企業(yè)社會責任一般指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東負責的同時，還應承擔起對勞動者、消費者、環(huán)境和社區(qū)等利益相關方的責任，核心是保護勞動者合法權益。但國際上對CSR的具體內(nèi)容沒有統(tǒng)一定義，國家和地區(qū)不同，對其理解和解釋也不盡相同。

跨國供應鏈的管理

跨國供應鏈風險加大

跨國并購后，企業(yè)面臨諸多不熟悉和不確定的問題。如若并購發(fā)生在發(fā)展中國家，產(chǎn)業(yè)配套不全，會面臨物流、匯率、關稅和采購周期等問題，加上政治因素，情況更加復雜，所以必須做好風險管理。

風險管理的手段有很多，如風險規(guī)避，做好預防不讓風險發(fā)生；或者風險轉移，一旦出現(xiàn)風險，由保險公司或供應鏈成員共同承擔。當然，還可以考慮風險對沖，由于屬于跨國并購，一定涉及外匯問題，所以對沖機會比較多。作為專業(yè)采購，要學習掌握這方面的知識。

利用供應鏈為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

由于并購后企業(yè)主要服務于本土消費者，需要滿足本土消費者的個性化需求，此時，無法用標準品暢銷全世界，供應基地必須本土化以快速滿足消費者的需求。當?shù)卣矎奶嵘緡?jīng)濟的角度，提出供應基地本土化要求。這樣，經(jīng)過幾年本土化過程，專業(yè)的采購會獲得該國供應基地、供應鏈成本、市場信息和法規(guī)等多方面的經(jīng)驗。

另外，本土化采購過程中，本土采購人員與本土公司、本土官員和本土社區(qū)都建立了比較好的關系，這種本土經(jīng)驗和本土關系能極大地幫助公司在一個國家和地區(qū)擴展公司業(yè)務。比如，家樂福就通過本土化采購在中國建立門店。再如，福耀玻璃在美國建廠，一方面為降低企業(yè)成本；另一方面，也為了擴大美國業(yè)務。