經濟學不為企業失敗“背鍋”

擾流板，是一個安裝在轎車后箱蓋上的、類似飛機尾翼的部件。

在一次新年飯局里，我聽到了一段有關擾流板的對話。

供應商代表說：兩年前的供應價是110多元，現在跌到90多元，根本沒有利潤。

廠商代表說：現在消費升級，老車老款難賣，必須減少訂單、必須壓價。

供應商代表說：廠商體制有問題，斗不過別人的新車，轉過身來只會逼供應商。

廠商代表說：這就是大企業！

這組通俗的對話，其實講了兩點經濟學解釋：一是供需曲線、成本曲線變動，消費升級下舊有市場萎縮了；二是體制問題，廠商的效率沒能跑贏市場平均。

但是，只要稍微想一想，以上兩點其實不成立：另一家供應商已經以90多元的價格供應擾流板，而且還有利潤；同時，廠商的研發投入比友商大許多，在產品更新方面沒有道理處于落后地位。

后來果然就發生了“大事”：供應商的采購經理被發現經濟問題，廠商則裁撤了大半不必要的匯報部門。經濟學解釋最終讓位給管理學措施：整治采購腐敗與提升直線部門效率。

類似上述案例，把企業、企業家自身的管理學問題，怪罪到市場供需、體制壁壘等經濟學問題，既是一種思維定勢，也是一種逃避。

比如傳統企業向“互聯網+”轉型。究竟是“互聯網+”制造了新經濟，還是傳統企業自身存在組織效率、商業模式等方面的問題？很多企業沒有想清楚，要么為轉型而轉型，要么徹底放棄、自生自滅，而老問題還躺在那里。

事實上，就連經濟學家自己也承認經濟學適用范圍有限，企業的很多問題，經濟學不能“背鍋”。比如，經濟學擅長處理“最優解”，但是對“第二優解”“第三優解”關注甚少。經濟學擅長應對理性狀態，但是對商業世界里隨處可見的非理性狀態卻解釋不多。

因此，企業家與其投入大量時間去研究宏觀、微觀經濟學，不如多把目光聚焦于企業內部事務的模式創新。

幾年前，養殖業、乳業發生重大事故。很多企業都把原罪歸因于上游養殖個體戶的“小”與“散”，即經濟學認為的小農經濟弊端，因而自建了大量養殖場，堆積了不少債務。

與友商們不同，廣東的溫氏集團并沒有拋棄小養殖戶，而是用幾年時間開發出了自動化養殖—監控系統。通過線上+線下、智能設備、物聯網，溫氏能讓一個個體農民在安全可控的環境里養殖2 400頭豬，即通過模式創新徹底顛覆了小農經濟。

今天，溫氏的市值超過1 000億元。如果當年溫氏抱著經濟學解釋，面對外部問題一味回避，那么就不可能從內部變革生發出傳統養殖企業向農業科技企業的轉型成功。

步入201X年，管理學的大變革正在提速，從邏輯思辯走向企業實證。現時商業競爭的領先者，如滴滴、美團、名創優品，往往也都是組織管理的高手，而不再僅僅是過去經濟學意義上的“機會發現者”或“先行者”。我們完全可以預見，企業家的書柜上，來自組織管理、商業模式、供應鏈等方面的武器必將越來越多，起跑者優勢將讓位于組織管理優勢。

這可能意味著，商業競爭的決勝點，正邁向企業管理經營的后半場。