國內音樂室內演出現場經營模式的轉變
——以“疆進酒”的經營為例

■馬嘉忻 楊 瓊

（中國傳媒大學，北京，100024）

出于消費者對音樂現場體驗消費的需求，國內各大城市近年來出現了較多的以音樂表演為主的“音樂室內演出現場”（Live House）①“音樂室內演出現場”一語，作者的原寫法是Live House，本刊在主標題中對其作了意譯。鑒于目前音樂愛好者和相關演出信息網站通常仍稱這種演出場地為Live House，且未見辭書層面權威譯法，后文謹仍依作者寫法統稱其為Live House。——本刊編者注。但是，在消費結構、消費水平升級的背景下，日益增長的經濟壓力和音樂產業的形勢的變化，也讓許多知名的這類場地歇業。如今，國內Live House市場正面臨著“洗牌”。本文擬對重新開張的Live House“疆進酒”②“疆進酒”目前為微聲萬象（北京）文化傳播有限公司的注冊商標。該名稱當是化用了詩人李白的名作《將進酒》，取“疆”字替換“將”字，原因應是如音樂愛好者普遍所稱，該品牌最初的創始人姐弟來自新疆。——本刊編者注的經營模式做一較為全面的分析，并通過深入Live House場景的調查，嘗試歸納總結重開后的“疆進酒”采用的新思路，由此探究Live House場地從起步到成長的變化規律及其特有的音樂經營模式。

一、Live House及其經營模式的轉變

Live House是live music house（音樂現場演出室）的一種略稱，是一種小型的、具備高品質音響等專業演出必需設備的室內場館。它最早出現于歐美，后來流傳到日本等亞洲國家和我國的臺灣地區，接著進入境內，并在不同地方形成了不同的特色。③在歐美，Live House于20世紀60年代末發展起來，其原型為搖滾樂隊進行現場表演的PUB。它作為小型音樂演出的主要場所，在滾石、甲殼蟲等著名樂隊的成長道路上起了重要作用。70年代初，它流傳到日本，與音樂大廳、體育競技場、“巨蛋”一起構成了日本現場演出場地的體系。以索尼公司成立的ZEPP作為這里的代表，日本逐漸形成了Live House的巡演模式。90年代，我國的臺灣地區出現了大批優秀的音樂人，他們以Live House為基地，創造了音樂節品牌，并讓自己的創作得到了官方和民間的一致認可。從市場的角度來看，Live House這種小型現場演出方式有利于觀者和樂手進行“零距離”的互動，很受年輕人的歡迎，更好地填補了演唱會及音樂節之外現場音樂的空白，為知名度不高的原創樂手及熱衷于個性文化的年輕受眾提供了一種近乎理想的音樂互動生活方式。其受眾群十分“垂直”，并且其具有的一個潛在功能“發掘新生樂手”也是諸多Live House追隨者的情懷所在。①“天星資本”《小眾產業怎么玩，Live House絕處覓得變現空間》，載“搜狐財經”，2018年1月12日。http://www.sohu.com/a/216264056_355053國內的Live House雖然起步較晚，但隨著媒體的關注逐漸增加、投資的進入，越來越多的民間音樂人和樂隊開始被大眾熟知，Live House也開始了從“小眾”走向大眾的過程。

當然，根據業內通行的說法，Live House在國內僅占音樂演出市場的五分之一左右。而且，較好的整體發展態勢擋不住許多Live House的停業，其可能遇到的困境主要有：第一，房租成本太高，比如“麻雀瓦舍”的房租曾一舉上漲三成，“MAO”更是一下漲了5倍，地理位置越好的上漲風險越高；第二，收入模式單一，基本只能依靠場地租金、票房分成、酒水飲料三項收入；第三，演出資源匱乏，老牌樂隊流失，新樂隊成長不夠快，優質樂隊難以引入；第四，運營思維單一，“單兵作戰”的粗放型經營困境日益加劇；第五，觀眾規模仍然受到場地面積等因素限制。因此，對Live House的經營者來說，尋求經營模式的拓寬與轉變，才是繼續發展下去的關鍵所在。②王文慧《麻雀瓦舍停業后時代Live House的經營反思》，載“中國經濟網”，2015年9月9日。http://www.ce.cn/culture/gd/201509/09/t20150909_6437619.shtml

我們說，Live House作為私營音樂場所，必須通過優質經營帶來的經濟循環獲得持續生產和經營的資本。同時，Live House活躍在音樂產業鏈最中心的環節，其具備的在音樂上持續創新與發展的能力，使得很多商機得以孕育在其場景下，如個人店鋪的設立、演出周邊的售賣、音樂廠牌的孵化等，這些活動在帶動品牌流量的同時又豐富了收入來源。還有些Live House會利用白天的時間選擇與其音樂風格不矛盾的復合業態來拓寬經營范圍，以獲得額外收入。比如2016年9月開業的“樂空間”，只在晚上舉辦演出，白天則會提供更加多元化的關于音樂文化的系列服務——定期舉辦各種類別的展覽，長期開放音樂相關書籍雜志閱覽，播放唱片并組織音樂文化沙龍等。③洪天貽、史怡、鄭帥《Live House：模式再洗牌》，載《瞭望東方周刊》2016年第47期。目前，還有一些Live House已經轉型為“文藝空間”。例如摩登天空公司的“摩登SKY”就不僅是Live House，其旗下還設多家分廠牌，在舉辦音樂現場演出的同時，還舉辦多種多樣的主題聚會活動以及藝術文化交流會。另外，他們也聯合其他廠牌，豐富音樂類型，繼而有針對性地擴大目標消費人群。

綜上可以大致看出，經營模式的轉變至少可以有三方面的含義：經營目標的轉變、經營措施的轉變、營利模式的轉變。下面，我們以“疆進酒”為例，結合這三個方面做一些觀察。

二、經營目標的轉變

Live House的經營目標在新的市場形勢下轉變頗多，不妨分為經營者、表演者、受眾群體三個角度來看。

（一）經營者

Live House的所有者也是文化產業界的參與組織者，一般來講要負責一個項目從策劃、選址到生產、發行的諸多環節。從構想到實施，最后再到成品的銷售，所有者時刻都要參與其中。創建一個Live House，所有者一般來講會分如下幾步：構想出自己理想中的場地及氛圍；選址，遇見合適的場地，自己出資或找合伙人籌資，將運轉資金籌齊；物質準備，大到裝修整體布局、防火裝置和隔音墻的建造、地磚的挑選、舞臺設備的采購，小到吧臺照燈的選購、飲品單的定價、墻面的布置等，往往須全部參與其中；演出內容準備，即挑選并招募與Live House主題風格相近的樂隊，確定演出時間，并談妥酬勞分成；銷售層面，則須參與門票價格制定、行政包裝宣傳，并確立Live House品牌影響戰略等。

不得不承認，Live House的經營不是一件容易的事。除了“麻雀瓦舍”、“小萍”、“MAO”等的停業例子，“疆進酒”其實也停業過將近兩年。2005年到2014年，“疆進酒”在北京鼓樓附近的小酒吧里經營了9年時間。當時的Live House這個詞還不被太多人熟知，還叫“原創音樂酒吧”。杭蓋、布衣、小河、郝云、馬條、趙照、李志、野孩子、痛仰等現已著名的音樂人或樂隊都曾在這9年里將“疆進酒”作為駐扎地。這個階段最后由于鼓樓地區的改造拆遷而結束。

從鼓樓到天橋藝術中心，“疆進酒”不僅地點變了，其經營所有者也在改變，從最初由來自新疆的姐弟兩人經營，變成了現在的由三位主要合伙人搭配的眾籌經營。“疆進酒”的經營理念也隨之不斷地調整、更新，變得更加適合當下的市場競爭。

這里特別值得一提的是其眾籌。由于Live House市場的不易，2016年5月15日到6月14日，三位合伙人開展了眾籌活動。這次眾籌活動本身也是一次“事件營銷”，通過引發廣泛的關注，宣傳了“疆進酒”的重新開張。這次眾籌中，他們還設立了一個“成為共建人”的眾籌選項，留出40個名額，最終在這40人中篩選出30人。這30位共建人其實并不占有“疆進酒”的股權，也不會參與到實際經營中，而是享有0.5%的經營分紅權、一張全場演出飲品全部八五折的“定制共建人卡”，以及一個99元檔的眾籌參與“大禮包”。此次眾籌的各個價位檔的利益回報如下表。

表格“疆進酒”2016年眾籌活動各個價位檔的約定回報

“疆進酒”的這個預計籌集50萬元啟動資金的項目，在兩個月的時間里被312人支持到了1 664 942元。資金的大量匯入，使得“疆進酒”在充滿風險的Live House市場中有了立足的底氣。借著這次眾籌的營銷“發酵”，他們尚未開張，影響力就已持續上漲。當年12月3日，伴隨著布衣、聲音玩具、木馬等樂隊的開場演出，“疆進酒”正式回歸。

（二）表演者

音樂演出場地獲得好評的核心因素應該是好的作品。如今，幾乎所有的文化產品經營都已經處于“內容為王”的時代，內容的經營質量可以直接決定受眾的隨機消費轉變為有黏性的“粉絲經濟”的難易度。Live House的內容經營，將優質的內容（作品）轉變成了文化輸出，高質量的音樂現場演出則將轉化并固化目標消費群體，形成可持續的消費經濟鏈條。

表演者恰恰是構成Live House精神領域產品的主體。Live House的表演者通常包括樂隊、個人歌手、小眾樂手等，其中包括不少新人，有時還有外國音樂人。在傳統的唱片發行模式下，音樂人的作品從創作到展演，通常需要經過眾多的審視環節，但在Live House里，除去為落實文化管理政策而進行的篩選之外，這些環節幾乎都省去了。可以說，這是一種相對便捷的“樂隊/樂手（作品）——受眾”的模式。這使得樂隊的藝人很大程度上脫離了過去的那種來自唱片公司的限制，大大縮短了作品展演的周期。筆者認為，這能讓藝人更加專注于創作，并更方便地享受展示作品時的舞臺，對原創音樂人的發展應該是利大于弊的。

除了常規演出之外，“疆進酒”還推進了一個新的經營模式“XIAN樂計劃”。該計劃于2017年4月啟動，意在吸引新生樂隊及主辦方，推動優秀音樂人以及獨立創作的發展。他們還對該計劃的名字做了這樣的闡釋：

先鋒（Xian Feng）——Avant-garde，先人一步；

新鮮（Xin Xian）——Fresh，新鮮有味；

顯著（Xian Zhu）——Prominent，顯著出挑；

現場（Xian Chang）——Live，現場呈現。

該計劃對中國原創音樂界起到的鼓勵作用是明顯的，“疆進酒”也為參與到該計劃之中的樂隊提供了諸多的舞臺便利與Live House獨有的優勢，比如：“疆進酒”主、副舞臺的演出計劃安排；演出現場同期的分軌錄音；“疆進酒”獨家渠道的推廣；該計劃專屬的現場音樂系列合集，有專業推廣與發行；成為“XIAN SESSIONS”的專場樂隊，并得到現場唱片的制作發行以及推廣機會；收入“疆進酒”音樂現場的視頻直播及回放；等等。

同年5月，因加入“XIAN樂計劃”的樂隊和音樂人已有數百，“疆進酒”成立了自己的廠牌OMNI Record。同時，該廠牌也成功簽下一支電子搖滾樂隊THE GLAMOUR MANIFESTO（光榮宣言），并開啟了該樂隊的首次中國巡演。廠牌之路也為“疆進酒”Live House拓寬了收益渠道，提升了其市場價值。

（三）受眾群體

如今的演出市場，在高揚主旋律、堅持以宏大敘事為主導和引領（如國家歌舞劇院）的同時，也體現出新時代社會生活所需要的倫理關照和人文情懷（以Live House為例）。這與消費活動由對必需品的功能消費逐漸向豐富多樣化的精神消費升級的趨勢是吻合的。

Live House的主要受眾群體是以觀看現場音樂演出為主要目的的消費者。他們既是音樂的愛好者，也是飲品的購買者，更是演出作品的享受者，同時也可能是某一樂隊或某一樂手的忠誠支持者。現在的中國聽眾接受面越來越廣，對聽覺的需求也會越來越精，他們對現場的音響、燈光、氣氛的體驗都提出了比過去更高的要求。所以，現在Live House消費的目的性更強了，更多的人是真心來看音樂演出的，而不再把這種場所當酒吧看待。目前Live House受眾以20至39歲之間的人居多，男性遠多于女性，他們的支付能力普遍較強，對音樂現場也會更挑剔一些。

當然，Live House受眾的消費目的也不盡相同，但最核心的消費能力還是來自為內容（音樂作品/音樂人）付費。一般來講，音樂人的“粉絲”群體還是占多數。如“疆進酒”一次跨年演出時從我國臺灣地區請來的一支知名搖滾樂隊，讓可以容納八百人的場地爆滿，現場氣氛也比其他工作日的小型演出要更為熱烈。

“疆進酒”將自身定位為富有包容性的演出場所。從民謠到搖滾，從中國古典風情到異域風情，從音樂跨界到視聽跨界，其經營目標已不再局限于小的單個受眾群體中，而是將受眾面擴大，從而將場地經營的優勢最大化。

圖1 “疆進酒”重新開業后的場地布局示意圖

三、經營措施的轉變

根據筆者的觀察，“疆進酒”的經營措施轉變可以分為場地經營、演出經營、營銷宣傳三個方面來論述。

（一）場地經營

我們不妨將北京的Live House按照容納觀眾的數量劃分為幾檔：規模小的如“School”，可容納幾十到一百人；中等規模的如“愚公移山”，可容納500人左右；大規模的如“糖果LIVE三層”（“星光現場”），可容納千人以上。可見，Live House的市場中存在著一個容量大致在500至800人的場地的“缺口”，這正是“疆進酒”歸來的契機，當然這對杭蓋、布衣、草東等音樂組合來說無疑也是利好。

在“疆進酒”歇業的兩年間，主理人左野就在謀劃轉型，他認為“疆進酒”不僅僅是要做一個Live House，更要做一個音樂品牌。為此，在為重新開業挑選場地時，他的標準之一就是表演區和觀眾區的面積都要足夠大。2015年3月，他們選定了天橋藝術中心地下一層的這個面積560平方米、層高近6米的場地。同舊的“疆進酒”相比，這里可以成為僅次于“糖果”的北京第二大Live House場地，不僅可以讓800人觀看演出，舞臺也能分為上下兩層。左野強調：“‘疆進酒’的價值觀一直沒變，那就是要為現在的原創音樂服務，為那些追求個性的年輕人服務。”①齊朋利《再造疆進酒：一家北京老牌Live House的轉型之路》，原載微信公眾號“三聲”，轉引自“傳送門”，2017年2月9日。https://chuansongme.com/n/1555096344127其Live House場地經營形式由最初的只能容納百余人的音樂酒吧，變成了如今這個兼具Live House演出、展覽功能在內的藝術空間。

Live House的現場演出作為一種特定的音樂表演形式，和普通的酒吧駐唱完全不同，其專業“門檻”更高。它不僅要求樂隊（樂手）提供高水平的原創作品，還要求場地的音響配置等硬件設施達到相應的行業水平。

據筆者了解，重開的“疆進酒”僅前期投入就達到了300萬元。左野表示，場地經營人之一郭老師對硬件要求就比較高，以至于其他人有時不得不和他“砍預算”。在左野看來，Live House不僅場地租金高，更需要大體量的設備投入，另外對技術設計人員的水平要求也很高，設計團隊要涉及聲學、光學設計，還要兼顧防火、保暖、隔音、疏散等方面。

（二）演出經營

Live House的演出模式，從前期的策劃準備、宣傳推廣、提供場地，到最后的場地經營團隊與樂隊或主辦方的酬勞協商，貫穿了現場演出從無到有的全部流程。一般來講，Live House的常態經營模式可歸納為下頁的圖2。②葛云璐《國內Live House的分析和發展研究》，南京藝術學院碩士學位論文，2013年。當然，演出期間的事務還包括額外的酬勞支付，比如現場的志愿者服務、檢票人員、統籌人員，以及錄音師、燈光師、調酒師的聘請，加上演出結束后的保潔服務等。此外，所有工作人員的工作餐也需要預定。

圖2 Live House的常態經營模式示意圖

Live House需要和主辦方或樂隊敲定演出時間、報酬分配，然后制定門票價格，再進行演出的宣傳。一般的宣傳工作由雙方合作完成，樂隊或歌手須先將海報及宣傳文案發至Live House宣傳團隊，再由后者發布到自己的宣傳平臺上，同時售票網站如“秀動”、“大麥”等也同步宣傳演出的門票信息。票價通常會有兩類，即預售價和演出當天的正常票價。同時，兩方人員也都擁有少量的備贈票。

（三）營銷宣傳

宣傳或許是音樂演出經營過程中最核心的一環。“疆進酒”的宣傳主要是同主辦方合作進行的。主辦方會加大力度宣傳其樂隊演出流程，同時，“疆進酒”Live House也分別在微信公眾號平臺、微博、豆瓣小組、秀動網等地方設立了自己的賬號，便于更新自己的場地演出信息。

圖3是“疆進酒”的豆瓣頁面，有購票鏈接、攻略、場地介紹以及演出現場的優質圖片等。這里每周更新演出預告和近期活動，方便樂迷了解詳情。圖4則是秀動網上更新的“疆進酒”演出信息，可看到“疆進酒”的常規演出基本于周五、周六、周日進行。

“疆進酒”的微博賬號，截至筆者寫作此文時有近一萬的“粉絲”關注。這個微博賬號主要發布演出信息及演出當天的現場精選圖片，同時也會有“轉發抽門票”等互動活動，這一方面可以調動“粉絲”的積極性，另一方面也將演出信息通過轉發進一步傳播了。而微信公眾號的經營，被“疆進酒”作為重中之重。該公眾號在功能使用方面分為三個板塊——場地攻略、演出活動、XIAN計劃，每日按時發布圖文推送，其內容涵蓋了演出預告、即將演出的音樂人的專欄，還特別開設了“樂讀”專欄（關于音樂產業方面的精選文章轉載），有時還穿插“疆進酒”對音樂人的獨家專訪。

這里還要特別提到的是對“黏性粉絲群”的培養。所謂“粉絲經營”，是以“粉絲”為核心，將其從線上引導至線下，以他們之間的互動交流來減少負面評價，從而培養“黏性”。“疆進酒”在這方面的工作主要是依據微信公眾號和微信聊天群的情況，進行連帶“捆綁”操作。他們特別為“疆進酒”的會員設立了一個微信服務號，舉行會員專屬的優惠活動，策劃每周的會員見面會的主題，并公布見面會的時間與活動內容。“疆進酒”提供給會員的這種音樂人與潮流人群近距離接觸的平臺，帶有很強的樂迷互動性和藝術文化消費黏性，還為會員人群提供了創意碰撞的可能和潛在的合作機會。

圖3 “疆進酒”的豆瓣頁面

圖4 秀動網上更新的“疆進酒”演出信息，可按月查看

四、營利模式的轉變

“疆進酒”的經營模式在重開之后變得多樣起來。左野介紹說：“只要藝人或樂隊的音樂足夠好，我們都愿意將他們邀請過來，不會限制音樂風格。我們其實更關心給音樂人、觀眾和這個市場帶來了什么。”下面，筆者分幾方面梳理其營利模式的轉變。

（一）會員制

“疆進酒”的核心經營方向便是會員制。創始人之一李嘉岳表示：“會員并不是為了眾籌而刻意設置的選項，而是在項目伊始就著力打造的核心經營方向。‘疆進酒’也可能是全北京第一家嘗試會員制的Live House。”會員制使得“疆進酒”可以更好地了解自己的用戶，拉近場地和樂迷之間的距離，也使會員們可以參與到這個新生場地的成長中去，而不再僅僅是進行簡單的被動消費。另外，將眾多熱愛音樂的會員聚集在一起還有一個更深層的好處，即讓不同個體之間交流碰撞產生幾近無限的可能性，帶來潛在的商機。

“疆進酒”對會員的收費是每年99元，場地對會員提供的福利主要包括：

（1）第一時間了解場地演出的所有信息，有機會參與開業前的場地內測演出。如會員自己即是樂隊成員，可便捷申請在“疆進酒”登臺演出。

（2）參加會員專屬演出和會員活動，包括開業前的會員專場，以及每年一次的“疆進酒會員時刻”。

（3）在“疆進酒”日常的演出及活動中擁有優先預約、優先購票等權利，還可享有優惠的會員價格，有時還有免票入場的待遇。

（4）憑借會員積分兌換飲品等會員專屬禮物。

（5）享受會員快捷入場、免費轉票或退票，以及散場后會員拼車等待遇。

（6）允許會員自發組織音樂活動（不限于演出），這些活動除了能在租用場地方面享受會員特惠價之外，還能得到“疆進酒”經營團隊的指導與支持。

“疆進酒”的會員制利于養成更加忠誠于場地的聽眾群體。通過“核心粉絲”的培養、社群化的管理，還可以繼續擴大會員數量。在擁有大批忠實受眾后，這家Live House也就有了基本穩定的收入來源。

（二）飲品與演出門票

從“疆進酒”目前階段的經營來看，飲品銷售和票房分成仍是收入的主要成分。由于現在的消費者中有車者占比很高，所以越來越多的觀眾來到Live House只是看演出，飲品收入有不斷下降的趨勢。雖然有樂隊團體包下整場的飲品的案例，但很少發生。如今，包括“疆進酒”在內的多家Live House都在提升票房分成比例。

一般來說，門票的價格在80至150元之間，演出者/主辦方會進行大比例抽成，基本在三七分成和四六分成之間。Live House的飲品價格同其他晚間休閑娛樂場所的價格沒有太大差異，但顧客消費能力明顯偏低。由于駕車者多，經營者遂加強咖啡、奶茶等無酒精飲品的供應，以便盡量提升飲品銷售收益。

（三）現場音樂直播

現場音樂的直播營收，對場地方和樂隊來說都是一筆收入，卻難以構成支撐，畢竟小型音樂現場演出的受眾基數通常比較有限。不過，現場音樂直播卻是很不錯的品牌傳播途徑和核心用戶篩選途徑。接受過在線傳播，更多的用戶會選擇走進現場。同時，現場音樂的直播也屬于“粉絲”引流的一種方式。“疆進酒”在音樂人“粉絲”較多的一些演出場次上設立了直播，便有不少觀看直播者被現場氣氛所感染，其后來到Live House現場的也為數不少。

結 語

筆者從“疆進酒”重新創立之初到其如今成長和發展過程中，均有一些親身體驗。本文是筆者通過深入到場景之中進行觀察，并查閱相關資料，結合采訪所得，對“疆進酒”遷址后第二次創業經營過程及其在消費升級趨勢下的經營模式轉變做出的一些觀察。可以說，“疆進酒”的回歸，借助了其場地優勢，找準了容納500至800人的線下演出市場。管理方有針對性地瞄準用戶及音樂人群體，更是讓這家Live House成為一個迅速發展的音樂文化品牌。Live House本身就是音樂內容的一種呈現方式，相信“疆進酒”擁有了核心內容和新穎的經營模式后，其品牌未來也會擁有更多的想象空間，且對行業起到一定的帶動作用。