談建筑施工企業施工成本控制中的問題與對策

薛 麗 萍

(山西二建集團有限公司,山西 太原 030045)

建筑企業施工成本控制就是在保證進度、質量、安全能夠滿足要求的情況下，通過優化方案措施，把工程施工所需花費的各項費用控制在計劃范圍內。項目部作為項目各項成本支出的主要實施者及管理者。施工成本控制主要是通過項目部的統籌部署，精細管理來實現。

在激烈競爭的建筑行業，只有做好成本精細化管理、實現企業利潤最大化才是企業賴以生存和發展的根本，但是同一個單位工程由不同的管理者管理，成本管理理念、方法、力度、精細度和控制手段上存在差異，所達到的成效不盡一致。

1 目前建筑企業成本控制工作的不足

1)成本策劃、成本控制缺乏全員參與意識。

2)負責成本預測的人員缺乏前瞻性。

成本管理、成本預測需要有一定造價管理經驗的造價工作者來組織實施，而目前大多數施工項目造價人員為剛畢業的學生，對工程實體消耗一知半解，無法準確預測項目實際消耗，對實際施工控制缺乏指導性。

3)施工前期不進行全面策劃，過分依靠經驗進行粗放式管理，導致成本居高不下。

4)工程項目結構的多變性，決定了成本控制措施的多樣性，不同的工程缺乏切實有效的具有針對性的措施。

5)現場管理水平低，管理費超支。

施工現場平面布置不按優化后的施工組織設計進行，生產性臨設(如材料倉庫、鋼筋加工場地)布置不規范，二次搬運費屢屢發生，導致安全、文明施工費、現場管理費用超支。施工過程中技術及經濟資料不完善或施工質量問題，現場相關人員及機具遲遲不能撤場，工程不能如期交工，導致管理費增加。

6)合同談判能力弱，合同約定范圍模棱兩可,管理中糾紛不斷，結算中爭議較大。合同不具約束性，導致經濟效益無端流失。

7)營改增后供應商的選取、稅票的獲取直接影響成本。

8)施工過程中各種經濟資料、經濟行為的不規范，導致成本增加。

2 施工成本控制的對策

1)強化團隊對施工成本的整體把控意識，讓成本把控工作在整個團隊中聯動起來。

層層簽訂成本責任狀。將目標責任分解，讓人人各司其職。有的單位成本測算工作往往落在預算員一個人身上，成本計劃、成本分析，全讓一個人編資料，整個過程無人問津，導致測算分析沒有實際意義。項目管理是需要全員參與的系統工程，與項目部所有管理人員息息相關，單價談判技巧、合同細節、節點返工、事故產生、料具進退場時間等，都會影響到成本的支出。合理部署成本把控的每個節點至關重要。

2)培養成本預測的前瞻性,搭建資源共享平臺有效預測施工成本。

每個企業必須有近三年內，針對本企業自己的消耗標準，而這個標準應把本企業內影響成本的各種因素全部考慮在內，進行綜合測算，分析對比，制定出相對偏低的合理定額消耗量，測算出工序的最低制造成本。這就是我們所說的企業定額，而這個標準，項目部只要合理組織就能在企業定額的制造成本內完成。低于企業定額的消耗。意味著能夠獲得成本計劃額外的利潤，反之說明本階段管理出現紕漏。成本控制有缺憾還待進一步挖掘與細化。這就要求我們企業內部搭建資源共享平臺，積累經驗數據、同時也要求負責成本管理資料的造價人員充分利用公司資源共享平臺數據資料，參照成本優秀的項目管理經驗，結合工程自身情況將目標成本進行分解，確定人工、材料、機械、現管費等額定消耗。

3)重視標前測算，看著利潤空間做決策,挖掘利潤空間尋找索賠契機。

a.投標報價時依據招標文件的要求，組織相關人員勘察現場了解現場情況，編制可行性施工方案，策劃人員、機具的配置，策劃材料的進退場時間、策劃特殊工藝的減員增效措施，依據招標清單直接套用本企業定額計算出人、材、機消耗量，然后在了解當時當地人、材、機、市場單價的基礎上，編制標前成本，這樣在發包方要求在降低造價報價時，承包方已經有了自己的底數，承包方可以根據攬標價給的預計利潤，分析利潤是否能夠保障資金風險和市場風險。從而做出正確的抉擇。

b.未曾開工即有可能“潛虧”的低價中標工程。招標時有些建設單位往往會設定攔標價，在預算價格的基礎上進行壓價，將投標價格控制在一個非常低的水平，實行低價中標原則，這本身就存在一定的不合理性，面對激烈的競爭，施工企業又不得不響應招標文件的要求，將投標報價一壓再壓，有時甚至低于合理報價。對這類工程做好標后預算成為解決這一問題的基礎與前提。那么我們在編制標后預算時，首先，在投標清單基礎上，根據施工圖紙認真核實工程做法、工程量，并進行合理修正，對影響綜合單價的項目進行標記，檢查清單中是否有漏項，這些都要在標后預算中進行體現和深化。其次，對涉及到的主要材料，要及時進行詢價，保證標后預算的準確性，加強預測施工成本的時效性。同時，要與投標時的價格進行對比，如超出招標文件、施工合同約定的范圍，在工程進度報量時應該按規定進行調整。

4)優化施工方案，用技術要效益，從資金分配上做文章，通過科學的編制資金計劃確保維穩，控制成本的增加。

a.工程的利潤來源于項目部的精細化管理。在開工前對施工方案進行論證與優化，比如：在各個施工階段應該優先采用什么樣的施工工藝、施工方法，以提高施工工效，縮短工期；采用什么樣的材料既節能環保、保證施工質量，又能大大降低損耗，減小材料浪費，在進行施工組織設計與專項施工方案的編制時，要群策群力，發揮集體智慧，將施工技術的可行性與工程成本控制緊密的結合起來，從源頭上降低成本，從點滴中為企業增效。做到技術可行、工效最高和成本最低，真正體現技術先行產生的經濟效益。

b.切磋付款條件，力求付款條件嚴謹約束，不產生爭議糾紛。對發包方要求總包方墊資的工程，在工程實施階段，與分包商簽訂付款條件時，須以業主的付款條件為前提，與分包商切磋付款條件時應以“維穩”為主要目的。不以維穩為目的的付款條件，通常爭議糾紛帶來成本增加是不好估量的。施工企業應根據合同條件定期將各單元發生的實際支出與目標值進行對比。及時糾偏，讓工程成本能始終控制在一個可控的范圍內。

c.加強施工過程中的成本監控，做好階段性成本分析，分析盈虧原因，強化自身管理，通過成本分析及時調整管理方法，成本分析要由各崗位人員共同參與討論，要從施工過程、施工方法、施工工藝、材料選用、材料供應、施工隊伍技術水平等方面進行綜合分析，特別是加強盈虧原因的分析，要真正找出根源性的問題所在，及時從源頭上進行調整或控制，不斷總結管理經驗，實現精細化管理，提高項目管理水平，方能實現項目利潤最大化，為企業贏得更大市場，并實現穩步增效。

5)重視合同管理，加強成本控制、杜絕效益流失，從管理中要效益。

合同約束的不嚴謹，造成合同執行的爭議。合同執行的難度繼而引起生產安全、質量、工期管理的被動，管理的被動繼而引發成本的增加，因此企業內部應起草不同類型的合同范本，簽訂合同時應全員參與群策群力，結合項目部的具體情況，給予針對性修改補充；簽訂合同后要認真交底，合同執行過程中要好好研究合同，合同規定應該由勞務隊自行承擔的絕不能簽訂，周轉材料如有混租混用現象時，項目部必須與分包商及時簽認，杜絕清算時以勞務隊出具的單方面臺班記錄為準的被動狀態。

6)把稅務管理納入成本管理的范疇。

“營改增”后企業對稅金的管理由原來的時點管理變成一個動態管理，作為項目管理人員，既得操心銷項，還需關注進項。“稅負”的多少受實際操作情況的影響：對方能不能開票，不一定。即究竟最終需要交納多少稅，不僅取決于事前的精細測算和合同洽商，還取決于過程管理能否跟進，計劃能否落地。所以過程跟蹤和測算任務基本就落到了核算人員身上，核算人員更多的應肩負起溝通、協調、監督工作。才可以盡可能的減少稅負增加。

7)利用網絡化管理平臺進行施工成本的控制。

如今電腦和網絡技術已經在造價管理中廣泛應用，成本控制的網絡化，一方面可以對成本支出的實施者起到震懾作用，同時企業成本監控部門可以在成百上千的項目中瀏覽到每一個項目的成本情況，判斷其是否觸碰到成本控制的紅線，從而發出預警與提示。

8)讓項目聯動審計工作形成長效機制。

從各種經濟行為合法合規性上入手，抓生產、控成本，在工程實施過程中，必然會面臨圖紙的變更、做法的修改、承發包雙方違約、合同缺陷、其他第三方原因等情況，作為施工企業。面對變更增減，如果應簽未簽、該簽時不簽、簽了內容又不規范不完善不符合相關規定，必然會增加施工成本，所以尋求索賠過程中互相“扯皮”的根本，尋找索賠的契機，做好索賠工作從而達到降本增效的目的。

3 結語

對任何一個施工項目，合同一旦簽訂收入基本鎖定，那么作為一個施工企業要想增加利潤，合理降低成本也就成了主要渠道，但是建筑產品是一個動態的形成過程，需要施工全過程的動態控制。在整個施工過程要想進一步提升施工項目的成本控制與管理水平，實現企業在經濟效益與社會效益上的雙豐收，需要施工企業從上而下的關注，需要各部門各崗位人員的配合，需要完善的成本管理制度，需要對制度良好的落實跟蹤，需要不斷的總結項目管理經驗，強化成本控制措施。