談公路工程EPC總承包模式項目管理

衛(wèi) 偉

(中國江西國際經濟技術合作有限公司，江西 南昌 330038)

EPC是由承包公司在接受業(yè)主委托之后形成的一種承包模式，需要根據承包合同中規(guī)定要求開展工程項目。在工程項目實施過程中，承包公司需要負責工程質量，從項目費用、項目質量及施工安全等方面進行干預控制。在現代公路工程項目建設中，EPC總承包模式是一種比較流行的承包方式，對工程項目質量穩(wěn)定具有重要影響。在公路工程EPC總承包模式項目管理過程中，項目總承包公司需要從務實、資源配置及效益狀態(tài)等角度確保工程項目順利實施。

1 公路工程EPC項目管理問題

1.1 項目采購問題

在公路工程EPC總承包模式項目管理中，采購環(huán)節(jié)屬于重要組成部分，對工程項目造價控制與質量管理具有重要影響。從設備采購情況來看，公路工程設備采購現場可能與設備到貨存在不匹配現象。比如在H市某公路工程EPC總承包模式相關管理過程中，建筑企業(yè)采購的設備并沒有達到工程項目現場施工需求，部分公路路段施工項目因為設備沒有及時到達現場而無法順利施工。當公路工程現場采購設備過多時，便會導致施工現場堆積大量貨物，容易出現現場倉庫爆倉現象，不利于建筑施工設備維護管理。例如在某大型公路橋梁工程EPC總承包模式管理過程中，可用庫存面積為330 m2，在總庫量中所占比例為20%，現場庫房即將爆倉，其中在庫時間超過3個月的物項達到1 530件，在總庫存中所占比例接近47.8%，采購設備管理過程中所需維護、保養(yǎng)等費用將會超出預支，造成資源浪費現象。

1.2 項目風險問題

在公路工程EPC總承包模式項目管理過程中，可能會存在合同風險、客觀風險或者違約風險等問題。在公路工程EPC總承包模式管理方面，需要通過承包合同維持各方平衡，促進工程項目順利開展。在公路工程承包合同簽署過程中，客戶所提出的額外要求、工作范圍不明確或者技術規(guī)范不足時都有可能增加合同風險。比如在公路工程工作范圍確定方面，可能會因為工程項目設計內容不夠詳盡而存在施工范圍不明確或者施工設計不明確等，這對公路工程項目后期協(xié)調工作開展可能會造成一定阻礙，需要項目管理者投入更多的精力[1]。從客觀角度來看，經濟能力不足、惡劣自然氣候條件或者政策法規(guī)變動等都有可能增大公路工程項目管理風險。從違約風險角度來看，總承包商與分包商容易出現利益紛爭問題，分包商可能會在公路工程施工過程中借助各類手段抬高價格。當總承包商無法及時有效處理雙方之間利益問題時，便有可能造成工程項目延期，導致工程質量出現安全隱患。項目管理人員是公路工程項目施工中的主要參與者之一，當管理人員存在違法亂紀行為時，也有可能造成工期延誤，并對工程質量造成不良影響，導致總承包商違約風險上漲。

1.3 信息不對稱問題

在公路工程EPC項目管理過程中，可能會因為信息不對稱問題而出現大量返工現象，不僅造成大量資源浪費，還會影響到項目施工進度。雖然部分項目承包單位都會借助信息技術進行施工現場動態(tài)管理控制，但在實際施工過程中容易出現各種干擾因素，項目管理者接收的信息可能存在失真或者錯誤問題。在大型公路工程EPC總承包模式管理方面，工程項目參與方相對較多，各分承包單位可能會因為信息管理水平不足而出現信息孤島現象，無法共享數據資源，不利于工程項目管理控制。比如在工程項目施工任務協(xié)調處理方面，由于項目參與單位較多，信息流量較大，因此容易降低項目協(xié)調管理效率。

2 EPC項目管理對策

2.1 采購環(huán)節(jié)控制對策

在公路工程EPC項目采購環(huán)節(jié)控制方面，總承包公司需要定期組織設備需求會議，結合工程項目施工進度進行設備需求規(guī)劃設計。在公路工程項目現場采購管理過程中，采購部門必須結合現場設備需求與供應商進行協(xié)商，確保現場工程進度能夠匹配物項，盡量減少不必要的物資浪費。在采購設備動態(tài)管理過程中，項目采購人員必須加強采購過程全程跟蹤工作，對設備制造、發(fā)貨及廠家等進行了解。在設備采購環(huán)節(jié)控制方面，公路工程總承包公司需要負責相關采購信息溝通工作，通過郵件形式進行設備到貨信息傳輸，便于安裝單位和施工單位領取。當設備運輸到公路工程施工現場時，現場管理人員需要對相關設備進行開箱檢查，并對有關問題設備進行記錄[2]。在設備開箱檢查過程中，需要對裝箱清單、數量及外觀質量等進行核對，由供應商、項目負責人及監(jiān)理單位等安排指定負責人參與設備檢驗工作。若公路工程采購設備檢驗無誤，則所有物項都要入庫，由倉庫管理人員負責設備保養(yǎng)、記錄和安全等，以防物項出現異常。

2.2 加強管理平臺建設

贊比亞共和國境內盧薩卡至恩多拉雙向四車道高速公路全長近407 km，項目采用EPC設計施工總包合同，承包商需對項目作出全線勘測設計并負責項目實施，升級盧薩卡至恩多拉321 km道路為雙向四車道道路，同時修建卡布韋、卡皮里的繞城高速以及修建盧安夏至馬桑諾45 km道路，并沿線新建1座稱重站，2座收費站，3個綜合服務區(qū)，投資規(guī)模12.45億美元，涉及單位主要有監(jiān)測單位、分包施工單位、科研單位與橋梁施工單位等。由于本項目改造老路路段較長，涉及單位較多，因此EPC總承包模式項目管理過程中容易存在信息不對稱問題。針對這種問題，必須借助互聯(lián)網和信息技術等進行項目管理平臺建設，便于總承包公司進行各參與方現場動態(tài)管理，以提高施工項目管理水平。在公路改造工程項目管理平臺建設方面，可通過移動信息化產品實現動態(tài)管理目標，促進各項目管理人員協(xié)同管理，提高項目整體管理效率。在具體操作方面，總承包公司相關信息管理人員需要通過系統(tǒng)平臺中的通訊錄、工作日志及任務分派等開展項目管理工作。通訊錄是管理平臺中的功能模塊之一，有利于收集各公路改造工程項目員工等基本信息，便于管理人員與現場操作人員之間溝通交流。工作日志是管理人員總結公路改造工程項目工作內容的一種有效手段，有利于各項EPC項目管理工作規(guī)劃設計。任務分派是由總承包公司向下層單位分派任務，管理人員可通過管理平臺對分派任務進行評分、審批及在線指導等管理。

2.3 加強相關管理風險控制

在公路工程EPC總承包模式項目管理過程中，合同管理是重要管理內容之一，對工程項目風險管理控制具有重要影響。在公路工程EPC總承包合同簽署過程中，必須做好工程項目分標段劃分工作，明確各項目參與方工作職責范圍。在承包合同簽署結束后，總承包商需要組織相關單位進行合同交底，對合同中模糊界面或者不清晰定義進行研究討論，將約談內容作為承包合同中的補充協(xié)議[3]。在EPC總承包合同管理方面，必須根據公路工程實際情況進行合同風險管理控制。例如公路工程項目管理過程中存在的人工價格、計價程序或者材料價格等變動情況，總承包商必須考慮好應對方案，以加強工程造價管理風險控制。針對公路工程EPC總承包模式管理中存在的違約風險問題，總承包公司必須加強工程項目索賠管理工作，對項目施工管理中所造成的損失問題追究相關責任人責任，盡量減少工程損失，保障業(yè)主及自身利益。總承包公司可以成立專門索賠小組，由小組成員負責公路工程項目中的各種索賠事宜。由于索賠過程中涉及到的職能部門相對較多，因此總承包公司相關項目管理人員必須做好協(xié)調工作，為索賠工作順利開展奠定基礎。

3 結語

EPC總承包模式是公路工程建設中的一種相關管理方式，需要總承包公司、項目分包單位及相關職能部門等協(xié)同管理。在EPC總承包模式項目管理過程中，可能會因為設備采購問題、合同問題或者外界因素干擾而影響到公路工程施工進度及項目質量。因此，在工程公路EPC總承包項目管理過程中必須加強各種管理風險控制，確保工程造價合理，工程質量達標。