他在茅臺“服役”四十三年從赤水河畔到香醉世界

1978—2018，中國在改革開放中走過了不平凡的四十年。

1978年，中國國內生產總值僅為3645億元，城鎮化水平僅為17.9%；那一年，全國白酒產量僅為143.7萬噸，人們逢年過節才能喝點酒，更多人從未喝過啤酒、葡萄酒；那一年，全國糖酒會在河北邢臺召開，成交額2.66億元；那一年，袁仁國已經在茅臺車間里當了三年工人，11歲的汪俊林可能未曾想過自己將成為酒業傳奇，如今的寶豐酒業“少帥”王若飛還未出生。

而今天，中國GDP已超過80萬億元，在全球經濟總量占比約15%，城鎮化水平達到58.52%，去年前十個月，全國白酒產量達到1048.6萬千升，全年或超過1400萬千升，銷售收入將突破7000億元。中國早已成為全球啤酒第一生產大國，中國葡萄酒市場位居全球第四，并且保持著全球最快的增速。2017年春糖吸引了40多個國家和地區的近3000家參展商，專業觀眾超過30萬人，成交額超過230億元。茅臺已登頂全球烈酒市值榜首，五糧液、汾酒們正在加快全球化步伐，汪俊林為郎酒設計了300億的發展規劃，越來越多的80后成為酒業經營管理的支柱力量。

改革，改變了一個國家，改變了一個行業，更改變了每一個人的命運。我們應該關注其中的人物，關注那些已深深刻在我們腦海里的名詞，那是酒業在改革大潮中一路走來的足跡，也預示著未來的方向。

云酒頭條從今天起推出改革開放四十年特別策劃之人物、關鍵詞，向時代致敬，為改革獻禮。

1975年，茅臺酒廠對外招工，一位家住附近茅壩鎮的年輕人報了名，雖然只有19歲，但因為能寫會算，他順利進了茅臺。按照當時規定，他從制酒工干起，每天在簡陋破舊的廠房里忙個不停。

那時，在這個叫袁仁國的年輕人腦海中，很難想象四十三年后的情景——世界烈酒市值第一，全球烈酒品牌價值排行榜首，全球酒類單品銷售額第一，這些概念離他太過遙遠。他當然也不會想到，這就是他日后帶領茅臺實現的“奇跡”。

改革，改變了無數人和企業的命運，在袁仁國“服役”茅臺至今的四十三年里，讓一縷酒香從赤水河畔飄向全世界。作為一個茅臺人，這是一條不斷超越和進取的發展之路，作為一個企業家，這是一條寫滿創新和實干的創業之路。

改革，其實就是腳下的路。

通往遠方的路

1978年，改革開放開始的時候，袁仁國已經在茅臺當了三年工人。工作之余，袁仁國每每想到茅臺酒從廠里一路運出，跨過千山萬水，到達祖國各地，到達首都北京，便感到無比激動，一種自豪感和使命感在心中油然而生。

在那個年代，茅臺酒要運出大山尚且不易，北京對于袁仁國來說，更是個十分遙遠的地方。事實上，不光是運輸條件，茅臺酒廠的各方面生產條件都很困難。袁仁國在車間里所干的起糟、運糟、酒醅入窖等工作，每天人均搬運量近5000公斤。

根據茅臺廠志記載，1978年，制酒車間首次使用了手動式轆轤運送酒糟，制酒工人們的勞動強度有所降低。這樣的改變，或許是改革給茅臺人留下的最初印象。

隨著時間推移，袁仁國腳下的路開始通往遠方。

1983年，茅臺酒廠為培養人才，選拔了一批年輕人到貴州工學院脫產學習。這所學校是貴州工業大學的前身，每個學生每年的培訓費用是8000元至2萬元，在人們工資普遍不足百元的當時，這絕對是一筆巨額費用。這批深造學員中就包括袁仁國，正是這幾年的學習經歷，為其接下來的脫穎而出創造了條件。

1989年，茅臺酒廠碰到了一件麻煩事，在參加國家一級企業評選時鎩羽而歸，被拒絕的理由是茅臺酒廠屬于傳統企業，作坊式生產與國際標準相差太遠。袁仁國得知這個消息后毛遂自薦：“我就不信，就這么讓人打發了！讓我去趟北京，我要試試?！?/p>

這份膽識和魄力得到了廠里領導的贊同，不久后，袁仁國來到了北京。

在北京，他用三個多小時的講述，終于打動了評選人員，給予茅臺參評國家一級企業的資格。而回到廠里的袁仁國，則成為了“上等級辦公室”主任，為即將到來的評選工作全力準備。當時這個辦公室的具體工作是參照國際標準制定廠里的一系列相關標準和指標，然后在實際生產中逐一落實，那段時間，袁仁國基本住進了廠里，評選的機會爭取來了，關鍵還是要把握得住。

又過了半年，輕工業部的考核專家進廠考核，1991年，國家一級企業的牌子掛在了茅臺酒廠的大門上。

經過這次事件，袁仁國在茅臺酒廠的地位有了新變化，不久后，他被任命為茅臺酒廠副廠長，在這個崗位上工作了五年，他又成為集團副總經理。在袁仁國個人發展順風順水的時候，一次巨大的危機卻漸漸逼近了茅臺。

沒有改革就沒有路

1998年，受經濟大環境低迷的影響，茅臺的市場銷售出現了嚴重下滑，當年其銷售任務是2000噸，可是到了7月份只賣出了700噸。以前靠著國家計劃調撥就能過上舒服日子的茅臺，真切感受到市場的殘酷與風險。

這個時候，一則通知出現在茅臺酒廠的各個宣傳欄里，廠里決定在全廠范圍招聘營銷人員，一共有89位競爭者報了名。而袁仁國在幾個月前剛剛成為茅臺集團總經理，他在這89人中又精挑細選，最后確定了17名營銷人員，在經過短期強化培訓之后，這支“特種部隊”便被投入到市場銷售一線。

在這17人中，便包括現在的貴州茅臺酒股份有限公司副總經理、貴州茅臺醬香酒營銷有限公司董事長李明燦，茅臺醬香酒營銷有限公司副總經理鄭悄然。事實上，他們中的很多人，都成長為茅臺市場營銷工作的“棟梁之才”。

由袁仁國帶領的這支隊伍，是茅臺首次擁有真正意義上的營銷隊伍。幾年前，袁仁國還是主管銷售的副總經理時，就多次提出建立專門的營銷隊伍，主動接觸市場，把銷售主動權握在自己手中。但當時茅臺酒的銷售形勢非常好，連批條都供不應求，組建營銷隊伍的事兒就被擱置下來。結果市場風向突變，茅臺立刻嘗到了“苦頭”。

當時的情況對于袁仁國絕對是個艱巨挑戰，要在全年最后的4個月里完成2/3的年銷售任務，而市場環境并不好，金融危機導致購買力下降，整個白酒大盤都處于寒冬期，茅臺憑什么能逆襲成功？

在給17位銷售勇士“壯行”時，袁仁國說：“我不問過程，要的只是結果。我給你們的時間是兩個月。記住，只有兩個月。”

聽起來是決絕生硬的話語，可在銷售隊伍出發后，袁仁國用盡全力為他們創造有利條件。他把各地糖酒公司的負責人請到了自己家里，又親自下廚張羅了一桌豐盛菜肴。飯桌上，他舉起酒杯：“今天我請大家喝的是杯患難酒，希望各位能幫助茅臺酒廠度過這個難關，夠朋友的干了這杯。”

結果到1998年年底，茅臺如期完成2000噸的銷售任務，全年銷售比上年增長13%，利稅增長7.7%，工業總產值增長13.5%，產品合格率增長0.2%，創歷史最好水平。袁仁國擔任總經理的初次戰役便創造了一個“經營奇跡”。

回顧20年前的這段經歷，茅臺所遇到的危機，反映的是其在思想上“掉了隊”。

那幾年，正是酒業改革意識大覺醒的階段，五糧液憑借名酒市場化的超前意識而風靡市場，酒鬼酒橫空出世，掠走市場第一高價白酒的地位，全興大曲借著足球攻勢賣遍大江南北，茅臺卻習慣了“舒服”日子，眼里沒有市場的重要性，也就談不上改革創新，腳下的路難免越走越窄。

沒有改革就沒有路，經歷過那個令人窒息的夏天，親手開啟了茅臺的市場化營銷時代，袁仁國對此可能有著更加深刻的理解。

改革家袁仁國

2011年，袁仁國在茅臺的第三十六個年頭，他成為茅臺集團董事長，一副具有特殊意義的重擔，傳到了他的肩上。

在他擔任董事長的次年，白酒深度調整就全面襲來，茅臺也陷入到嚴峻的市場危機中，市場價格由2000元的峰值一路下跌，直逼819元/瓶的出廠價，茅臺是“公務酒”的觀點被不斷放大，似乎這一輪以“八項規定”為誘因的大調整，必將成為茅臺的滑鐵盧。

但事實上，茅臺向著很多人預想中的相反方向加速而去，借此次行業調整的拐點，一舉與所有競爭對手拉大了距離，并順勢沖頂世界烈酒公司市值第一。能夠把危機轉化成“勝機”，這充分顯現出袁仁國在改革方面的魄力與智慧。

袁仁國說：“反腐拯救了茅臺”，在2012年的公司股東大會上，他表示，茅臺要做的就是轉變消費群體，必須由公務消費向大眾消費轉型。于是，茅臺身上發生了深刻的改變，如果說1998年那次的改變是組建了17個人的營銷隊伍，那這一次，則是整個茅臺都變得不同了。

包括茅臺在各省的經銷商聯誼會，也發生了很大的轉變，已逐漸成為“商會”模式，這些“茅臺商會”加強了公司與各地經銷商、消費者之間的聯系。除了省一級的“茅臺商會”外，茅臺集團還鼓勵和支持經銷商或專賣店成立茅臺酒體驗消費中心，建立以名人、富商、民營企業家為主體的交流平臺。而隨著茅臺電商公司的發展，茅臺對會員系統的服務能力得到進一步提升。

經過這樣的轉變，茅臺不僅恢復了市場消費活力，更進一步擴大培育了更多消費群體，與消費者之間的關系，也變得更加牢固緊密。

袁仁國甚至提出，“服務”才是茅臺最好的產品，考慮到茅臺酒及其品牌的特殊歷史地位，這一提法非?！按竽憽薄６趯嶋H中，茅臺則是不斷提升服務水平，健全和完善市場服務體系，特別是對經銷商，下大力氣做好親商、安商、助商、扶商工作，以優質的服務促進銷售工作。

如此“謙卑”的服務姿態，與以往的茅臺發生了很大改變。更值得稱道的是，自2012年行業調整以來，茅臺身上所發生的每一點變化都如此“精確”，與社會與行業的發展趨勢之間，有著“精確”的結合與共鳴，從而釋放出企業發展的充足能量。

在改革這件事上，袁仁國確有超乎尋常的觀察力和行動力，如果說要尋找酒業改革家的典型代表，那他必是恰當人選。

改革，仍在路上

2018年1月1日，紐約時代廣場的新年倒計時暨水晶球降落慶典如約舉行，這項活動至今已舉辦了110屆，每年都會吸引上百萬游客來到現場，而經過各國媒體的競相報道，全球有10億觀眾欣賞到這一新年慶典活動。茅臺的亮相，成為今年活動現場的一大亮點，一段茅臺酒宣傳片，定格于各國人們對這個新年的快樂記憶中。

茅臺并沒有停下腳步，相反，他們正以更快的腳步，走向世界舞臺的中心。

袁仁國表示，茅臺現有海外代理商104家，市場覆蓋全球66個國家和地區，而根據茅臺公司規劃，到2020年，茅臺酒的海外銷量要占總銷量的10%以上，消費群體要力爭從華人市場為主，轉向西方主流市場。相比于之前取得的種種成就，向海外市場的滲透和推廣，顯然具有更大的挑戰性，這意味著茅臺要去適應全新的市場環境，去了解多種多樣的消費文化，去滿足更加復雜多變的消費需求。

其實即便在國內市場，茅臺也沒有因巨大的市場優勢而停步不前。2018年，被茅臺定義為“文化建設暨服務提升年”，更多的創新舉措將陸續出臺。更加令人關注的是，在茅臺物流公司已實現實質性的“混改”突破之后，混改能否為茅臺實現“千億目標”貢獻更大的力量？

在茅臺走過四十三年，見證了改革開放四十年帶來的巨大發展，袁仁國仍有更遠的目標和期待。改革正如腳下的路，這條路一直通向未來和遠方。