企業全面預算管理及其難點分析

王苗苗，吳立群

(長春工程學院 發展規劃處，長春130012；吉林恒信工程招投標造價咨詢有限公司，長春 130000)

一、全面預算管理的基本概念

全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和財務活動，通過量化的方式進行合理的規劃、預測，并以預算為準繩，對預算的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考評的管理活動。

全面預算管理是企業管理中一個整體性管理體系，務必要全員參與、全業務統籌、全過程嚴控，是實現企業戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具；是為數不多的幾個能把各個關鍵問題全部融于一體的管控方法之一；也是企業在日趨激烈的國內國際競爭中防范風險、應對危機的重要手段。

實施全面預算管理時，應根據企業戰略性目標，充分且全面地預測可預見的經營活動以及財務狀況，合理籌劃預防措施，全程監控預算執行過程，不斷對照、分析預算管理目標與實際執行情況，進而及時對生產經營過程進行相應調整和改進，以使企業得到更加高效的管理，最大程度地實現戰略性預期目標。

落實全面預算管理，事前務必有詳細計劃，事中務必有嚴格控制，事后務必要綜合考評，后期務必能溯本還原。

二、全面預算管理的實質及特征

全面預算管理是一套完整的管理體系，具有完全性、完整性、一致性等特點。首先，預算并非簡單的預測，而是根據分析當前實際及發展軌跡進行預測，再針對其結果所提出的對策性方案。預測只是預算的基礎，可以認為預算是針對并不符合預期的預測結果所采用的風險防御。沒有切實有效的預測就沒有實際可行的預算管理；有效的預算管理是防范市場變幻和經營風險的重要措施。

其次，預算并非常規的財務計劃。從整體結構上看，預算更側重于一個全局性系統，各部門和部門的不同層級都有所涉及；而常規的財務計劃不論是編制還是具體執行一般僅限于財務部門內部。從實施范圍上看，預算是一個企業經營中全方位的計劃，雖然也包括了財務計劃，但財務計劃只是其中的一部分，而并不是預算的全部。從資本形式上看，財務計劃一般只是以價值形態所表現的計劃，而預算既可以是貨幣形式，也可以是實物式，更加靈活。

再次，預算管理本質上屬于管理機制。通過落實各級權、責、利的一致性原則和各部門決策權、執行權、監督權三權分離原則，在制度上保證對權力與財務的制衡作用。一方面，又與企業內部管理組織和運行機制相對接，以此保證企業內部合理高效運行；另一方面與市場機制相對接，以市場為企業經營管理的著眼點和落腳點，以此保證企業的長遠發展。其根本點就在于通過預算來對企業管理進行直接干預，是管理機制，而非經營手段。

最后，預算管理總體上屬于戰略層管理。一個企業預算管理的目標基本上就是該企業基于長遠發展的戰略目標，要使企事業長遠規劃與短期計劃能夠順利銜接，就離不開預算管理在企業活動中的貫徹執行。可以說，健全的預算管理是一個企業治理結構完善、經營狀態良好的具體體現。所以絕不能把預算管理看作簡單的表格羅列和數據堆砌，而要看作是與企業治理結構、管理體系相匹配的整套管理體系的一部分。

三、全面預算管理的主要功能

一是綜合預測功能。這種與預算管理相關的預測，不同于企業其他專項性的、局部性的預測，而屬于一定綜合性、全局性的預測，尤其在企業全面預算體系中，其作用體現得更為明顯。通常情況下，企業將由不同的部門分別負責就投資、采購、生產、銷售、薪酬等許多方面進行預測。因此，為實現企業總預算的目標，以預測為基礎的預算編制過程，必然促使企業各個部門通力協作。故此，預算管理中的這種功能被稱為“綜合預測”功能。在預算編制過程中，要通過對未來的市場需求、企業生產能力等不確定因素的合理預測來制定企業的預算目標，預測的結果越接近客觀實際，所作預算越合理，執行過程也就越簡單，實現預算目標的幾率越大，反之亦然。

二是戰略實施功能。對于企業來說，預算管理階段務必充分考慮與企業戰略目標相關的各種問題，通常在對內部和外部各種影響因素進行全面分析后提出，并為企業的長期穩定發展指明方向。沒有戰略目標，或者戰略目標制定不符合實際，就不可避免地暴露出預算過載、難以對接整體戰略方案等問題，直接擾亂決策部署，有損企業經營質量。而預算管理是企業戰略目標制定和實施過程中的重要組成部分，因而在預算制定過程中務必與戰略方案緊密結合，保證企業發展良好的可持續性。

企業預算管理可以作為對企業戰略目標有效性的評估手段，通過將企業戰略目標細化到年乃至季度，利用同時期預算執行過程中的反饋信息與企業戰略目標進行對比，從而可以對企業的戰略目標不斷修正、微調，保證企業良好發展。另外，企業預算管理還可以作為企業戰略目標的跟進系統，將兩者進行有機整合，有助于企業獲得更準確、更完整的關于當前和未來面臨機遇和挑戰的反饋信息，從而促使企業戰略目標的及時完善，以適應企業變革和外部市場的變化，最終達成預定目標。

三是資源配置功能。在市場經濟條件下，資源不可能免費獲得，必然受制于企業內部、外部條件。對于一個特定的企業來說，在國際總體政治、經濟狀態平穩，國家經濟增長速度、相關法律政策、產業周期等外部環境，以及企業規模、財務結構、獲利水平等企業現狀既定的條件下，其可獲得、可調配的各種資源必然是相對有限的。而預算管理正是企業配置各類資源、平衡各部門利益的重要方法和基本手段。資源的相對有限性恰恰決定了預算管理的必要性。制定預算、實施預算管理的過程，就是針對各類產品的重要程度和各部門業務的輕重緩急，綜合考慮，整體平衡，合理調配資源需求的過程。其實質是企業通過預算管理對內部各部門之間的利益進行調整和分享，實現對資源的二次優化配置。

四是目標溝通功能。企業的上級部門若想詳細地動態地了解關于外部市場的細節信息，與下級部門進行更為充分的溝通，都需要通過預算管理這個溝通渠道。相對而言，下級部門對職責相關的外部市場擁有更完善、更詳細的信息；對本部門工作能力、工作潛力等影響業績的內部因素擁有更為精確的信息。而上級部門則對諸如企業面臨什么樣的發展機遇、什么樣的市場威脅，以及企業自身的優勢、劣勢等關于企業發展的戰略層面問題擁有更清晰的認識。因此，在消除上下級之間信息不對稱方面，預算管理提供了一套信息溝通的機制，發揮積極的作用。

四、全面預算管理的難點分析

首先是人的問題。人的問題最突出的是管理者對預算工作重視程度不夠的問題。管理者對預算管理工作的認識不夠，全面預算管理工作就難以做到全面展開，預算管理就很難發揮其應有的作用。管理者若只注重企業當前或短期內的經營情況和經濟效益，就容易造成企業內部人員對預算管理的重視程度也不夠，僅僅停留在資金估量和財務支出等淺層次的預算方面。管理者的認識不足將導致預算編制與市場需求狀況相脫離，與企業的實際相脫節，執行效果較差。具體體現在管理人員拆東墻補西墻，執行過程中資金混用，實施過程中經常會出現資金空缺的現象，導致各種基礎支付和加權支出的混用，造成整個資本系統的混亂，資本的來源與流出難以分清。在國際國內日趨激烈的市場競爭中，若預算管理達不到為企業的發展和決策提供依據，則難以保障企業的快速發展需要。人的問題最關鍵的是相關人員認識能力的相對有限。受主、客觀條件的限制，對任何一個具體事物的認識，都只能是對所認識對象在一個階段上的認識、在一個層次上的認識、在一個方面上的認識，雖然算不上盲人摸象，但這樣的認識也只能是相對正確，而做不到終極正確。這就容易造成對于預算管理執行的片面性、不完整性和難以具體性。具體體現在對財務預算的意識淺薄，僅憑以往經驗進行預算的執行，而不愿或者不知如何實施整體化、先進化、合理化的預算管理模式，導致預算安排難以嚴格落實。比如，某些執行人員不嚴格執行財政撥款，違規處理，形成部門甚至個人小金庫，或者增加無效支出，虛報具體資金數額，給整個預算管理帶來不良影響。

其次是機制問題。一是預算管理的組織體系不夠健全。一般說來，一個完整的預算管理機構包括預算決策機構、工作機構和執行機構三個層面。決策機構主要負責對企業全面預算管理中的重大事項作出領導決策；預算工作機構負責預算編制、審定、控制與信息反饋、監督、業績考評、獎懲等一系列管理活動；預算執行機構負責預算管理中預算編制、預算執行和預算報告等具體的工作實施。缺少完善的預算管理組織體系，或者管理機構的責任不明確，將不可避免地導致預算工作難以順暢實施。有些企業把預算管理工作簡單納入財務部門，降低預算管理職能，導致難以充分發揮預算管理作用。二是預算管理缺乏有效的管理制度。預算管理是對企業內部管理的一種整合手段，是企業經營管理運行不可或缺的組成部分。企業在預算管理方面缺少相關的管

理制度；缺少實際性的管理條例；缺少實效性的管理措施；或者制度、條例、措施都存在，卻過于空泛化，都將導致企業的預算管理水平不高，經營能力下降。三是缺乏有效的考核和激勵措施。對預算執行結果的考核缺少方法，考核指標不具體，考核信息不透明；或者按考核結果來執行獎懲時，有的故意回避主觀方面的原因，過于強調客觀因素對績效的不利影響，獎懲不予兌現；甚至根本沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核流于形式；都將直接影響預算管理工作的全面落實，且會影響到企業的整體發展。