我國工程項目管理的未來發展趨勢

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0 引言

以建筑物或構筑物為預期成果的工程建設項目是項目的一種類別，除具有項目本身所具有的特點，還有其特殊性。這種特殊性體現在項目的規模大、周期長、綜合性強、風險大、約束性強等。這些特點決定了對工程項目必須進行有效、科學和精細管理，而非經驗、粗放管理[1]。

工程管理中由于有許多人參與，工程管理的好壞直接影響到這些直接參與人和其他間接參與人因此，項目組織問題就顯得尤為重要。最有效的管理工程項目就是采用發包、招標、合理的組織和管理形式，就應有效地進行溝通管理和解決項目實施過程中所存在的沖突。

本文從工程全局和工程項目自身的特點出發，對工程項目管理的國內外研究現狀和我國在這方面存在的問題進行分析，同時分析未來項目管理的發展趨勢，具有較強的理論性、科學性、適用性。

1 工程項目管理現狀的國內外研究現狀

1.1 國外的工程項目管理研究現狀

早在上世紀六七十年代，歐美等國家率先應用了項目管理的相關理論和方法，該管理方法在業主方、承包單位、設計單位和供貨方中得以廣泛的推行。1970年以后興起了工程項目管理的咨詢業務，它的業主同樣也可以承包商、施工單位和設計單位等。早上上世紀80年代初期，國際咨詢工程師協會建立了業主和項目管理方的合同制，它明確了項目管理方的地位和作用，同時強調了其任務和責任。

在1984年，美國的項目管理協會發行了“項目管理知識體系指南”（以下簡稱指南），這項指南被多次修訂，最新版本是2004年所發布的《項目管理知識體系指南》，它是一個已經被世界公認的全球項目管理標準。并且這部指南包含項目的質量、成本、范圍、采購、時間管理等。

1.2 國內項目管理現狀

項目作為我國經濟發展的基本元素之一，自從我國遠古時代出現文明的時候“項目”即已經伴隨而生，并且我國古代文明中所涉及的均為世界矚目的工程，如秦始皇修筑長城、李冰父子建設都江堰、河北趙州橋、北京故宮等均為均為浩瀚的復雜項目。用現在的眼光看過去的工程項目，如果沒有極為縝密的思路和方法想建成如此巨大的工程也實屬難事。我國引進現代項目管理概念和方法是在20世紀70年代末，之后我國自己也推行了相關的項目工程管理的項目經理負責制、建設工程監理制度。

1.2.1 魯布革工程的項目管理實踐

魯布革水電站工程在1982年進行國際招標，1984年11月正式開工，并在1988年7月工程竣工，比合同工期提前5個月。它是我國第一次利用世界銀行貸款的國際工程項目，對我國工程項目管理后來得發展具有重大的意義。該項目首次將競爭機制引入到工程建設領域，實行項目過程的總承包方式，并通過科學的組織、先進的施工技術和方法，取得了良好的經濟效益。這在當時給我國投資建設領域帶來了巨大沖擊，人們也目睹了項目管理的重要性。基于魯布格工程的經驗，在1987年時我國紀委和建設部等部門聯合發出通知：在我國部分企業和建設單位實行項目管理施工方法，建立項目經理認證制度。1991年時又將工作試點轉變為全行業綜合改革，全面推行項目經理負責制。

1.2.2 項目法施工的實踐

1991年建設部提出在全國推行“項目法施工”，它注重按照建筑的特性以及合適的方法施工，加強工程項目管理。同時，該方法是以項目的控制管理為突破口，強調加快企業經營機制的轉換，對企業的生產方式和設施進行變革。

2003年國家建設部下發了相關的文件，它倡導工程項目管理企業采用總承包的方式以及發展有實力的建設企業。同時，我國的項目管理委員會借鑒國外的先進項目管理方法，對我國近20年來的項目管理經驗，建立了以工程服務過程和項目管理為主要內容的 《中國工程項目管理知識體系》（簡稱C-C指南）。

在三峽水利樞紐等大型項目中，已經完全采用項目管理進行設計、施工，均取得良好效果。20世紀90年代初，我國成立第一個跨學科的項目管理專業學術組織-中國優選法統籌法與經濟數學研究會項目管理研究委員會，自委員會成立以來推動了我國項目管理事業的發展與學科體系的建立，促進了我國多行業和多學科的項目管理交叉發展。

2 我國工程項目管理存在的主要問題

工程項目的實施可以采用總包和分包的發包方式，模式可以采用業主自行管理、設計—管理、PFI、伙伴合同等方式。目前,我國在工程項目實施階段普遍應用的是設計—招標—建造模式（Design-Bid-Build,簡稱D-B-B模式），工程項目的管理模式是建設監理制。D-B-B模式的顯著特點是項目的實施過程必須按照順序進行，這就導致了該模式的工程建設周期長，業主管理費用高，設計、施工之間的沖突多。

2.1 對項目的可行性研究不夠重視

項目的可行性研究是對項目進行技術、經濟等方面的論證，主要目的是考察工程項目從技術和經濟兩個角度來看是否可行，以選擇最合理、最優化的方案，是一個策劃的過程。但國內的許多工程投資者對項目的可行性研究都不夠重視,盲目投資,導致一些不必要的經濟損失,甚至可能為一些工程事故的發生埋下隱患。

2.2 工程項目管理的組織體系不夠完善

工程項目的管理具有系統性、規范性、專業性的特點。在達到工程質量的同時，盡可能的減少返工、減少維修、減少質量事故，降低工程成本。目前，國內的管理組織具有臨時性,在項目建設的全過程當中沒有控制成本的專業經濟管理機構,導致工程成本提高。同時，由于項目的管理機構具有臨時性,影響企業自身工程管理經驗的積累與提高[2]。

2.3 工程項目施工不夠規范

施工現場管理的工作面大、量大、綜合性強，是一個復雜的系統工程。國內許多施工單位在項目的實施過程中，主要有以下幾個方面的問題：(1) 工程的管理水平較低，施工過程未按規范施工,質量體系評估不夠鍵全；(2) 有部分工程存在總包單位將主體工程變相分包轉包以及偷工減料的現象；(3) 部分施工人員和項目管理者的施工技術和綜合素質都很低[3]。

3 工程項目管理的未來發展趨勢

3.1 全程化管理

工程的項目管理需要經歷從前期策劃到項目報廢的全生命周期，全生命周期中的每一個階段、每一個環節都會對工程項目的有效性產生影響。因此，需要重視工程項目的科學管理，重視項目的實施過程中、前期以及后期的管理，來實現工程全程化的管理模式。

3.2 集成化管理

工程項目不僅規模大、周期長，同時需要考慮的因素多、參與方多，這就要求工程項目的管理者應具有集成的思想，實現集成化管理。它是通過系統的項目管理方法對項目的相關資源實行有效的整合，以實現工程項目最優化的過程。例如，工程總承包模式就是一種組織集成。

3.3 信息化管理

信息和網絡技術在工程項目管理中的應用越來越廣泛，它主要包括基于局域網（LAN）的工程項目管理，項目管理信息系統（PMIS）軟件的開發，基于Internet的工程項目管理，虛擬建設[4]等。其中，虛擬建設相對工程項目而言的。

3.4 協作化管理

工程項目的業主、設計方、施工方、監理方等參與各方由相互對立的關系轉

為共同協作的關系，這是工程項目管理發展的必然趨勢，便于實現各方利益的多贏。并且做好人際關系、各方權益以及權利的平衡。

3.5 總控化管理

這種總控化管理是獨立于項目實施班之外的組織，它是由高層次和豐富經驗的咨詢人員組成的團隊。為了使工程項目的實施形成一種可靠有效的目標控制機制，該種管理方式需要采用相對獨立的方式對項目綜合協調處理，同時對工程項目的質量、成本和進度等目標進行系統規劃。總控方的主要任務就是發現和分析工程項目實施中存在的問題并提出解決問題的方案。

4 結語

面對我國項目管理的主要存在的問題及未來的發展趨勢,我國工程項目管理需要加強與國際慣例接軌,不斷的加強改革，學習先進的管理經驗，完善項目管理的相關法律、法規,重視項目的可行性研究，提高工程的施工技術水平及其自身競爭力，并力爭在國際工程承包市場中占有更大的份額。

[1] 王祖和等. 現代工程項目管理[M]. 北京: 電子工業出版社, 2007.

[2] 岳亞鋒. 我國工程項目管理模式的現狀及發展趨勢[J]. 山西建筑,2009,35(15): 180- 181.

[3] 師磊. 工程項目管理發展現狀 [J]. 建材世界，2010(31): 94- 97.

[4] 姜增勝, 薛連斌. 工程項目管理發展趨勢研究[J].商業經濟，2009(2): 66- 67.