初創型高新技術企業知識管理應用探究
——基于成都超源視覺科技有限公司

朱英

成都超源視覺科技有限公司(以下簡稱C公司)，于2017年8月8日成立，是一家專注于人工智能視覺科技的高新技術企業，目前擁有員工共20人，涵蓋光電、工程、計算機、工商管理等專業。公司所研發的產品主要為五大模塊：照明模塊、智能背景模塊、成像模塊、圖像處理模塊、智能動作模塊。其主要應用于食品燈檢、橡膠產品燈檢、醫藥品燈檢等行業，幫助完成人眼難以檢測、檢測難度較高和檢測效率較低的環節。該公司立志成為“智能機器視覺”模塊化技術的開拓者、引領者、推廣者，為科技產業化發展的成果轉化應用構建良好的平臺。自成立以來，超源公司已與萬隆輪胎、科倫藥業、瀘州老窖等知名企業達成合作意向，并取得了不錯的銷售業績。

一、知識管理引入的必要性分析

(一)SWOT分析

為了對C公司進行全面深入的研究，并分析影響企業發展的重要因素，為企業未來的發展提供支持。首先通過SWOT分析法對企業的內外部環境進行分析，并結合層次分析法對其影響因素進行定量分析，通過相對科學地計算，得出各因素的權重，根據權重結果進行結論的分析。(以下評分綜合網絡專家及公司管理人員得出，各項滿分5分)

(二)層次分析法

結合層次分析法進行定量分析。層次分析法是對研究對象進行系統化、層次化的一種分析方法，它具有定性分析和定量分析相結合的特點。

第一步：對各要素之間進行兩兩比較，建立兩兩比較的判斷矩陣。為了保證客觀性，在確定權重時應請多位專家對研究對象進行重要性評判。AHP 法引入九分位的比例標度評判指標的相對重要性，見下表。

表2 比例標度法中的標度含義

注：取8，6，4，2，1/2，1/4，1/6，1/8為上述評價值的中間值。

經專家對研究對象進行重要性判斷之后，會產生如下比較判斷矩陣

其中，Bi為當前層評價目標因素，bij為Bi相對于Bj的重要性程度。

第二步：計算各影響因素的權重系數并進行一致性檢驗。

(1) 計算權重系數。

對判斷矩陣B進行按行相乘：

式中，n為矩陣階數。

對按行相乘的結果開n次方：

進行歸一化處理：

得到最后的權重向量：

W=(W1，W2，…，Wn)T

式中，Wi即所求指標的權重值。

進行一致性檢驗。經計算得到權重向量后，需要對判斷矩陣進行一致性檢驗，目的是保證所得權重值的合理性及準確性。

求判斷矩陣的最大特征根：

計算一致性評價指標 CI：

計算一致性比率 CR：

式中，RI 為平均隨機一致性指標。

如果CR 值小于 10%，則認為比較判斷矩陣具有較好的一致性，層次分析法得出的結論有一定的合理性和正確性，也就是說決策者各層次思維是一致的。反之，則需要對判斷矩陣進行重新調整。平均隨機一致性指標見下表。

表3 平均隨機一致性指標

結合層次分析模型確定權重系數并進行一致性檢驗。

第一步：經重要性判斷得判斷矩陣：

第二步：計算權重系數

經計算得：

Ws=(0.198 0.391 0.274 0.052 0.085)t

Ww=(0.1 0.35 0.37 0.18)t

Wo=(0.128 0.29 0.055 0.527)t

Wt=(0.04 0.26 0.40 0.14 0.16)t

經一致性檢驗得CI分別為0.0025，0.004，0.005，0.005，CR分別為0.0022，0.0045，0.0056，0.0045，均小于10%，通過一致性檢驗，權重系數具有較好的代表性。

(三)結果分析

分析以上的權重結果可以看出，在優勢的影響因素中，高端人才、先進的技術權重較高，相對比較重要，對公司的發展影響相對較大。在劣勢的影響因素中，團隊管理、員工素質權重、產品研發與市場的匹配性更高，相對更加重要。在機會的影響因素中，需求前景、人力成本攀升這兩個因素權重較高，相對比較重要。在威脅的影響因素中，技術瓶頸、社會認知水平這兩個因素權重較高，相對比較重要。

將以上各個方面的重要影響因素進行整合，得到下表：

序號影響因素提煉①高端人才知識員工管理②員工素質知識員工管理③團隊管理知識型領導④先進技術知識運行⑤產品研發與市場的匹配性知識運行⑥需求前景知識運行⑦人力成本知識運行⑧技術瓶頸知識運行⑨社會認知水平知識運行

對表格中的九個因素進行分析，可將其歸納為知識運行、知識員工管理和知識型領導三部分，這正契合了“知識管理”這一概念，由此我們引入“知識管理”。知識管理在企業發展中舉足輕重，它可以縮短產品的生產周期，降低生產成本，提高產品的生產效率。由此對C公司來說，知識管理的作用不容忽視，值得我們進行深入的研究。

二、知識管理與領導理論綜述

(一)知識管理

1.知識管理的內涵

由于對知識理解的差異在很大程度上會影響知識管理的方向，因此在明確知識管理的概念與重要性之前，必須對知識的概念加以闡釋。目前大量的文獻對知識的定義主要集中于三種不同的視角。

首先是從對數據、信息和知識的區別視角來看，一種被普遍接受但稍有爭議的觀點認為數據是沒有加工的數字和事實，信息是被處理過的數據，知識是經過鑒別的信息(Dreske，1981；Machlup，1983；Vance，1997)。

其次是從知識產生及其重要性的視角來考察，例如《關于知識經濟與國家基礎設施的研究報告》對知識經濟中的知識做出過定義，認為知識乃是經過人的思維整理過的信息、數據、意象、價值標準及社會的其它符號化產物。

最后是從知識本身的狀態視角來考察，在這一視角下許多研究者又對知識產生了不同的看法，其中Schubert et al、認為知識是從經驗和學習中得到的一種理解狀態；Carlsson et al、等人認為知識是一種可以被儲存和控制的事物；McQueen等人認為知識是一種認知和行動的過程；Zack等人認為知識是一種獲取信息的條件；Watson認為知識是具體行動和應用信息的能力。

上述三種定義知識的視角均對本研究產生了積極影響，結合上述定義與企業調研的實際情況，本研究認為知識是對實現組織目標產生積極作用的，從實踐和學習中得到的能夠被沉淀、加工和共享的信息和經驗，以及獲取和利用這些信息和經驗的能力。

知識管理作為當今新經濟時代的新興管理思潮與方法，在學術方面存在狹義和廣義兩種不同的理解方式。

狹義的知識管理主要是指對知識本身的管理，包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播、應用和創新的管理。K.iWig認為，知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監測、推動與知識有關的活動；創造和維護知識基礎設施；更新組織和轉化知識資產；使用知識以提高其價值。

廣義的知識管理是指一種管理理論，是指在知識經濟環境下管理思想與管理方法的總稱。美國經濟學博士YogeshMalhtra認為知識管理是在日益加劇的不連續環境變化情況下服務于組織適應、生存和能力等關鍵問題的活動。Alle認為知識管理是幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助人們進行知識交流的技術和企業內部結構。

綜合上述觀點和企業調研結果，本研究傾向于用廣義視角來考察知識管理，由于本研究的重點不在于對知識管理的概念進行剖析、質疑和重構，因此僅從知識管理應當包括的內容與作用角度作進一步說明。本研究認為一般企業的知識管理至少需要包括兩方面內容：其一，為發揮知識的最大效用，應建立合適的組織結構，選擇相應的管理工具，以保證知識的正常運轉；其二，為發掘和發展獲取和利用知識的能力，應重視對知識型員工的領導與管理。

2.知識管理的內容

(1)知識管理中知識的運行

知識運行，實質上是狹義層面的知識管理，解決的是從知識進入組織開始，組織如何利用管理手段以發掘和發揮知識的最大價值。知識運行包括知識沉淀、知識共享、知識學習和應用、知識創新四個環節(如圖2.1所示)。知識沉淀，即知識編碼，是指知識從隱性到顯性的過程。知識共享是指如何使知識能為更多組織成員所學習和應用的過程。知識學習和應用是指如何吸收組織內的顯性和隱性知識應用于工作實踐從而創造價值。知識創新是指如何獲取外部新知識或提升內部知識層次，改善知識掌握度，使該部分知識能在應用中產生直接的價值。上述四個環節在知識運行中均發揮著重要作用，構成了企業知識管理的四個抓手，因此企業應根據具體情況選擇合適的方法與工具。

圖2.1 知識運行的環節

(2)知識管理中員工的管理

知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。知識型員工一般具有較高的個人素養、很強的工作自主性以及強烈的自我價值實現愿望，其從事較高價值的創造性勞動，勞動過程難以控制，勞動成果難以衡量。

管理知識型員工應從兩方面入手(如圖2.2所示)。一方面從企業工作氛圍來看，應該優化自主管理的工作環境，建立優秀的企業文化體系。

另一方面從人力資源管理角度來看，企業應以寬松的招收制度及工作環境吸引擁有個性的創新性人才加入；做好培訓工作，給予知識型員工知識增長的機會；建立科學完善的綜合測評體系，對知識型員工工作各方面的完成情況進行全面有效地評測考核；建立有效的獎勵機制以激發知識型員工為企業工作的熱情。

圖2.2 知識型員工的管理

(3)知識管理中知識型領導

目前關于知識管理的研究主要集中在探討如何管理知識對象和知識型員工。但是，知識對象是物，本身不創造價值，其價值體現在利用知識的員工身上；而知識型員工是人，雖然是價值創造的主體，但或多或少會受到管理者的約束，使得其價值難以得到充分發揮。換句話說，目前研究的主要對象均是管理的客體，缺失了對管理的主體——管理者的分析。本研究將積極推進知識管理的領導者定義為知識型領導，其既具有推進知識管理的意識，也具有實施知識管理的能力。

對于成熟的企業而言，領導者能在長期過程中體會到知識管理的重要性，并且摸索出知識領導的藝術，因此在知識管理中引入領導理論的重要性不大。但是對于新成立的高新技術企業而言，如果不將知識型領導納入知識管理的框架，在實踐過程中會產生知識管理工作展開不系統，知識管理問題解決不深入，知識型員工積極性難以調動，知識型領導權威難以建立等問題。因此本研究提出融合領導理論的知識管理框架，如圖2.3所示。

圖2.3 融入領導理論的知識管理框架

該分析框架以最后的組織績效為落腳點，認為知識管理體系包括知識型員工、知識對象和知識型領導三個方面，每一個方面的改善都將直接對組織績效產生正向影響(H4，H5，H6)。除此之外，知識型領導還將通過指揮作用、協調作用和激勵作用對知識型員工產生影響(H1)，通過決策制定、信息建設和過程控制對知識對象產生影響(H2)，從而間接地正向影響組織績效，知識型員工也會通過對知識對象的影響(H3)間接地正向影響組織績效。

三、C公司知識管理應用分析

(一)知識的運行

1.知識沉淀

知識審計和知識顯性化是公司知識沉淀的主要應用手段。

在知識審計過程中，C公司在成立之初就弄清了團隊需要什么方面的知識和人才，由此建立了一個集電氣、光電、計算機、圖像處理、運營管理等專業背景的人才體系和龐大的知識庫。

在知識顯性化過程中，C公司采用焦點團體法和腦力激蕩法來進行知識轉化，如產品升級過程中運營團隊、銷售團隊和技術團隊根據以往經驗共同探討新產品需要改進的地方以及安裝現場遇到的問題，藉由團體互動過程來刺激思考及想法，多層面表達態度看法，最后將轉化的顯性知識反饋給團隊成員，指導新的實踐。

2.知識共享

此環節包括同行幫助和樹立員工知識共享、共建意識。

目前機器視覺領域同行業會議有很多，公司的核心成員常參加各種業內論壇及會議，藉由知識共享平臺，吸收經驗，了解市場動態，把新獲取的知識投入運用。為解決部門之外的員工之間很少溝通的問題，公司建立了專用的工作交流群；采用扁平化結構，讓運營團隊、技術團隊時刻處于溝通的狀態。公司從各個渠道獲取知識信息，進行內部分享，從而構建公司的知識信息網絡，實現真正的知識共享。

3.知識應用和學習

知識應用和學習包含導師制度、內部培訓、內部講師制度等部分。在導師制度方面：C公司導師可直接與公司員工對接，指導其研究方向和學習計劃的階段制定，考評其項目成績并制定接下來的工作學習計劃；在內部培訓方面：公司圍繞培訓目標、內容、方法、計劃、評估分析等方面提高員工素質，其培訓計劃是對員工進行專業通用技能和項目特殊技能培訓以確保公司訂單能夠保質保量保時地完成，其培訓方法為公司內部會議、導師指導、同事幫助等方式，通過驗收項目來對培訓效果進行評估分析；在內部講師制度方面：公司通過確定內部講師制度的目標、培訓方案，對公司員工進行現場實踐教學，分析每一個項目遇到的難點，以提升員工專業素養，確保產品的品質，并如期交付訂單。

4.知識創新

知識創新包括15%原則、逆向戰略計劃法、創新總結及評比、制度化規范化管理和創新文化形成等五個方面。在15%原則方面：公司每個訂單的生產目的性明確，員工在完成生產計劃之后有時間在相關方面進行興趣研究，但在工作時間還須全身心投入到產品研發生產當中；在逆向戰略計劃法方面：公司鼓勵員工進行創新，支持他們進行大膽的假設和技術性研究，如果該方向具有研究價值，公司會授權員工進行深入探究和集中努力，并對員工創新進行總結和評優，建立規范透明的評審、獎勵、管理制度；在創新文化養成方面：公司營造和諧團結的集體協作氛圍，員工與管理層之間相處融洽，促進內部技術交流，并最終形成該公司的創新文化。

(二)知識員工的管理

知識員工的管理從兩個角度展開：宏觀角度和微觀角度。宏觀角度主要是企業文化和工作環境的構建，而微觀角度主要包括對員工的招聘、培訓、考評和激勵。

1.宏觀角度

(1)企業文化

公司始終秉持以人為本、人才致勝的理念，力求建立適合知識員工發展的企業文化，為其提供良好的工作環境，激發其創造性和積極性。同時以此來指導企業知識員工管理的整個過程。

(2)工作環境

C公司從員工的切身利益出發，力求為員工建立一個良好的工作環境。一方面，為員工采購完備的配套硬件設施，如床鋪、咖啡機等，另一方面，實施寬松的工作制度，對知識員工采取結果控制的管理方式，而非過程控制，為其提供自由、低壓的工作環境。

2.微觀角度

(1)員工招聘

員工招聘是管理知識員工的最基本環節，C公司目前人員結構簡單，主要有三種人員：技術人員、銷售人員和運營人員。對于不同職位的員工具有不同的要求，要求技術人員擁有一定的專業知識，銷售人員具有一定的服務客戶、市場銷售的技能，目前公司的運營人員大都來自公司創始人團隊，暫未招聘運營人員。此外，為了員工能夠進行有效的工作信息交流，要求其擁有較好的交流溝通能力。公司員工招聘主要通過熟人介紹的方式進行，或在附近高校招聘一些相關領域的在校研究生。

(2)員工培訓

員工培訓即公司通過舉辦多種形式的活動，為員工提供學習發展的機會。尤其對于C企業這樣的高新科技類公司，培訓必不可少，本企業也十分重視。C公司對員工的培訓主要有項目實踐培訓、專業導師培訓和留學深造培訓三種。項目實踐指新進員工直接參與企業正在進行的項目，在此過程中，新進員工零距離跟進技術團隊，能夠快速融入新工作中。專業導師培訓指企業請來某新興領域專家為員工進行專門的技術培訓，為其提供該領域全面、權威的知識。留學深造培訓指公司從員工個人發展角度出發，為員工提供外出離崗深造的機會。

(3)員工考評

知識型員工工作自主性強，且主要從事創造性活動，過程難以控制，成果難以衡量。因此C企業建立了科學完善的三級測評體系對員工進行全面考評：客戶考評、技術考評、運營考評。

客戶考評即公司客戶對員工的考評；技術考評即技術團隊核心人員對員工的考評；運營考評即公司運營人員對員工的考評。

(4)員工激勵

企業員工的工作積極性與企業的激勵手段有極大的關聯，而C公司在員工激勵方面也做了不少努力。對于該企業的激勵手段，主要從兩方面來看：物質激勵和精神激勵。物質激勵包括：金錢激勵、員工持股計劃、工作環境改善。精神激勵包括：職位晉升、靈活的工作內容及時間、個人發展機會。

(三)知識型領導

在初創期的高新技術企業知識型領導應著力于以下六個方面的基本工作。

1.指揮作用

領導的本質就是被領導者的追隨與服從過程。當領導者通過個人魅力展示，贏得大家的信任和熱愛，從而擁有一群心甘情愿的追隨者，并愿意為完成使命做貢獻。這時領導者描繪出不同現狀下的愿景，使其成為追隨者尊敬、認可和模仿的對象。

C公司負責人就是一個極具人格魅力的領導者，對公司進行準確定位，確立公司早期合作伙伴為行業龍頭企業，并且專注于技術研發，不斷開拓市場，引導公司逐步走向正軌。

2.協調作用

在高新技術行業，不缺乏人才，難得的是如何將不同類型的人才結合起來，使得公司效益最大化。協調溝通對于領導者無疑是一門藝術，使得團隊發揮1+1>2的效應。

由于自身具備技術背景和管理溝通雙重背景，公司領導者在成立之初便一直斡旋于技術團隊和運營團隊，起到了很好的協調溝通作用。不斷協調內部技術團隊和運營團隊，銷售團隊之間的問題，使得產品研發和市場需求不斷契合。在這種協調溝通下，制定公司戰略目標并不斷調整經營策略。

3.激勵作用

在初創期的高新技術企業，領導者的激勵主要是精神層面的激勵。C公司領導者除了給員工優于同行業一般薪資待遇，將產品利潤按比例作為員工獎金激勵外，還提供寬松的工作環境以及人性化的休息設施。同時，公司領導者與員工相處比較融洽，在日常工作中常常給予肯定和鼓勵。

4.決策制定

領導者作為公司直接負責人，在公司各項決策制定活動中起主導作用。機器視覺行業在國內具有良好的發展前景，公司決策制定著眼于世界尚無人開拓市場領域，與現有的國內機器視覺公司不存在同類產品的競爭，為公司在行業內提供了立足之地，同時公司的領導者就公司的發展模式進行了具體的思考，公司前期首先會選擇與其他行業的龍頭企業進行合作，然后實現行業內的產品標準化，從而將產品推廣到更多的同行業企業中去。

5.信息建設

信息建設是創立初期的高新技術企業保證知識管理運轉通暢的基礎，也是企業日后的發力點。信息建設是指在企業內外形成一個信息交流共享的平臺。在C公司，領導者通過召開定期會議，將技術人員和市場人員聚在一起實現信息共享，并及時進行會議記錄、總結與歸檔。除此之外，還應建立相關的討論組，在有限領導的條件下，促進信息交流。

6.過程控制

過程控制是領導者在決策實施階段，把握好知識管理方向的必要手段。在C公司，領導者一方面了解知識運行和知識員工管理的工作與流程，確保工作按計劃進行；另一方面促進知識型員工和知識運行的有效對接，保證知識型員工在知識運行的基礎上更好地利用知識，保證知識運行在知識型員工的管理下有序進行。

四、展望及觀點

本文基于知識管理視角，以成都超源視覺科技有限公司為例深入剖析，研究知識管理在高新技術企業初創階段的重要意義及運用。在機器視覺蓬勃發展的背景下，該公司擁有強大的知識庫和知識創新能力，掌握獨有的核心技術，知識管理運作比較完善，同時領導者擁有卓越領導力，發展潛力巨大。由此可見，完善的知識管理體系能夠為高新技術企業的初期發展提供極大的支持。希望本文可以為初創企業的知識管理提供一定的借鑒意義。

(鄭州大學商學院，河南 鄭州 450001)

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