多元化戰(zhàn)略下民營企業(yè)集團的財務(wù)管控模式
——以H企業(yè)集團為例

譚洪益

(廣東培正學(xué)院，廣東廣州510830)

企業(yè)集團的財務(wù)管控模式是基于集權(quán)或分權(quán)或混合模式下企業(yè)集團財務(wù)對下屬公司的財務(wù)管理和控制策略，是企業(yè)管控的重要內(nèi)容。財務(wù)管控是加強集團管理的一種重要手段，其效果直接關(guān)系到企業(yè)集團的完善和發(fā)展。企業(yè)集團實施有效合理的財務(wù)管控，對于完善和提高企業(yè)集團的管理水平從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)具有重要意義。

處在多元化戰(zhàn)略下的民營企業(yè)集團，由于欠缺科學(xué)規(guī)范的管理制度，存在不少問題和不足，如沒有形成規(guī)范的集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，沒有建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，在實施多元化戰(zhàn)略過程中存在一些誤區(qū)，沒有很好地處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系等。因此，隨著民營企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大和公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級，構(gòu)建適應(yīng)民營企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略下的財務(wù)管控模式迫在眉睫。本文以民營企業(yè)H集團為例，采用文獻研究法和案例研究法，將財務(wù)管控理論與企業(yè)實踐相聯(lián)系，根據(jù)企業(yè)具體情況選擇相應(yīng)的財務(wù)管控模式，并采取相應(yīng)的財務(wù)管控，有助于民營企業(yè)集團加強內(nèi)部控制，提高其經(jīng)營管理水平，從而促進民營企業(yè)集團的規(guī)范和健康發(fā)展。

1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.1 國外研究現(xiàn)狀

國外關(guān)于財務(wù)管控的研究可以劃分為3個階段。第一個階段是有關(guān)企業(yè)活動財務(wù)管控的研究。美國學(xué)者洛夫(W. H. Lough)是最早研究財務(wù)管控的學(xué)者，他在其著作《企業(yè)財務(wù)》一書中闡述了他關(guān)于企業(yè)理財?shù)囊恍┯^點。這個時期是財務(wù)管控研究的早期階段，只是認識到了企業(yè)加強財務(wù)管控的重要性，但并沒有提出財務(wù)管控方面的管控體系和具體保障措施。

第二個階段是以人為主的多層次、多方位的財務(wù)管控研究。P. T. Menzies[1]首次提出了財務(wù)管控的概念。安東尼等[2]在《管理控制系統(tǒng)》一書中首次對企業(yè)集團如何進行財務(wù)控制展開了研究，他認為企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一、科學(xué)合理的管理控制框架體系，加強企業(yè)集團的財務(wù)控制。在這一階段，學(xué)術(shù)界已經(jīng)比較系統(tǒng)地提出了財務(wù)管控理論，但只是作為財務(wù)管理的一項基本職能，對企業(yè)集團財務(wù)管控方面的研究仍不多。

第三個階段是以內(nèi)部綜合控制為重要內(nèi)容的財務(wù)控制研究。1994年美國COSO進一步完善了內(nèi)部控制，提出了COSO內(nèi)部控制，具體內(nèi)容主要包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督5個要素[3]。R.M.Bushman[4]研究了上市公司財務(wù)信息的透明度和公司績效的關(guān)系，認為公司實施有效的財務(wù)管控可以提升企業(yè)的業(yè)績。D.Cerrato[5]認為企業(yè)集團采取集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)集團的自身情況不斷進行動態(tài)調(diào)整，應(yīng)當(dāng)考慮集團的財務(wù)制度、企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等因素。R.Corte等[6]研究了預(yù)算管理的績效評價體系，認為科學(xué)合理的預(yù)算管理體系會對經(jīng)理人員產(chǎn)生壓力，從而激勵經(jīng)理人員。因此，這一階段的內(nèi)部控制具有內(nèi)外結(jié)合、多層次、多角度的特點。

目前國外已經(jīng)將委托代理理論、博弈論、信息不對稱、大數(shù)據(jù)等理論運用到企業(yè)集團的財務(wù)管控當(dāng)中，建立起比較系統(tǒng)的研究方法和理論體系，并已經(jīng)朝著信息化、系統(tǒng)化、全球化的方向發(fā)展。

1.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

目前對企業(yè)集團財務(wù)控制模式的研究主要集中在集權(quán)與分權(quán)問題的研究上。湯谷良[7]從公司治理模式的角度對財務(wù)管控進行了研究。王斌等[8]研究了我國集團公司財務(wù)組織體制方面的問題，并界定了財務(wù)管控與會計管理之間的關(guān)系。張家倫[9]認為企業(yè)集團在選擇相應(yīng)的財務(wù)管控模式時應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)集團的規(guī)模、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、財務(wù)人員素質(zhì)、管理寬度等因素。張瑞君[10]對企業(yè)集團的各種管控模式進行了探討和分析。張倫飛[11]對企業(yè)集團財務(wù)管控創(chuàng)新進行了理論分析。黃海旭[12]以多元化經(jīng)營的企業(yè)集團為例，研究了多元化民營企業(yè)集團的財務(wù)管控。

在企業(yè)集團財務(wù)控制模式的具體形式上，學(xué)者們從不同角度提出了自己的看法。李心合[13]從企業(yè)性質(zhì)角度探討了財務(wù)管控的概念，分析了利益相關(guān)者視角下的財務(wù)管控模式，并探討了投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者、政府等主要利益相關(guān)者財務(wù)管控模式的基本框架。李瑞萍[14]以A鋼鐵企業(yè)為例，探討了在集團戰(zhàn)略引領(lǐng)下企業(yè)集團財務(wù)管控的具體做法。馮濤[15]研究了以精益、標(biāo)準(zhǔn)為核心的財務(wù)管控模式在北京首創(chuàng)股份有限公司中的具體運用。

綜上所述，目前我國學(xué)術(shù)界在企業(yè)集團財務(wù)管控的理論研究方面取得了較多的成果，但由于企業(yè)集團之間的差異比較大，尤其是民營企業(yè)集團和大型中央企業(yè)集團相比存在較大差距，除了規(guī)模上的差異，各自的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理特點等都各不相同，因此民營企業(yè)集團如何根據(jù)企業(yè)自身的具體情況和具體的外部環(huán)境加強財務(wù)管控，仍值得研究和探討。

2 H企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略及財務(wù)管控模式選擇分析

2.1 多元化戰(zhàn)略與企業(yè)集團財務(wù)管控的理論分析

企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略是相對于專業(yè)化戰(zhàn)略而言，在原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上開展相關(guān)和不相關(guān)的其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。我國學(xué)者的研究認為企業(yè)集團開展多元化戰(zhàn)略有助于降低企業(yè)交易成本，從而提高企業(yè)經(jīng)營績效，但需要加強企業(yè)集團的財務(wù)管控。實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團需要采用適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)和財務(wù)管控模式與多元化戰(zhàn)略相匹配才有助于提高企業(yè)集團的財務(wù)績效，否則將會降低企業(yè)集團的財務(wù)績效。因此多元化戰(zhàn)略將會影響到企業(yè)集團的財務(wù)管控模式。

馬洪偉、藍海林[16]認為企業(yè)多元化戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)財務(wù)管控模式相匹配，從而提升企業(yè)績效。另外，這兩位學(xué)者將多元化戰(zhàn)略分為限制性相關(guān)多元化戰(zhàn)略、非限制性相關(guān)多元化戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。對于限制性相關(guān)多元化戰(zhàn)略應(yīng)采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的集權(quán)型管控模式；對于非限制性相關(guān)多元化戰(zhàn)略應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合型管控模式；對于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略應(yīng)采用分權(quán)為主、集權(quán)為輔的分權(quán)型管控模式?？傊?，多元化戰(zhàn)略將會影響到企業(yè)集團的管控程度、管控方式以及與多元化戰(zhàn)略的匹配等。

企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略，不僅包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，還包括經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)的調(diào)整。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式更復(fù)雜，投資決策風(fēng)險加大，對綜合財務(wù)信息質(zhì)量要求更高，對財務(wù)的風(fēng)險識別、控制能力要求更高。多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著要承擔(dān)轉(zhuǎn)型風(fēng)險，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險受到戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力、企業(yè)文化定位、政策的影響。企業(yè)集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對原有的管理體系、人才適應(yīng)性提出較大挑戰(zhàn)。相應(yīng)的財務(wù)管理模式和方式要適應(yīng)企業(yè)集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，適應(yīng)企業(yè)集團的未來發(fā)展，需要在管理方法、管理設(shè)計上進行突破和創(chuàng)新，從而順利推進企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.2 多元化戰(zhàn)略下H集團財務(wù)管控模式選擇分析

財務(wù)管控模式是指企業(yè)集團內(nèi)部如何劃分財務(wù)決策權(quán)限，如何處理總部與下屬公司財務(wù)關(guān)系的模式，主要有集權(quán)型、分權(quán)型和混合型3種財務(wù)管控模式。由于集權(quán)與分權(quán)的劃分沒有嚴(yán)格的定量標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)所處環(huán)境及戰(zhàn)略需要選擇相應(yīng)的財務(wù)管控模式。這3種財務(wù)管控模式的主要特征、優(yōu)缺點及適用企業(yè)，如表1所示。

表1 3種財務(wù)管控模式的特征、優(yōu)缺點和適應(yīng)范圍

根據(jù)權(quán)變管理理論，沒有一成不變的管理模式，企業(yè)集團所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境總是處在變動當(dāng)中，因此企業(yè)集團必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)外部環(huán)境順勢選擇相應(yīng)的管理方式。影響H企業(yè)集團財務(wù)管控模式選擇的因素主要有4個方面。

2.2.1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

民營企業(yè)H集團啟動了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，分別設(shè)立煤炭、石油、石油焦、新能源和金融5大事業(yè)部，礦產(chǎn)、投資、期貨職能模塊以及財務(wù)、信息、資金、行政人力、審計等職能部門。H集團提出“最優(yōu)的工業(yè)節(jié)能綜合解決方案服務(wù)商”的市場戰(zhàn)略定位，由過去的“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型到“衍生服務(wù)+產(chǎn)品”，由“商貿(mào)”轉(zhuǎn)型到“技術(shù)+實業(yè)”，即由單一產(chǎn)品事業(yè)部運營向區(qū)域總部的多產(chǎn)品綜合運營轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)能源貿(mào)易向新能源的研發(fā)、生產(chǎn)、能源原礦的投資運營轉(zhuǎn)型。隨著H企業(yè)集團石油、煤炭、新能源、礦業(yè)和金融5大業(yè)務(wù)板塊發(fā)展趨向穩(wěn)定，目前，H集團正處在由成長期向成熟期轉(zhuǎn)變的階段，為適應(yīng)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，H企業(yè)集團應(yīng)該采取混合型財務(wù)管控模式。

2.2.2 管理組織架構(gòu)

組織架構(gòu)不同將影響到企業(yè)集團的集權(quán)分權(quán)程度、信息的溝通以及合作模式等，要確保企業(yè)集團經(jīng)營領(lǐng)域部署落地，必須要建立與經(jīng)營領(lǐng)域高度一致的組織架構(gòu)。因此，隨著H集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不斷加速，其組織架構(gòu)也需要調(diào)整。

目前，H企業(yè)集團對下屬法人公司的控股比例一般都在 70%以上。為了企業(yè)集團的發(fā)展，要求各子公司之間具有較高的戰(zhàn)略協(xié)同性，因此企業(yè)集團需要發(fā)揮控制和協(xié)調(diào)的作用。一方面，企業(yè)集團總部需要制定總體戰(zhàn)略，統(tǒng)一進行資金管理、品牌管理，合理配置企業(yè)集團資源，監(jiān)督和審核下屬公司業(yè)務(wù)；另一方面，企業(yè)集團在具體業(yè)務(wù)上對下屬公司應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，采取高管團隊直接領(lǐng)導(dǎo)下的5條線管理，5條線分別為財務(wù)、戰(zhàn)略、運營、薪酬和綜合管理，以此作為連接集團總部和下屬公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系的紐帶。因此，從公司的組織架構(gòu)來講也應(yīng)采用混合型財務(wù)管控模式。

2.2.3 人才機制和人才素質(zhì)

任何財務(wù)管控模式都需要人來執(zhí)行，因此人才機制和人才素質(zhì)就直接關(guān)系到財務(wù)管控模式執(zhí)行的有效性。比如，企業(yè)集團采取分權(quán)型的財務(wù)管控模式，但是如果下屬公司的人員素質(zhì)不夠或者能力不足，無法按照企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略來開展業(yè)務(wù)，可能反而會適得其反。H企業(yè)集團目前的人才儲備比較豐富，人才素質(zhì)總體較高，員工隊伍總體也比較穩(wěn)定，企業(yè)文化也正處在形成和固化階段，因此采用混合型財務(wù)管控模式比較適合，可充分發(fā)揮法人公司的主觀能動性。

2.2.4 信息化集成能力

目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，民營企業(yè)集團在財務(wù)管理方面不斷提高了信息化的集成能力，改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，提高了財務(wù)管理的效率和質(zhì)量。信息化集成能力也會影響到財務(wù)管控模式的選擇，信息化技術(shù)一方面有利于企業(yè)集團內(nèi)部信息的共享和交流，另一方面有利于企業(yè)集團的監(jiān)督和管理。

目前，H企業(yè)集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)比較龐大，員工人數(shù)眾多，在組織結(jié)構(gòu)方面呈現(xiàn)出多級法人、多層次的特征；在經(jīng)營戰(zhàn)略方面實施多元化的戰(zhàn)略，涉及煤炭、石油、石油焦、天然氣、金融服務(wù)等多個不同的行業(yè)；在經(jīng)營管理方面，集團總部需要統(tǒng)一進行戰(zhàn)略管理、資本運作、風(fēng)險控制等業(yè)務(wù)； 在組織分布方面呈現(xiàn)出跨地區(qū)的特征。因此，H企業(yè)集團需要由總部統(tǒng)一規(guī)劃和實施信息化建設(shè)，整個企業(yè)集團統(tǒng)一信息化的戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)和管理方式等，各下屬法人企業(yè)根據(jù)集團的安排做好本企業(yè)的信息化集成。

綜上所述，從企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、管理組織架構(gòu)、人才機制和人才素質(zhì)以及集團信息化集成能力等方面來綜合考慮，H企業(yè)集團現(xiàn)階段應(yīng)當(dāng)選擇混合型財務(wù)管控模式。

3 多元化戰(zhàn)略下財務(wù)管控框架體系構(gòu)建

根據(jù)H企業(yè)集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略，本文主要從企業(yè)集團財務(wù)職能定位、財務(wù)信息化建設(shè)、資金管控體系、全面預(yù)算管控體系、風(fēng)險控制與財務(wù)預(yù)警體系、業(yè)績評價體系6個方面構(gòu)建財務(wù)管控基本框架體系。這6個方面相輔相成，共同構(gòu)建了H企業(yè)集團的財務(wù)管控模式，為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展保駕護航，具體如圖1所示。

圖1 H企業(yè)集團財務(wù)管控模式框架體系圖

3.1 企業(yè)集團財務(wù)職能定位

3.1.1 管控目標(biāo)

H企業(yè)集團通過加強財務(wù)管控主要實現(xiàn)3個方面的目標(biāo)。一是通過企業(yè)集團的財務(wù)管控實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。按照財務(wù)管控與企業(yè)集團戰(zhàn)略相適應(yīng)的原則，H企業(yè)集團構(gòu)建的財務(wù)管控體系要能夠適應(yīng)企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展需要。二是優(yōu)化企業(yè)集團的資源配置，提高資源的利用效率。通過財務(wù)管控整個企業(yè)集團的資源，比如整合下屬企業(yè)統(tǒng)一籌資、采購等，減低資金成本，節(jié)約交易費用。三是提高企業(yè)集團的抗風(fēng)險能力，通過有效的財務(wù)管控措施，加強風(fēng)險管理，提高風(fēng)險抵御能力。

3.1.2 財務(wù)組織架構(gòu)

H企業(yè)集團在多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中需要進一步加強財務(wù)管控的力度，因此H企業(yè)集團還需要進一步完善財務(wù)組織架構(gòu)，如圖2所示。H企業(yè)集團將以法人法理結(jié)構(gòu)及管控模式相結(jié)合下的財務(wù)管理模式及管理體系為目標(biāo)，打造成集會計記錄與核算、財務(wù)管理、預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃、資本保值增值、投資管理等功能為一體的綜合管理委員會。

圖 2 H企業(yè)集團財務(wù)組織架構(gòu)圖

另外，H企業(yè)集團繼續(xù)完善財務(wù)委派制，加強集團總部對下屬法人公司的財務(wù)管控，合理劃分集團總部與下屬法人公司之間的財權(quán)。各下屬法人公司的財務(wù)負責(zé)人由集團總部統(tǒng)一進行選聘，主要負責(zé)法人公司具體的財務(wù)事宜，按照集團總部統(tǒng)一的財務(wù)制度開展法人公司的財務(wù)活動，并由集團財務(wù)管控副總裁統(tǒng)一進行監(jiān)督和考核。法人公司財務(wù)負責(zé)人的主要職責(zé)如表2所示。

表2 H企業(yè)集團財務(wù)負責(zé)人主要職責(zé)

3.2 財務(wù)信息化集成

3.2.1 財務(wù)信息化框架

財務(wù)信息化是加強企業(yè)集團財務(wù)管控的基礎(chǔ)，有利于整合資源、提高效率，加強信息的溝通與交流。因此，H企業(yè)集團為了適應(yīng)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，應(yīng)該建立一個涵蓋集團總部和下屬法人公司的信息一體化系統(tǒng)。H企業(yè)集團應(yīng)該以集團ERP軟件為主，通過購買云服務(wù)，實施云會計和云審計。信息一體化系統(tǒng)應(yīng)整合整個企業(yè)集團的財務(wù)資源，從生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品供應(yīng)、窯爐改造、燃燒方案、采購庫存、財務(wù)等多個方面，匯集、優(yōu)化和建立各類信息數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建一個集團化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資金流、信息流和物流的統(tǒng)一。

3.2.2 財務(wù)信息化實現(xiàn)方式

H企業(yè)集團目前的財務(wù)信息化水平參差不齊，不太適應(yīng)整個企業(yè)集團的信息化、網(wǎng)絡(luò)化的需要。因此，在財務(wù)信息化方面，H企業(yè)集團需要建立一套完整的標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)信息管理平臺。為了達到這個信息化目標(biāo)，H企業(yè)集團一方面需要在整個集團內(nèi)部建立和完善信息化平臺的標(biāo)準(zhǔn)，比如統(tǒng)一會計科目和賬戶，統(tǒng)一會計政策和核算方法，統(tǒng)一交易和事項的確認標(biāo)準(zhǔn)和時間等；另一方面需要信息技術(shù)部門配合財務(wù)部門解決平臺信息化建設(shè)的技術(shù)問題，加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)，為財務(wù)部門提供堅實的技術(shù)支持。

3.3 貨幣資金管控

3.3.1 資金中心

H企業(yè)集團在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，進一步強化了多元化戰(zhàn)略，旗下的法人公司比較多，應(yīng)當(dāng)實施資金的相對集中化管理，統(tǒng)一籌資、板塊結(jié)算，優(yōu)化資金資源配置以降低成本。一方面，各機構(gòu)的融資權(quán)由總部資金中心統(tǒng)籌安排，建立覆蓋整個企業(yè)集團的資金資源共享平臺，及時了解整個企業(yè)集團的資金動態(tài)和余額，加強對下屬公司資金的動態(tài)持續(xù)監(jiān)管，搭建統(tǒng)一融資平臺，降低資金成本，降低融資成本；另一方面，逐步將資金結(jié)算權(quán)、營運權(quán)等下放到下屬公司，集團總部享有資金審批權(quán)和資金監(jiān)控權(quán)，加強資金的預(yù)算管理，強化預(yù)算的執(zhí)行和控制。

3.3.2 財務(wù)公司

資金中心將以形成規(guī)范、適用、高效、成熟運作的資金管理體系為目標(biāo)，集融資能力、金融能力以及創(chuàng)造財富能力為一體，不斷拓寬融資渠道、優(yōu)化資金管理、加強金融創(chuàng)新能力、提高資金和管理水平，完善資金成本控制手段，做好資金的籌集、分配、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等全鏈條工作，通過資金管理全面監(jiān)控各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最終完善集團總部“財務(wù)公司”的功能。H企業(yè)集團可以抓住深圳前海、溫州或者天津濱海新區(qū)3大金融改革先行試點區(qū)的政策機遇，以金融創(chuàng)新實驗區(qū)為依托，進軍金融業(yè)，適時籌建產(chǎn)業(yè)投資基金，密切關(guān)注國家對于金融牌照的放開速度，找準(zhǔn)時機，建立民營商業(yè)銀行，健全集團公司“金融”功能，拓展投融資渠道，打造供應(yīng)鏈金融平臺，服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，帶動中小民營企業(yè)的發(fā)展。

3.4 全面預(yù)算管控

3.4.1 預(yù)算管理組織

按照H企業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)設(shè)計，增設(shè)預(yù)算管理委員會。H企業(yè)集團的預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)以集團預(yù)算管理委員會作為領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責(zé)管理和組織整個企業(yè)集團的預(yù)算管理工作，集團總部財務(wù)部門和下屬公司旳財務(wù)部門作為具體的預(yù)算制定和執(zhí)行部門。通過實施全面預(yù)算管理，進一步明確集團總部、事業(yè)部和下屬法人公司的責(zé)、權(quán)、利，拓寬預(yù)算范圍，提高預(yù)算精度，優(yōu)化資源配置,發(fā)揮全面預(yù)算的剛性約束作用。

3.4.2 預(yù)算編制方法

為了更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，H企業(yè)集團應(yīng)該加強全面預(yù)算管理，將集團目標(biāo)通過財務(wù)預(yù)算的方式進行分解和量化。一套完整的全面預(yù)算管控體系應(yīng)該包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算3個部分。預(yù)算編制的方法主要有零基預(yù)算和增量預(yù)算，固定預(yù)算和彈性預(yù)算等。對于H企業(yè)集團來講，應(yīng)該采用零基預(yù)算和彈性預(yù)算方法。H企業(yè)集團按照集團的戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算，還需要加強對預(yù)算的執(zhí)行進度和執(zhí)行情況進行控制和評價。

3.5 風(fēng)險控制及預(yù)警管控

3.5.1 風(fēng)險控制

按照H企業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，財務(wù)風(fēng)險管控的重點主要是3個方面。一是加強整個企業(yè)集團融資和信用擔(dān)保規(guī)?？刂?。H企業(yè)集團需要加強整個集團融資和信用擔(dān)保規(guī)?？刂?，及時了解下屬公司的借貸情況、融資規(guī)模和信用情況。二是加強經(jīng)營風(fēng)險的控制。在國際經(jīng)濟動蕩的環(huán)境下，H企業(yè)集團面臨原材料價格上漲、人民幣匯率波動、大宗商品價格下跌以及人工成本不斷上升等問題，給H企業(yè)集團帶來了較大的經(jīng)營風(fēng)險。三是加強內(nèi)部控制審計的力度。H企業(yè)集團還應(yīng)當(dāng)進行事前預(yù)測、事中控制和事后處理，及時發(fā)現(xiàn)集團總部及下屬公司存在的問題，并提出相應(yīng)的整改意見，從而達到財務(wù)管控的目標(biāo)。

3.5.2 風(fēng)險預(yù)警

H企業(yè)集團通過建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，隨時監(jiān)控企業(yè)集團的經(jīng)營狀況，提供財務(wù)預(yù)測和決策方面的相關(guān)信息，以加強風(fēng)險識別能力，及時發(fā)現(xiàn)集團總部及各下屬公司在經(jīng)營過程中的風(fēng)險，并分析其原因，提出相應(yīng)的解決措施和方案，提高整個集團的風(fēng)險防范意識和風(fēng)險控制能力。H企業(yè)集團的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)、短期預(yù)警系統(tǒng)、長期預(yù)警系統(tǒng)和費用預(yù)警系統(tǒng)4個部分。H企業(yè)集團的現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)要求集團總部及下屬公司加強資金的管理和控制，注意資金的安全，各下屬公司和各級單位應(yīng)當(dāng)及時掌握流動性資產(chǎn)和負債的變動情況，定期上交資金預(yù)警報表，集團總部進行匯總和歸納，及時掌握資金流動趨勢，防范和控制現(xiàn)金風(fēng)險。短期預(yù)警系統(tǒng)主要是加強短期的風(fēng)險控制，及時把握和掌控集團的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。長期預(yù)警系統(tǒng)則是從長遠和綜合的角度提出相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警。費用預(yù)警系統(tǒng)則是及時掌握整個集團的費用開支情況，及時匯總集團的可控費用和不可控費用,對于費用超標(biāo)的下屬公司和部門提出預(yù)警，從而約束和控制整個集團的費用開支。

3.6 業(yè)績評價

3.6.1 評價主體與對象

H企業(yè)集團的業(yè)績評價工作應(yīng)當(dāng)以綜合管理委員會作為領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責(zé)管理和組織整個集團的業(yè)績評價工作。H企業(yè)集團財務(wù)部門和下屬公司旳財務(wù)部門作為具體的業(yè)績評價制定和執(zhí)行部門，委派財務(wù)負責(zé)人負責(zé)評價下屬公司的業(yè)績。另外，H企業(yè)集團需要在整個集團內(nèi)部設(shè)計統(tǒng)一的業(yè)績評價體系和評價指標(biāo)，從而客觀、準(zhǔn)確地評價各下屬公司和各部門的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，最終實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。比如，H企業(yè)集團對事業(yè)部的考核指標(biāo)包括目標(biāo)利潤、業(yè)務(wù)量、完成情況、平均凈資產(chǎn)報酬率、大客戶目標(biāo)、應(yīng)收賬款回收率等，如表3所示。

表3 H企業(yè)集團各事業(yè)部主要考核指標(biāo)

3.6.2 評價指標(biāo)體系

為了更好地對H集團進行業(yè)績評價，集團可以引入平衡計分卡。平衡計分卡是一種新型的業(yè)績評價指標(biāo)系統(tǒng)，包括了財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長4個維度，既考慮了財務(wù)指標(biāo)，也考慮了非財務(wù)指標(biāo)，從而更加全面、科學(xué)地進行業(yè)績評價。目前，H集團正處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，通過實施平衡計分卡，可以將集團的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解和落實，繪制戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標(biāo)具體落實到各個維度，從而建立戰(zhàn)略評價指標(biāo)體系。

4 結(jié)語

4.1 建立統(tǒng)一的財務(wù)制度和內(nèi)部審計制度

H企業(yè)集團應(yīng)該在集團內(nèi)部全面檢查母公司與子公司的財務(wù)管理制度和內(nèi)部審計制度，統(tǒng)一規(guī)范的制度是企業(yè)集團加強財務(wù)管控的基礎(chǔ)和前提，有利于規(guī)范集團總部與下屬子公司的財務(wù)工作和審計工作，健全管控體制，及時糾正財務(wù)管理工作中的一些漏洞，從而規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和提高財務(wù)工作質(zhì)量。

隨著H企業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入，迫切需要按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)加強制度的制定、修訂工作，編撰出統(tǒng)一的財務(wù)管理制度﹑預(yù)算管理制度﹑業(yè)務(wù)管理制度、風(fēng)險管控制度等，做到制度建設(shè)全覆蓋，制度執(zhí)行全鏈條，凡事有章可循﹑有制可依，充分發(fā)揮制度的規(guī)范作用。

內(nèi)部審計是企業(yè)集團進行財務(wù)管控的重要方式，也是財務(wù)管控制度的重要組成部分。一方面H企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)健全內(nèi)部審計組織機構(gòu)，完善內(nèi)部審計制度。在集團綜合管理委員會下增設(shè)內(nèi)部審計委員會，負責(zé)整個集團的內(nèi)部審計制度的制定和監(jiān)管工作，進一步健全原有的內(nèi)部審計部門，配備專業(yè)審計人員。另一方面H企業(yè)集團還應(yīng)強化內(nèi)部審計機構(gòu)的審計職責(zé)，建立統(tǒng)一的審計制度，確保其審計的獨立性，減少集團對審計部門的干預(yù)。

4.2 加強融資、投資和全面風(fēng)險管理

在融資方面，H企業(yè)集團應(yīng)拓寬融資渠道，由集團總部統(tǒng)一籌資，做到資本成本、風(fēng)險控制和價值創(chuàng)造之間的優(yōu)化和平衡，對內(nèi)能為集團提供充足的資金來源，保證資金的供應(yīng)、提高資金使用效益。H企業(yè)集團通過在期貨、銀行、交易所、投資等幾大重點領(lǐng)域進行嘗試突破，整合金融資源和渠道，創(chuàng)造現(xiàn)金流，降低資金成本，提高資金的安全性和使用效率，輸血“產(chǎn)業(yè)”與“商貿(mào)”。

在投資方面，財務(wù)中心全程跟進，負責(zé)投資項目的財務(wù)審核，參與投資評價，特別是在企業(yè)并購中，形成了一套完整的調(diào)查分析體系和操作規(guī)程，實現(xiàn)企業(yè)的低成本擴張。期貨作為一種重要的金融衍生工具，在H企業(yè)集團公司對沖現(xiàn)貨風(fēng)險、貿(mào)易融資、增強融資、增強現(xiàn)金流、創(chuàng)造利潤、輸血實體等方面扮演重要角色。

在全面風(fēng)險管理方面，H企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)加強風(fēng)險的識別和分析，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，全面、動態(tài)和循環(huán)地加強經(jīng)營、生產(chǎn)、資產(chǎn)、人身以及財務(wù)戰(zhàn)略和投資新項目等的風(fēng)險管理工作，實現(xiàn)經(jīng)營“零”風(fēng)險目標(biāo)。具體來講，H企業(yè)集團的全面風(fēng)險管理主要包括5個方面：一是建立健全管理制度防范風(fēng)險；二是全面落實風(fēng)險盤查制度和客戶授信管理制度；三是加強項目投資管理；四是關(guān)注合同風(fēng)險；五是加強員工職業(yè)道德、能力、態(tài)度風(fēng)險的監(jiān)控。

4.3 推行業(yè)績考核，建立財務(wù)信息共享平臺

業(yè)績考核與評價是集團財務(wù)管控的核心部分。H企業(yè)集團可以運用經(jīng)濟增加值、平衡計分卡等指標(biāo)和工具對整個集團的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管控和資源配置的效果進行評價。另外，隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)集團可以利用信息技術(shù)建立財務(wù)信息共享平臺，將H企業(yè)集團的財務(wù)資源進行有效整合和共享，促進集團財務(wù)信息化的發(fā)展，有助于企業(yè)集團提高管理水平和財務(wù)效率。

4.4 科學(xué)培育財會人才

H企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)建立基于勝任特征模型和科學(xué)測評的人才招聘選拔體系和公平、公開、公正的競聘上崗的干部任用體系以及以科學(xué)完備績效考核結(jié)果和定崗定級為基礎(chǔ)的薪酬福利體系。H企業(yè)集團要注重加強員工的自主學(xué)習(xí)能力，建立一套完善的員工培訓(xùn)課程體系，加強員工的職業(yè)技能培訓(xùn)、業(yè)務(wù)知識結(jié)構(gòu)完善培訓(xùn)；要完善干部員工人事檔案建設(shè)，建立全面、動態(tài)的人力資源信息化數(shù)據(jù)庫。