順豐與“三通一達”的對比案例分析

(遼寧大學 遼寧 沈陽 110000)

一、 引言

(一)快遞行業概述

近幾年快遞業務快速增長，國家郵政局發布的《2016年郵政行業發展統計公報》顯示，2016年全年快遞服務企業業務量完成312.8億件，同比增長51.4%；快遞業務收入完成3974.4億元，同比增長43.5%。其中民營快遞企業市場份額進一步提升，全年國有快遞企業業務量完成28.4億件，實現業務收入397.8億元；民營快遞企業業務量完成282.4億件，實現業務收入3328.8億元；外資快遞企業業務量完成2億件，實現業務收入247.8億元。國有、民營、外資快遞企業業務量市場份額分別為9.1%、90.3%和0.6%，業務收入市場份額分別為10%、83.8%和6.2%?？爝f行業的集中度連年下降，近五年全年快遞服務品牌集中度指數CR8為2016年為76.7，2015為77.3，2014年為77.9、2013年為80、2012年為80.31。

(二)公司簡介

民營快遞公司中，順風速運的發展較之于“三通一達”更快速。表1是民營上市快遞公司2017年上半年營業收入的對比表，由表可以看出就營業收入來看順豐遠遠高于“三通一達”，達到321.61億元，高于“三通一達”的加總236.68億元。就增幅來看“三通一達”的平均增幅為27.8%，略高于順風的23.38%。這說明順風的業務收入在同行業中居于龍頭地位，且各公司的發展速度幾乎相當。就利潤來看順豐依然以18.84億元的水平處于領先地位高于“三通一達”的平均水平8.52億元，但是從增幅來看，順風的利潤為7.9%除了略高于圓通以外，遠遠小于其他快遞公司，更小于“三通一達”的平均增幅26.87%。這說明順風的利潤總額雖然是可觀的但是其出現了利潤增幅過緩的情況，發展的后勁不足。

綜上可以得出五個快遞公司中順風的業務量最少相應的行業占比最低，業務量的同比增長率處于中通、韻達之下，圓通申通之上的中等水。結合上述順風的營業收入與利潤總額均高于“三通一達”得出順風的單筆業務的單價高，利潤大。

二、 順豐發展成功的原因分析

在20余年的發展過程中，順豐速運先后經歷了創業起步、高速成長、競爭領先、跨領域經營四個階段，一躍成為我國民營快遞行業的領導者。由當初的“老鼠會”到現在的引領者離不開順豐模式的選擇、業務的擴展以及人才的培育，戰略的完善。

(一)差異化戰略

順豐和“三通一達”區分開來很容易順豐有很多的獨特之處，較明顯的區別是順豐的市場定位。從成立之初開始順豐就以商務件為主，主攻中高端市場，因此其收費相對來說也比較高。其余的快遞公司有很多相似之處，都以較低的價格取勝，以申通快遞為例，由于申通快遞的創立背景與順豐非常相近都是通過“代人出差”起家，當時上海浦東新區成立以后進出口貿易火爆興起，對于外貿公司而言報關單次日抵達香港成了一個難題，20出頭的聶騰飛和詹際盛發現這一商機，做起了運送報關單的生意，這就是早期申通的業務。一直持續到2005年，由于淘寶的興起，“三通一達”與馬云的淘寶簽訂了物流供應商的協議，隨著淘寶業務量的激增“三通一達”從原來的商務快遞轉變成了電商快遞，其業務量的80-90%都是電商件。

(二)市場細分

順豐發展的整個過程中都有市場細分戰略的應用，在早期的市場定位中確立了商務件為主的中高端市場為主攻方面的戰略。這一定位順豐業務僅限于小件的文件派送，對于質量、體積較大的物件一般不予以理會。但其價格至少是其他快遞公司的兩倍。隨著行業的發展，不同的市場出現，順豐在中高端的基礎上又對市場進行了進一步的劃分，其目的在于針對不同的市場需求制定不同的價格策略，即通過實施價格差異化，達到效益最大化。針對國內低端市場業務、中高端市場業務、同城快遞業務、國際市場業務四大業務類型，順豐速運應采取不同的價格實現差異化。

(三)模式轉變

在順豐1998年擴張的時候采用的是加盟方式，其好處就是成本低可以在短時間內應者云集，直到今天“三通一達”仍然制這種模式。但是隨著加盟商隊伍的壯大，有些雄踞各地的“諸侯”開始不聽指揮，有些加盟商開始瞞報收入發生偷稅漏稅的情況，不執行順豐的操作標準，貨物丟失、暴力分揀時有發生，有些加盟商甚至開始自己招攬業務。加盟模式的弊端開始暴露出來，為了根治這一弊端，加之以國際極大快遞巨頭都是采用直營化模式，因此王衛決定開始進行收權運動。

順豐從1998年開始執行加盟化不到一年的時間就叫停，堅持直營化發展，到2008年實現了全面直營化。對于其他快遞公司而言，也看到了加盟模式的問題所在但是他們經過權衡后，更看重市場份額的影響力，放棄了快遞發展中關鍵的服務的提升，這也是民營快遞的普遍選擇，在順豐在“去加盟”的道路上漸行漸遠時，申通、圓通從2013年起也師徒開始從加盟制走向直營制，但是他們的目的是滿足快遞公司是上市的硬性條件—直營率必須達到85%以上。而且僅是在運轉中心城市以及十幾個省會城市實現了直營。因此順豐在這方面先行一步，將同行拋在身后。

(四)服務優化

順豐的服務主要得益于其直營化模式，由于其直營化模式使得各權利所有人變更職業經理人，在2017年12月國家郵政局發布的“關于2017年12月郵政業消費者申訴情況的通告”中，順風的有效申訴率低于“三通一達”，僅為0.9/百萬件而申通的高達10.68/百萬件，圓通的為9.96/百萬件，申通、韻達分別為2.09/百萬件、1.84/百萬件。其中主要問題申訴率中，快件延誤問題方面圓通>申通>中通>韻達>順豐；快件丟失損毀問題方面申通>圓通>韻達>中通>順豐；投遞服務問題方面申通>圓通>中通>韻達>順豐。由此可見“三通一達”在有效申述率方面均高于順豐，其內部在不同問題方面有不同的區別。

(五)跨領域經營

近些年電商和物流領域的發展都很快，物流企業做電商，電商企業做物流都司空見慣了，在國內民營快遞第一把交椅的順豐也涉足電商領域，2009年順豐曾經讓快遞員在端午節推銷粽子，獲取成功后看到了電子商務的巨大市場。2010年順豐“E商圈”正式運營，除了采取以前的粽子銷售模式外還與便利店合作打造O2O新模式。外界看來“E商圈”的出現很突然，實際順豐為電子商務醞釀的不止兩年?！癊商圈”只是順豐試水電商的第一步，隨后2013年順豐就與騰訊旗下的購物網站易迅網達成合作。對順豐而言不僅可以擴展其物流業務還可以對電商企業有深一步的了解。為2012年上線的“順豐優選”積累了經驗，順豐優選定位高端食品電商，和農產品并提供生鮮配送，建立了營銷—基地整合—快速物流—魔都拿快遞配送的一條龍服務。

【參考文獻】

[1]李璐. 順豐速運有限公司競爭戰略研究[D]. 北京: 北京交通大學. 2016.

[2]邱杰. 順豐速運集團有限公司發展戰略研究[D]. 長沙: 湖南大學. 2014.

[3]丁雅婷. 聯邦快遞和順豐快遞競爭優勢比較分析[D]. 大連: 大連理工大學. 2013.

【注釋】

①數據來源：國家郵政局2012-2016年郵政行業發展統計公報