國有體育場館運營管理的改革創新研究
——基于上海浦東游泳館的經驗與啟示

肖堅1，鄒佳慧2，劉舒鵬3

(1.福建師范大學 體育科學學院，福建 福州 350108；2.沈陽體育學院 體育教育學院，遼寧 沈陽 110102；3.上海體育學院 經濟管理學院，上海 200438)

近幾年隨著我國經濟的騰飛，持續高漲的全民健身熱潮不斷推動著體育產業迅速發展，2016年12月27日國家體育總局、國家統計局聯合發布《2015年國家體育產業規模及增加數據的公告》發布，公告顯示2015年，國家體育產業總規模為1.7萬億元，增加值為5494億元，占國內生產總值的比重由2014年的0.64%增長至0.8%[1].體育產業發展面臨著前所未有的發展機遇.最近全國體育場地普查數據公報顯示全國共有體育場地169.46萬個，數目如此巨大，同時管理辦法也非常多.根據場館所處的商業、地理、資源等客觀條件，改革場館的運營管理方式決定著我國體育產業發展的前途.

1 浦東游泳館企業化運營管理的經驗與總結

上海浦東清源游泳館管理有限公司成立于2007年，注冊資金為100萬元，經營范圍：游泳館(限分支經營)，健身房，游泳場館及體育設施的管理，體育賽事的策劃、咨詢、承辦，體育用品、體育設備設施及配件、百貨的銷售，預包裝食品(含冷凍冷藏、不含熟食鹵味)的零售(憑許可證經營)，會展服務，承接廣告設計、制作業務，利用自有媒體發布廣告，商務咨詢，房屋出租，物業管理，收費停車場，附設分支機構.上海浦東游泳館具有國際標準的比賽池、訓練池、嬉水池；擁有可容納2000人的觀眾席；連續3次被國家體育總局評為“全國先進游泳館”，現已有上海浦東游泳館浦南館、上海浦東游泳館源深館、上海浦東游泳館三林館3個館.近年來響應國家政策，根據市場需求，在公司內部進行改革，取得了令人矚目的成績，在經營管理方面取得了寶貴經驗.

1.1 運營管理制度方面

1.1.1 工作人員勞動合同制，提高工作團隊的專業性

浦東游泳館采取的是事業單位企業化運作，成立了獨立的管理公司，由部分編制內人員成立管理公司，剩余人員從社會招聘，依法和員工簽訂有保障的勞動合同，對于不符合場(館)發展需要的員工，根據法律規定程序予以解聘，提高了人員流動性和積極性，使專業的市場開發和場館管理人才加入到游泳館的管理與運營的隊伍中.

1.1.2 合理分配工資，增強團隊工作的積極性

上海浦東游泳館在員工工資分配方面是依據員工的勞動貢獻和根據公司各項收入，采取多勞多得的分配方式，不受事業機構的績效工資制度影響，更有合理分配員工收入的自主權，能充分調動員工工作的積極性.目前，國內眾多事業類型的場(館)管理機構因受績效工資制度的影響，薪酬分配重新回歸平均主義、大鍋飯，嚴重挫傷了員工工作的積極性[2].

1.1.3 建立合理員工評價制度，提高管理效率

公司實施中層人員評價改革，中層管理崗位人員的更迭由4方面評分決定：中層互評占20%、館長評價占40%、自我評價占10%、員工評價占20%.在人員晉升方面采取的評價打分制度，選舉的人員的管理能力直接涉及選舉人的利益，避免人情選舉，提高管理效率.同時也保障了職工參與民主決策、民主管理和民主監督的權利.

1.2 合理運營促進收入方面

1.2.1 提高開放率和利用率，增加經濟收入

據《國家體育總局財政部關于推進大型體育場館免費低收費開放的通知》每周開放時間不少于35 h，全年開放時間不少于330 d.公休日、法定節假日、學校寒暑假期間等，每天開放時間不少于8 h[3].而浦東游泳館除春節外其余節假日無休，正常開放時間每日6∶00-22∶00，大大超過國家規定開放時間.館內還設有大小會議室、貴賓室、休閑室、多功能廳等使場館的利用率達到最大.標準池內還配備可升降平臺，可滿足比賽和文藝活動需要.開放率和利用率得到最大限度的提高，同時增加人們健身場所，推動全民健身發展，減輕國家運營負擔；充分發揮自身的經營職能，最大限度地滿足社會日益增長的體育需求；充分履行自身的經營職能，完成國有資產增值保值的重任.

1.2.2 自收自支，減輕國家財政負擔

浦東游泳館采取自收自支的財政辦法，收入部分用于場館能耗、維修、更新，部分用于人員工資和獎金；人員聘用改變事業單位只進不出的局面，給員工增加壓力和動力，提高工作人員服務積極性，提高服務質量，增加收入；收入部分部分用于能源消耗、設備維護，部分用于支付人員工資和提成獎金，將原本國家雷打不動要支出的人員管理費用，維修更新費用等費用收入用來支出.采用非事業編制模式，精簡人員，減輕國家負擔.

1.2.3 多元化發展，增加贏利點

采用多元化發展戰略，浦東游泳館的運營涉及體育賽事的策劃、咨詢、承辦，體育用品、體育設備設施及配件、百貨的銷售，會展服務，承接廣告設計、制作業務等方面，利用自有媒體發布廣告、商務咨詢、場地出租、培訓等業務，多元化發展，分散風險，提高經營安全性，有利于促進業務的發展增加收入.

2 國有體育場館運營管理存在的問題

根據第六次全國體育場地普查數據現實，在我國共有體育場地169.46萬個，用地面積39.82億m2，建筑面積2.59億m2，場地面積19.92億m2.其中，室內體育場地16.91萬個，場地面積0.62億m2；室外體育場地152.55萬個，場地面積19.30億m2[4].

2.1 場館開放率及利用率不高

我國歸屬于行政機關和事業單位的體育場館占大多數，其工作人員屬于事業編制，沒有經營壓力，隸屬的體育場館享受財政撥款，管理方沒有盈利動機，導致開放率和利用率不高.統計數據顯示，我國的大型國有體育場館中，對外開放的僅僅占到35%，這就意味著花費納稅人大量資源的體育場館中，絕大部分普通人是無法享用的[5].而根據國內有關學者的估算，一個3萬人容量的體育場，可利用的看臺下空間面積高達15000～20000 m2，且余裕空間多為室內空間，商業價值較高[6].國有體育場館利用率不高還有一個很重要的原因就是，場館在建設規劃期間，沒有考慮賽后開放和商業化運營的空間，很難進行商業開發，導致開放有難度.

2.2 體育場館管理運營嚴重依賴財政撥款

我國現階段需要國家財政全額撥款來維持收支平衡的體育場館占多數[7]，還有少數場館常年虧損，根據全國第5次體育場地普查的數據顯示，在體育場地的建設資金來源中，財政撥款所占比例為58.4%，具體到體育場館，則財政資金所占比例更高，約占79.6%，說明體育場(館)的資金來源渠道較為單一，嚴重依賴財政資金[8].在場館從業機構撥款方式上，46.7%的從業機構均為差額撥款，24.4%為全額撥款，主要集中在西部省份，亦有26.7%為自收自支[9].

2.3 場地維護費用昂貴

我國體育場館現有的情況就是：體育場館數量嚴重不足與長期閑置并存[10]，大多數體育場館的設計和建造是為了舉辦人口密集、綜合性、多元化的賽事，場館功能相對單一，設施配置過高，過量，而且在建設時期對后期開放利用問題考慮不周，從而造成維護成本過高，全民健身和日常舉辦的賽事用不上、用不起，文藝演出的軟硬件設施不達標、不配套，場館閑置.“鳥巢”的運營方，北京市國有資產經營有限責任公司董事長李愛慶在采訪中提到：“一年什么都不干，只要一開門，就要小1個億，水電氣熱、維護，加上固定資產折舊等費用，一年的支出就要1.9億多元[11]”.武漢體育中心每年的維護費用達到6000余萬元人民幣，濟南奧體中心每年的維護費用為3800-4000萬元人民幣[12].

2.4 場館工作人員積極性不高

由于我國大部分體育場館為事業單位管理模式，因此其經營管理人員基本上以體育系統內部人員.這些工作人員，欠缺體育場館經營管理的系統理論知識及相關市場營銷，市場開發的實踐經驗，因此，較容易對場館進行粗放式的管理與經營[13].大多數國有體育場館的工作及管理人員屬于事業編制，沒有施加經營壓力，而且所在的體育場館都享受財政撥款，管理方沒有足夠的盈利動機，缺乏激勵考核制度，體制機制滯后，限制了管理人員的積極性.

3 國有體育場館運營管理的改革創新

隨著體育場館數量的不斷上升，修建資金與維護費用急劇增加，同時也面對體育場館缺乏專業管理運營人才、無形資產開發能力較弱、場館開放率利用率較低等現實問題，這些問題都使場館貶值、加劇財政負擔.因此，體育場館運營管理模式的改革和創新是體育產業發展的基石和保障.當前，我國體育場館可借鑒如“浦東游泳館”等先進體育場館的運營管理經驗，建立并完善國有體育場館的運營管理模式，形成高效的運轉機制，提高國有體育場館的運營效益，同時推動國有體育場館的全面改革.

3.1 以體為本，合理選擇運營管理模式

場館的運營模式對場館的發展影響重大，所以在對體育場館運營模式的選擇上，應以體育為導向，選擇切合自身實際、符合行業發展規律、與地方經濟社會發展水平相適應、能夠充分發揮場館效能的運營模式.應該充分考慮以下幾個指標：第一，地區人均生產總值，是場館對外經營的經濟基礎；第二，地區第三產業生產總值，第三產業生產總值可以代表該地區的服務業發展情況，是場館發展配套產業的重要基礎；第三，交通運輸能力，是場館相關產業發展的保障條件.有較強的體育產業基礎和市場潛力的一線城市的體育場館，良好的產業基礎和巨大的市場潛力，勢必會吸引一大批專業體育人才和企業，可以讓市場決定體育場館發展，將體育場館運營管理的主動權交由市場.中等體育產業基礎和市場潛力的場館，可以鼓勵政府和市場的共同參與，靈活選擇資源管理運營模式.基礎、潛力較弱的區域采用政府事業單位經營管理模式，通過行政控制與公共財政支持等方式主導體育場館資源、人文資源開發，保證場館正常運營，滿足人們健身需要.

3.2 拓寬服務領域，提高開放率和利用率

隨著體育產業的發展，體育產業涉及的內容也越來越多，特別是處于有較強的體育產業基礎和市場潛力的一線城市的體育場館，涉及的可運營項目越來越豐富，所以對場館的有形、無形資源的整合尤為重要.根據場館資源，進行多樣化開發，加強體育賽事的服務質量；大力發展體育用品、體育設備設施及配件、百貨的銷售；承接會展服務、提供廣告展位和利用自有媒體發布廣告；根據運營實際需要，充分利用場館閑置空間，積極推進場地出租和培訓等業務，并通過信息化平臺來實現體育場館與人們間的信息對稱，提高場館的利用率.以全民健身為基礎，大力開展多種經營活動，打造以體育為核心，集體育、娛樂、體閑、購物、旅游等于一體的高品質綜合型體育文化中心，形成一個體育文化產業集群[14]，提高利用率和開放率.

3.3 調整人事制度，提高管理效率

體育場館建立完善的人事機制，專業的事交給專業的人做，提高管理效率；根據市場環境構建合理的績效考核制度、薪酬福利待遇，提高運營管理人員的積極性，同時也可以吸引體育運營管理人才加入場館運營管理中；加強人才培養和引進，完善員工培訓體系，建立符合場館發展需要的人才隊伍，為優秀的人才營造出良好的工作氛圍.加強內部管理，精簡內部人員，節約運營成本，建立合理的人才篩選機制，保證運營管理團隊管理能力與時俱進.促進建立“扁平化”管理模式，優化管理架構，解決層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端，加快信息流的速率，提高決策效率，使體育場館的運轉與發展更高效.

3.4 強化服務質量監督

首先，體育場館運營單位應當配備專職服務人員，針對性地制定相應準則，明確服務工作流程，提供專業化、標準化、規范化服務.體育主管部門要加強監督和管理體育場館的實際運營工作，建立健全科學有效的監管制度，并把具體工作和管理責任落實到相應的監管部門；大力支持并指導體育場館運營管理工作.體育場館應當建立健全服務質量監督體系，開發網絡服務平臺，提供多元化、人性化的監督反饋渠道，及時改進和提高服務水平.

3.5 政府簡政放權，加強無形資產的開發與保護

在國有體育場館的經營管理中，政府應該簡政放權，遵循市場發展規律，完善市場機制；場館管理人員應該著重開發體育場館的無形資產，充分利用場館的有形資產，通過冠名、合作、贊助、廣告、特許經營等形式，加強對場館名稱、標志、形象、文化等無形資產的開發，提高無形資產的保護和管理水平.同時應該充分重視互聯網、微博和微信等新興媒體在體育場館運營和營銷中的積極作用，巧妙利網絡資源進行市場營銷，擴大場館的影響，增加傳播力度.

3.6 利用大數據技術，促進體育場館營銷

大數據用于新體育產品或服務中可以更快、更為準確的方式獲得用戶對服務和產品的反饋利于新服務產品的改進和創新[15].體育場館運營方可以利用大數據技術，加強對消費者的需求、購買動機、購買行為和購買能力影響等數據統計和分析，動態調整經營策略和服務方式，制定符合當地消費特點、經濟發展水平、城市發展需要、社會發展趨勢的營銷策略；統籌規劃場館運營定位、服務項目和業務內容，提升綜合服務效能，實施最有效的營銷手段.

4 結 論

我國場館逐年增加，體育場館的運營管理的改革創新迫在眉睫，國有體育場館作為體育事業發展的重要載體，體育場館的健康繁榮發展影響我國全民健身的進程.通過對上海浦東游泳館的事業單位企業化運營模式的剖析，我們可以看到，場館成功的運營管理運作需要運營團隊具備良好的與時俱進的運營管理能力，所以體育場館管理部門必須根據場館實際情況，并且循序漸進的改革創新.雖然浦東游泳館的運營方式轉型還是相對比較成功的，但是必須將公共體育場館的改革與不同城市和所處的商業環境緊密結合，因地制宜地制定改革方案，結合不同服務性質的體育場館的特征，逐步實施，選擇相對應的運營模式，才能使我國體育場館又快又好的發展，間接地推動健康中國的發展.