互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究
——以國(guó)美并購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)為例

文/鄒雁飛，華東交通大學(xué)

1　案例背景介紹

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，在給傳統(tǒng)家電零售行業(yè)帶來(lái)危機(jī)的同時(shí)也帶來(lái)機(jī)遇。一方面線(xiàn)下市場(chǎng)不斷遭到線(xiàn)上銷(xiāo)售的侵蝕；另一方面，傳統(tǒng)家電零售企業(yè)希望借互聯(lián)網(wǎng)之力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國(guó)家電零售領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)美在經(jīng)歷了進(jìn)駐淘寶發(fā)展不順的情況下，國(guó)美選擇了并購(gòu)庫(kù)巴，希望借此來(lái)發(fā)展線(xiàn)上銷(xiāo)售。

1.1　國(guó)美電器簡(jiǎn)介

國(guó)美電器成立于1987年1月1日，總部位于香港，是中國(guó)大陸家電零售連鎖企業(yè)。從1993年始，國(guó)美電器統(tǒng)一門(mén)店名稱(chēng)、統(tǒng)一商品展示方式、統(tǒng)一門(mén)店售后服務(wù)、統(tǒng)一宣傳，建立起低成本、可復(fù)制的發(fā)展模式，形成中國(guó)家電零售連鎖模式的雛形。

2013年，國(guó)美門(mén)店總數(shù)（含大中電器）達(dá)1,063家，覆蓋全國(guó)2 56個(gè)城市，同時(shí)國(guó)美還有542家非上市公司，因此國(guó)美集團(tuán)總門(mén)店數(shù)為1605家。

1.2　庫(kù)巴網(wǎng)簡(jiǎn)介

庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)是目前國(guó)內(nèi)的家電網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，成立于2006年，庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)自成立以來(lái)的5年間一直保持年均300%以上的速度高速發(fā)展，公司規(guī)模不斷壯大，以北京、上海、廣州、廈門(mén)等12個(gè)城市為平臺(tái)，為全國(guó)消費(fèi)者提供更方便的網(wǎng)購(gòu)支持和更快捷的物流配送服務(wù)。

2　并購(gòu)后的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)

國(guó)美并購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)發(fā)生變化，長(zhǎng)期的變化會(huì)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上體現(xiàn)。并購(gòu)前后財(cái)務(wù)指標(biāo)差異分析，可以作為績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。本文選取2010年—2014年，這五年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過(guò)盈利能力分析，營(yíng)運(yùn)能力分析，償債能力分析這三個(gè)方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效變化。

2.1　盈利能力分析

表1　2010年—2014年國(guó)美線(xiàn)上渠道銷(xiāo)售額

國(guó)美在2010年—2014年的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額如表1所示，國(guó)美在并購(gòu)庫(kù)巴之后，線(xiàn)上銷(xiāo)售規(guī)模逐年上升，說(shuō)明并購(gòu)起到了提高國(guó)美線(xiàn)上銷(xiāo)售額的作用，分散了單一渠道銷(xiāo)售的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2　營(yíng)運(yùn)能力分析

如圖2可知，并購(gòu)前后總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率除2011年的比率較高，其他年份沒(méi)有發(fā)生大幅度的變動(dòng)，說(shuō)明并購(gòu)事件沒(méi)有對(duì)國(guó)美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力產(chǎn)生太大影響。

從表中可知，國(guó)美和庫(kù)巴的線(xiàn)上線(xiàn)下存貨控制并未實(shí)現(xiàn)良好銜接。因?yàn)椴①?gòu)之后線(xiàn)上銷(xiāo)售額分散，訂單不夠集中，給國(guó)美的物流配送增加了難度大，提高了單個(gè)物流配送的成本。線(xiàn)上銷(xiāo)售無(wú)法與顧客進(jìn)行面對(duì)面直接的交流，使得顧客對(duì)于產(chǎn)品的認(rèn)知也更不全面，退換貨的概率增加，給存貨的周轉(zhuǎn)帶來(lái)了負(fù)面的影響。所以從存貨周轉(zhuǎn)來(lái)講，國(guó)美并購(gòu)庫(kù)巴，提高存貨周轉(zhuǎn)效率的動(dòng)因并未很好實(shí)現(xiàn)。

2.3　償債能力分析

圖2　國(guó)美營(yíng)運(yùn)指標(biāo)圖

圖3　國(guó)美償債指標(biāo)圖

如上圖所示，并購(gòu)前后國(guó)美的長(zhǎng)期償債能力資產(chǎn)負(fù)債率一直保持較為穩(wěn)定的狀態(tài)，沒(méi)有出現(xiàn)大幅度的波動(dòng)，反映出國(guó)美的長(zhǎng)期償債能力沒(méi)有受到并購(gòu)事件的影響；短期償債能力并購(gòu)后較并購(gòu)前保持更為穩(wěn)定的狀態(tài)，但是整體而言并購(gòu)后的短期償債能力低于并購(gòu)之前，說(shuō)明國(guó)美的短期償債負(fù)擔(dān)加重，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)。

3　并購(gòu)后非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)

非財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做出客觀評(píng)價(jià)，更能反映管理層的戰(zhàn)略意見(jiàn)，并且非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠擺脫被人操縱的命運(yùn)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行直接評(píng)價(jià)。

3.1　員工保持力方面分析

在并購(gòu)后，庫(kù)巴網(wǎng)的員工流失情況不容樂(lè)觀。主要存在以下問(wèn)題：a.并購(gòu)半年后門(mén)店大面積縮減，許多老員工離職。b.在并購(gòu)后庫(kù)巴網(wǎng)很多管理層人員都來(lái)自國(guó)美電器系統(tǒng)，他們依舊以電器零售的思想指導(dǎo)庫(kù)巴網(wǎng)的銷(xiāo)售，管理方式粗暴,缺乏溝通，使得庫(kù)巴網(wǎng)的人才得不到尊重，人才流失速度很快。C.員工的考核機(jī)制不合理。

3.2　加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理方面分析

通過(guò)并購(gòu)加強(qiáng)了產(chǎn)品的擴(kuò)展能力，國(guó)美將形成從電器3C到綜合百貨這種一站式服務(wù)能力的轉(zhuǎn)變，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足客戶(hù)關(guān)聯(lián)性消費(fèi)需求，提升電子平臺(tái)瀏覽量，從而提升用戶(hù)粘性。這種加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理模式將會(huì)為企業(yè)帶來(lái)中長(zhǎng)期利益。

3.3　業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力分析

在并購(gòu)的幾個(gè)年份里，國(guó)美推出了020模式；同時(shí)也開(kāi)始涉足互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，與國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)零售模式建設(shè)形成配套設(shè)施。另外在支付方面，供應(yīng)鏈金融方面，國(guó)美也進(jìn)行了各種嘗試。由此可見(jiàn)，并購(gòu)后國(guó)美的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力與創(chuàng)新能力大大增強(qiáng)，公司孕育著強(qiáng)大的發(fā)展?jié)撃堋?/p>

4　結(jié)論和建議

4.1　對(duì)國(guó)美并購(gòu)庫(kù)巴案例方面的總結(jié)

上述分析結(jié)果表明，并購(gòu)給國(guó)美在線(xiàn)上銷(xiāo)售收入的增加，市場(chǎng)份額的擴(kuò)大都是有一定的幫助；并且通過(guò)并購(gòu)開(kāi)辟了一條低成本的線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道，基本實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

另一方面國(guó)美在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的路途上，付出了一定的代價(jià)。但是隨著國(guó)美并購(gòu)整合的執(zhí)行，并購(gòu)的積極作用開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，20 13年之后國(guó)美的各項(xiàng)能力指標(biāo)都有所回升。

綜上所述，并購(gòu)初期，并購(gòu)對(duì)于國(guó)美財(cái)務(wù)績(jī)效的影響主要以負(fù)面為主，但是隨著并購(gòu)之后的融合加劇，財(cái)務(wù)績(jī)效整體開(kāi)始提升。

4.2　并購(gòu)案例的建議

4.2.1在并購(gòu)前選擇優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)公司

國(guó)美看中庫(kù)巴網(wǎng)在人力、供應(yīng)商、客源以及技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，可以與自身形成互補(bǔ)，但是，庫(kù)巴網(wǎng)在并購(gòu)之前就有出現(xiàn)許多問(wèn)題，致使公司虧損嚴(yán)重，所以說(shuō)此次并購(gòu)屬于優(yōu)扶劣的強(qiáng)弱型并購(gòu)，給并購(gòu)初期失敗埋下伏筆，所以，國(guó)美在今后的收購(gòu)計(jì)劃中，可以更多的選擇強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，而非困境企業(yè)。

4.2.2靈活選擇支付方式

在國(guó)美收購(gòu)庫(kù)巴的案例中，國(guó)美完全采用現(xiàn)金支付，這將會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性降低，使得并購(gòu)方的資產(chǎn)流動(dòng)性減弱，進(jìn)而影響其外部融資能力和盈利能力。所以企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，以發(fā)展的眼光，結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況，在支付上采用現(xiàn)金、債務(wù)和股權(quán)等方式等的不同組合，在降低支付風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也降低了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

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