面向制造企業的組織機構變革路徑研究

黎紅萍

(武漢理工大學，湖北 武漢 430070)

1　引言

企業的組織機構是指為實現共同的目標、任務或利益，把人力、物力和智力等要素按照一定形式，有序有效地組合起來而開展活動的權責角色結構。Earl 等人指出流程變革應該與戰略規劃和 IS規劃整合起來，Kettinger 等人認為業務流程變革和組織結構、管理特性、員工以及信息技術等息息相關，并強調了企業文化和學習能力等人文因素在流程變革中的作用。

本文選取某具有共性的制造企業H公司為例, 首先對公司中層及以上干部進行調查問卷，通過調查結果分析公司現狀并設計出組織機構變革路徑圖，進一步對其組織機構存在的問題進行了系統分析和研究,并初步確定了其組織機構優化的目標和原則，以期為更多的制造型企業組織機構的優化提供一些借鑒。

2　公司現狀

2.1　公司簡介

H公司是一家致力航空微特電機、電連接器、飛行員操縱產品技術研究與開發的企業，該公司當前有22個部門，6個車間，現有將近一千名員工。

2.2　公司運營情況

為有效了解H公司運營情況及組織管理現狀，對H公司高層領導11位，職能部門干部17位，共計28人進行了調研和訪談。訪談內容主要圍繞個人負責的業務發展情況和主要問題，公司整體運營和管理層面的問題進行開展，訪談結果從以下幾個層面分析了解H公司現有組織機構存在的問題。

2.2.1戰略層面

(1)戰略目標不清晰。戰略目標在高層是比較清楚的，部門層面相對弱化，尤其是戰略實現的路徑和方法以及能夠支撐戰略的具體策略，沒有深層次的了解。機構數量多、職能分散、協調難度大，組織效能不高等一系列問題都通過調研顯露出來。

(2)專業跨度大。如：規劃發展部管后勤和法務工作；工藝部門管辦公環境，這樣的部門職能安排會分散專業部門的精力，同時不利于人才培養。

(3)資源分散。如：工藝功能一部分與質量結合，一部分下沉到車間，不利于工藝能力積累和強化。場外服務工作由各車間、計劃銷售部生產制造部分類服務，資源不集中，審批程序復雜，中間過程周期長。

(4)沒有制度保障。H公司是一家老企業，整個公司的平均年齡在43歲，這樣使得員工的整體思想落后，缺乏創新精神；員工薪資較低；公司在生產運營過程中缺乏制度監督，制度不成體系，責任找不到落實者。

2.2.2運營層面

(1)生產線的主要問題是生產的計劃性和協調性，若不能很好地解決這兩個問題，必將引起交付不及時、成熟產品客戶流失、存貨多、資金鏈緊張等這些問題。生產的計劃性和協調性問題具體構成內容包括：生產計劃環節能力平衡的問題；批產和試制協同的問題；標準工時、庫存狀態等基礎數據透明和準確的問題；生產準備(主要是設備和工裝管理)與生產的協同問題；采購、外協與生產協同的問題。

(2)產品檢驗缺少前期策劃，包括檢驗點的設置、檢驗標準的明確。這會降低檢驗的工作效率，浪費資源，也影響產品質量。

(3)研發線的主要問題是工藝的弱化，包括工藝策劃功能的缺失，工藝文件不細，缺少工藝紀律檢查和過程控制，這是產品質量問題頻發的主要原因。工藝是作為制造企業必須強化的功能。整體來說，研發線缺乏完整的研發管理體系，沒有形成有效的項目管理運行機制，造成研發過程進度和質量的控制不足。

(4)供應鏈主要問題是原材料、零部件、產成品庫存數據和狀態不準確，這會直接影響整個生產線的計劃性和協調性。同時，采購到貨的不及時與采購策略和供應商管理不足有關。

(5)相關功能被分割。如：技術系統的產品設計、工藝、科研項目管理被不同部門分割；質量系統的質量體系和質量管理、檢驗、計量檢測被不同部門分割，不利于整體的策劃和資源協調利用。

2.2.3管理和支持層面

(1)權責關系不清晰。如：職能部門設置較多、部門職責交叉重疊、流程繁雜或缺失、管理層級較多。生產制造部、工程質量部被虛化，下設處室實際行使部門功能；生產管理部門對車間管理權限不清楚。主要表現在部門與部門之間業務銜接和崗位職責的定義，這是職能型組織的典型特征，需要通過構建基于流程的組織管理模式進行頂層設計。

(2)人力資源的能力不足。主要表現在崗位沒有合適的人相匹配，專業素質較低，缺乏技術技能型人才。并且這是結構性問題，需要從營造利于人才生存的生態環境做起。首要任務是做好基礎工作，包括定義員工崗位序列、建設職業發展通道、薪酬結構和人才晉升機制。

(3)功能的缺失。如：該公司的業務模塊如全面預算、資產管理、供應鏈策劃、質量策劃功能缺失。行政后勤中的檔案管理只負責了由人力對接的資料，并不包括科技管理部以及設計所部分的技術檔案歸類，檔案不統一容易造成資料存檔錯亂現象。

(4)能力建設和信息化不足是長期缺乏投入形成的結果，與公司經營有直接關系，但在有限資源的前提下，更需要基于公司戰略做好規劃，逐步提高能力，避免投資的浪費。

(5)企業文化方面，短期內需要有責任意識和危機意識，支持公司的組織變革和管理提升；長期需要引入現代企業的管理思想和策略，樹立制度和流程的權威，逐步實現管理的科學化和規范化。

3　組織機構優化路線

變革就是要改變現狀,這需要一個過程,對一個組織的發展來說表現為若干相連接的階段。組織機構的設計基于戰略和運營的需要，必須先設計組織機構技術路線圖，整個過程分為兩大塊，前部分分為調研和業務模式分析，后部分為制定機構優化方案。如圖1所示。

圖1　組織機構技術路線圖

戰略分析：研讀公司戰略規劃文件，與規劃相關人員進行交流，掌握公司未來發展方向，作為后續組織優化的輸入。

現狀問題診斷：通過高層訪談、業務部門訪談、基層單位調研，了解公司業務結構和管理現實，對存在的問題進行歸納和整理，并進行初步診斷。

構建業務框架：構建公司完整的流程框架，包括頂層和業務域層，作為組織機構分析和設計的基礎。

組織結構分析：基于公司業務框架頂層和業務域層，分析公司目前的組織結構，找出存在的問題。

組織架構設計：基于戰略分析、現狀問題診斷和公司的業務框架，設計公司的組織架構。

后續工作內容包括：編制部門職責、編制高層責任矩陣、中層責任矩陣、制定“三定”方案即制定定崗、定編、定員方案、制定干部和員工選聘方案并組織實施。

4　公司組織機構優化的目標及原則

4.1　H公司組織機構優化的目標

H公司所在市場環境競爭激烈，面臨當地競爭對手70多家，管理不善、組織機構臃腫，人才大量流失、設備落后造成企業經營困難的局面。組織機構的變革是為了適應快速發展的環境，提升企業的經營利潤。針對H公司而言，首要的是強化領導管理意識，精簡裁員，給員工提供一個良好的工作環境。

4.2　組織機構調整優化的原則

4.2.1以戰略為導向

遵從H公司的整體戰略要求，以戰略目標為引領、以客戶價值為導向，具有前瞻性，支持公司運營模式的持續改善。建立業務系統的工作網絡，為組織優化、體系集成、流程標準化、信息化等奠定核心基礎。

4.2.2以價值鏈為核心

企業的價值鏈是從原材料的采購到生產再到產品的交付過程一系列活動。以價值鏈為核心有助于價值鏈運營的效率和效果，以業務發展為核心目標，提升企業核心競爭力。以客戶為中心關注價值創造過程，總體流程集成，提高跨業務、機構的橫向協同和效率。

4.2.3現實性原則

組織機構調整必須是以H公司的發展歷史為前提，立足業務和管理的現實需要，適合公司的經營模式、管理現狀和建設需求來進行優化。

4.2.4專業性原則

企業在生產過程中包括了許多不同的階段，要求一定數量的參與者利用不同的技能和知識在不同時空進行或組織不同的活動。按照業務相關度進行歸集，把企業活動的特點和參與活動的員工的特點結合起來，來體現分工的專業性。

4.2.5適應性原則

能夠有效對接集團公司相關管理功能，滿足法律法規和國家監管要求。根據流程框架的業務功能劃分，提出組織優化的基本框架思路：運營部分確保價值鏈的完整性，戰略部分和管理與支持部分確保業務的專業性。以業務主線歸口管理的模式進行統一協調，通過機制的設計對所穿越的業務系統進行風險、合規等控制，確保各業務系統設計和管理的系統性、閉環性，平衡效率與風險。

5　變革建議

5.1　組織員工進行流程培訓

H公司缺乏對員工的培訓，只有少數中干以上應集團要求可參與外面的培訓，長此以往，企業的思想固化，還停留在十年前，不利于企業引進新的思想，另外，企業員工老齡化嚴重，公司應當適時招年輕員工，以便給企業輸入新鮮血液，給企業帶來活力。

5.2　加強公司高層領導對流程管理的重視

經過調研，不少人反映H公司的高層領導普遍存在惰性，各干部之間也存在裙帶關系。領導缺乏對流程管理的認識，認為只要有管理者說話，有人出現在工作崗位上企業就可以運行的思維模式導致他們每天把大量時間花在開會上，真正有領導力的管理者應該依靠恰當的流程來合理制約每個員工，使制度規范化，每個步驟都能責任到人。

5.3　提高員工積極性

要想改變公司現狀首要是提高員工的積極性。工作環境、薪資待遇、福利要求在同行業中，H公司都未把員工放在第一位，反之，經常加班還拿不到合理的報酬使得員工逐漸喪失了對工作的積極性。當然這也反映了H公司的效益低下，經營不善等問題。因此提高員工的積極性，公司不缺訂單，產量上去了，收入也就大了。

6　結論

流程管理是一個自我革新的過程，需要領導者的魄力和智慧；流程管理也是一個循序漸進的過程，需要管理者的毅力和信心。本文以流程管理理論為切入點介紹了H公司的運營現狀，并對其運營管理存在的問題進行了分析，最后從其組織機構的完善與優化方面提出了相應優化的目標及原則，以此希望基于價值鏈、通過管理流程梳理及組織變革，優化公司組織架構、明晰機構職責、精簡業務流程、持續提升組織機構的運營質量和管理服務能力。

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