中國財務階層的三教九流

文/本刊記者 田茂永

自從《首席財務官》雜志2005年創刊以來，經過13年不間斷地與國內財務管理實踐者的長期深度交流，越來越感覺到國內財務階層是一個魚龍混雜、理念纏夾、邏輯重疊的多次元空間。

我們曾經以所有制形態為主要觀察視角，發表了“中國CFO各階層分析”這樣的行業研究名篇。但從角色價值而言，上述分層方式似乎有進一步細化的必要性。中國歷史上曾有著名的“三教九流”的社會層析體系，涵蓋了從世界觀到方法論的多元解構。其中，“三教”指的是中國儒、道、佛三大教派，顯然這是世界觀范疇的層析結。而“九流”又分為“上九流”、“中九流”、“下九流”，“上九流”包括：帝王、圣賢、隱士、童仙、文人、武士、農、工、商；“中九流”包括舉子、醫生、相命、丹青（賣畫人）、書生、琴棋、僧、道、尼；“下九流”包括師爺、衙差、升秤（秤手）、媒婆、走卒、時妖（巫婆及拐騙）、盜、竊、娼。

如果不算上五行八作這種過于技術性的分工，實際上“三教九流”已經把近代之前的中國社會的階層文化做出了一個非常實用的分析模板。我們套用這一層析結構，同樣將世界觀與方法論這樣兩個決定性的維度觀照于國內財務階層，得出了如下這個極具可讀性且不失娛樂性的層析圖譜。

帕喬利萬萬沒想到的是，500多年后，他親手創立的以可驗證的科學為最主要特征的會計學，正在某種程度上演化成一種或原教旨性的、或技術性的宗教。

如今全球數以千萬計的財務從業者莫不尊意大利人盧卡·帕喬利為山門鼻祖。1494年11月10日，年長達芬奇七歲的帕喬利發表了名著《算術、幾何、比與比例概要》（又稱《數學大全》），其中的第三卷第九部第十一篇題為《計算與記錄要論》提出了著名的復式記賬法。這一從地中海貿易實踐中脫胎而成的“資本主義的高塔”（熊彼特語）之于整個資本主義的演進有著“子宮”般的意義。比如，銀行業的鼻祖、達芬奇的贊助者美第奇家族的崛起就極大地仰賴復式記賬之威。

有意思的是，帕喬利筆下的Double Entry一詞既代表復式簿記，又暗示了自己作為教士與學者的雙重身份。當然，帕喬利萬萬沒想到的是，500多年后，他親手創立的以可驗證的科學為最主要特征的會計學，正在某種程度上演化成一種或原教旨性的、或技術性的宗教。

拜會計教

坦率說，這是一個帶有幾分原教旨色彩的認知群體，主要集中在學術界和行業官方機構。從2017年德勤發布第一款財務機器人以來，會計作為一種極其古老的職業，其在人類社會上的存在時間就進入了倒計時。不過，在這段時間業內出現了不少學術界的文章，在底氣不足地羅列了一堆拼命打氣的話之后，在結尾處往往還要加上類似這樣的一句，“會計的形式可能會變化，會計的載體可能會變化，但會計的精神將永存。”

這是一種很奇怪的無腦表達。就常識而言，形式和載體的變化，本身就是事物本質在發生變化，這個世界上從來就沒有什么可以永存或不變的精神。打個比方來說，如果諾基亞說，“手機的形式會變化，手機的載體會變化，但手機的精神永存”，你會不會覺得它應該再破產100次？

建議“拜會計教”的教眾們重讀毛澤東在1941年發表的雄文《改造我們的學習》一文，其中根據《孟子》“言必稱堯舜”一語仿造的“言必稱希臘”，直指這一群體的思維軟肋——“言必稱會計”。對于廣大CFO來說，壞消息是，“拜會計教”掌控的《會計法》和“會計準則”，仍然像2008年的諾基亞一樣無法看清商業世界的現狀與未來；而好消息是，技術翻轉的會計命運沙漏，已經流下來一多半了……

食“金”事魔教

日前，悵然失意于樂視的融創董事局主席孫宏斌在業績發布會上表示，“我覺得2018年，因為政策在變，現在整個的資本市場也比較緊，我們還是要把風險控制好，讓負債率降低，讓公司安全。”雖然笑談“我從來不在乎別人說什么，我對我的形象管理的特別好，本來我就是傻”，但從一口氣全部計提了投資樂視的165億元壞賬而仍保持充沛的現金流來看，孫宏斌絕對稱得上是頂尖級的資金高手。

對于長期處于資金饑渴的國內企業來說，現金流的決定性作用仍將在一定時間內左右著公司的命運，越來越多的企業家將資金運籌能力作為衡量CFO最關鍵的價值中樞。不過，需要提醒CFO們的是，像豐田那樣的過高的資金冗余邊界，對于絕大多數賭性極強的中國企業家而言，頗有以身飼虎的風險。不久前，我們和如今上升勢頭最強勁的本土車企吉利集團的財務高管們私下交流，他們也發自內心地感嘆，正是由于吉利在造車的第一個十年里資金鏈一直處于高度緊繃的狀態，迫使其不得不全力以赴追求更高的資金使用效率，反而讓其避過了很多本土車企盲目擴張的發展陷阱。SOHO董事局主席潘石屹也早在多年前就感嘆，自己做了20年房地產，看到了一批批死掉的開發商，每五年就會出現一批，多是由于負債導致的，“這些死掉的開發商都不是餓死的，而是撐死的。”

因此，食“金”事魔教的教眾的諸戒律中的頭一條就該是——“知進退”。

數據新教

如果說簿記是運營之于公司訂立的“舊約”的話，那么數據就是運營之于公司訂立的新約。

隨著場景在公司運營中越來越重要，原本作為簿記作業原材料（甚至有時候被視為邊角廢料）的綜合性數據，反過來成為運營技術革命最關鍵的“燃料”。我們曾經深入分析過“阿里資本帝國的倆王四個二”，從這一案例中可以觀察到，透過場景數據的深度洞察能讓一家公司的運營產生翻天覆地的變化，淘寶網彼時的CFO張勇由此打造出“雙十一”這個中國線上線下購物的歷史性拐點，并最終成為引領新零售浪潮的阿里集團的第二代旗手。

必須要說明的是，由于高度抽離了場景，會計數據的價值在當下乃至未來的商業世界中日趨式微。事實上，早在電商崛起之前的商業智能OLAP時代（聯機事務處理，On line Transaction Processing，誕生于25年前），這一領域最著名的案例——沃爾瑪“啤酒和尿布”的奇妙關聯，就根本不是誕生在結構化數據沉淀最豐富的財務之手，而是一線運營店長的意外收獲。因此，“數據新教”的教眾必須要在第一時間構建起基于場景分析的數據分析能力，到一線去，到業務場景中去，到技術中去，是決定“數據新教”能否描繪出大智移云下新商業勾稽關系的關鍵基石。

下三流之賬房流

關于國內財務從業者的人數歷來說法不一，流傳較廣的有1600萬和2300萬的說法。我們暫且按照財務的審慎性原則做一個風險折價，按照1200萬人算應該大致靠譜。這其中起碼有1000萬財務人處于整個價值鏈條最低端的“賬房流”，主要工作就是提供三張表，而且大多數還是對外部（主要是稅務）提供。

對于“賬房流”來說，其主要集中的工作場景在中小微企業，而當前相當多的小微企業的財務均由作業質量良莠不齊的第三方代記賬公司完成。隨著會計證的取消，以及小微企業應稅作業按季申報的實行（未來或有可能進一步放寬到半年甚至一年），再加上財務共享等作業模式的全面成熟，在強力資本的助攻之下，大概率上會出現全國性的基于SaaS的財稅外包作業平臺。這種全新的財稅外包作業平臺，必然要在基于云計算的作業系統、人工智能以及數字交易憑證技術等方面有顯著的競爭優勢，進而不僅服務現有的小微企業，甚至有可能對年營業規模在數千萬元的行業“頭部客戶”產生較強吸引力，造成全行業的技術性顛覆局面，并將行業內80%的“賬房流”從業人員清除出這一行業。

下三流之魔術流

“會計是技術，會計是藝術，會計是魔術”這句出自行業學術大腕之口的金句，不經意之間把業外對于財務技術的認知掰彎到“魔術流”上來。

論及“魔術流”最常見表演舞臺，還得數得上威武大A股。比如，深圳證監局在這個愚人節發布的“2017年審計項目檢查問題匯總”，羅列了八大項魔術流財技的炫技手法，涵蓋“資產減值”、“長期股權投資”、“收入確認”、“費用資本化”、“公允價值”、“應收賬款”、“存貨”等多個領域。如果再加上最近幾年被收購玩兒壞了的萬能利潤調節器“商譽”，以及藍田股份水下的魚、獐子島海底來去自如的扇貝等等，這些都是“魔術流”最常出現的領域。

由于一直以來的財務造假成本相對較低，因此“魔術流”財務人曾在相當長的時間內被相當一部分民營企業奉若上賓，在老板眼中，業務好不好不重要，靠“老法師”財務隨便調調賬就能“大變活人”式的把利潤整出來，從而做高公司市值或者制造短期股價高點趁機出貨，抑或偷天換日用“美顏”報表套出更多銀行貸款。隨著“金稅三期”工程的全面鋪開，大數據稅務稽核威力初現，國內企業的真賬率正在快速地抬升，加之資本市場的監管力度不斷加強的狀態，因此，留給“魔術流”的時間窗口已經越來越小了。

下三流之鏟屎流

相比于前兩個下三流的能力不足和初心跑偏，相當多的財務人員在很多公司常常處于“救火隊員”的角色，換句話說，生生把首席財務官做成了首席鏟屎官。

一般來說，由于缺乏對業務運營事前和事中環節的介入，“鏟屎流”財務人所面臨的鏟屎場景涵蓋高中低端，表現是包羅萬象，只有想不到，沒有遇不到：大額進項增值稅專用發票被業務人員壓在手里（或者外派、離職等）超過抵扣時限；上下游交易合同的付款條件巨爛，導致資金鏈長期緊繃；費用報銷混亂，發票單據不規范，標準執行不一；稅務成本居高不下，毫無事前籌劃；資金使用效率低下，短債長投頻繁，周期錯配問題突出；庫存管理失控，占壓資金嚴重；公司賬戶與實際控制人個人賬戶之間往來頻繁，缺乏防火墻設置……

上述這些情況，可能是大多數財務人時常都會面對的困境。如果不能進行管理權限前置的話，處于整個運營流程最末端的財務環節，注定被動成為“背鍋俠”。其實，鏟屎不是不可以，真正不可以的是不能反復鏟同一類屎。在精益財務的管理語境中，一個好的財務管理者恰恰是需要將財務角色從鏟屎官一步步向管理者轉變的，每一次鏟屎都應該成為一次運營bug的修復經驗，然后將其前置以防微杜漸，循環往復即可逐步提升整個體系的能力了。

中三流之監控流

前面三個身處下三流的財務階層，其能力與價值的綜合評價應該是在及格線以下的。而中三流的財務階層已經走在60分～80分的精益財務路上。

先說監控。如果說記賬是會計的最原始定義，那么監控就應該是財務管理者的初始賦能，西方管理語境中的“Watching Dog”也正是此意。監控不是問題，問題是監控什么和怎么監控。從監控的層次上說，最關鍵的第一層次在于監控資金流的健康，無論是采用資金管理系統，還是從分子公司開始的人盯人逐級上報，根據業務性質建立起與之周期匹配的行之有效的資金監控手段，是“監控流”財務必須完成的作業。業務虧損并不可怕，資金鏈的斷裂才是殺死企業的元兇；監控的第二層次，在于平抑業務的波動性，即便如單價較低的日用消費品，也往往會有重要的節假日效應、年度促銷效應等，遑論鋼鐵、房地產等強周期行業。資金需求的波峰波谷、原材料價格的波峰波谷以及供應鏈協同的波峰波谷，都是“監控流”財務必須高度關注的領域，盡可能地平抑來自公司外部的擾動效應，才能讓營業收入這一科目最大限度發揮價值；監控的第三層次，就是要保障公司整體合規性，從業務運營到費用管理，合規是最基本的日常監控焦點，無需贅述。

對于“監控流”財務的作業習慣來說，應盡量避免大而全式的“表哥表姐”模式，要給管理層提供焦點清晰的監控報表，不要面面俱到。

中三流之預算流

作為連接戰略與市場的橋梁，在過去的100年間，預算在現代商業世界里發揮了舉足輕重的作用。盡管自21世紀以來，不斷有麥肯錫之類的咨詢巨頭斷言“預算已死”，但迄今為止，我們尚未遇到徹底拋棄預算工具的大型公司。

因此，“預算流”財務作為能夠在事前和事中介入運營的管理角色，是贏得當下公司管理層對財務體系價值認可的中堅力量。不過，“預算流”財務最大的挑戰在于，其更多的是應該扮演預算的發起者、監控者和歸納者角色，而不應是預算制定者的角色。因為全面預算的要義在于推動運營一線形成一整套市場需求與競爭的監控、分析與決策的快速反饋機制，在這個過程中，“預算流”財務最具決定性的作用在于將分析框架、思路與能力賦能給運營一線，而不是反過來拿千篇一律甚至網上隨便下載的通用預算模板來讓運營一線往里“裝數”。

在預算結果的咬合上，準確與否早已無關緊要，只要模式和方法論對路，運營能力的提升就是必然的。套用一句東北話，“輸錢不輸路子”就是衡量預算體系有效性的一個實用視角。

中三流之業務流

如今“業財融合”、“業財一體”的說法已經成為行業共識，所謂“業務流”財務正是基于這一共識而定位的高段位財務階層。那么“業務流”財務演繹自身角色的模式以及其著重關注的焦點又在哪里呢？

一言以蔽之，“業務流”財務在整個運營體系中扮演的角色就是——節拍器。以色列物理學家及企業管理大師、約束理論創建者高德拉特博士曾在其著名的管理小說《目標》提出了一個節拍器的完美模型——DBR模型（即鼓、緩沖和繩子）。在《目標》一書中DBR模型出現在小說的主人公帶著一幫童子軍進行荒野探險的場景中，用鼓點來統一行進的節奏，用緩沖來保持每個單元的個性，用繩子來打通所有鏈條。“業務流”財務需要設計整個運營鏈條的運作節奏（鼓點），并根據總體資源配置各個業務單元的運作空間（緩沖），而且要使用強大的信息系統打通所有運營節點（繩子）。

節拍器運轉流暢的公司，基本上就能將財務之于管理的價值充分發揮出來了。

上三流之技術流

接下來的這三個上三流財務階層，總的來說已經“脫離了財務的低級趣味”，其觀察商業世界的世界觀以及解決運營問題的方法論都躍遷到更高的層次。

先說“技術流”財務。上個世紀八十年代會計泰斗葛家澍先生提出振聾發聵的“會計是一個經濟信息系統”論點，算是激揚濁清地在國內率先揭開隱藏在記賬符號后面的會計本質。然而，在IT技術遠較30年前突飛猛進的當下，國內財會學界的研究焦點反而越來越偏向于“經濟”這個原本是“信息系統”定語的詞匯，而離葛家澍先生所洞見的會計本質越來越遠了。其實，時至今日，何止是會計是信息系統，連公司都是一個信息系統，甚至社會都在迅速地變成一個龐大的信息系統。起碼在現在的公司定義范疇里，所有的在原有技術邊界下不可計量的、不可分析的、不可監測的運營因子，都正在變得可計量、可分析、可監測。

所以，在“技術流”財務的眼中，財務本身并不重要，業務本身也不重要，重要的是數據，數據，數據。而打開數據之門的，惟有不停迭代的技術，技術越強大，距離數據的本質就越接近。

上三流之策士流

截至目前我們所討論的財務階層，無論水平高下，均處于“術”的水平。而“策士流”財務是基于“道”的層面來定義的。

策士原本是指戰國時期游說諸侯的縱橫家們，其奇妙之處在于是憑借對時局的判斷，以三寸不爛之舌與獨辟蹊徑的長策將整個天下作為博弈標的物，演繹了一出精彩的《戰國策》。如果說仍然拘泥于“術”的財務階層是在現有定義框架內發揮角色的話，“策士流”財務最顯著的標志就是其致力于定義全新的游戲規則。比如，曾經的新浪CFO、如今的CEO曹國偉是整個國內互聯網公司赴海外上市的BVI協議控制架構的定義者；阿里資本帝國2號人物蔡崇信是將CFO角色注入澎湃的企業家精神的第一人。

論及業內罕有的“策士流”財務，或許那句有關賓利汽車的名言是最好的描述——“擁有它顯然是不現實的，能在街上見到它就已經足夠幸運。”

上三流之接班流

萬般皆下品，惟有接班高。

前述8種財務階層全部是基于當下的，而“接班流”財務擁有的卻是一個冉冉升起的商業帝國的未來。日前，華為內部公布了新一屆董事會人選，任職19年的孫亞芳辭任董事長，原監事會主席梁華接任。而真正的實際控制人任正非卸任副董事長，身為集團CFO的任正非之女孟晚舟低調接任，磨礪25年、從打雜和接電話做起的“華為公主”如今接掌的可是全球頭號電信設備巨頭。此外，像沙鋼創始人沈文榮之子沈斌（目前也是多年的集團CFO）也正走在接班的路上。假以時日，相信還會有更多的案例浮出水面。

就具體場景而言，從財務入手的接班應該比從業務入手的接班更順利，更容易達成平穩過渡的新局面。至于未來的舞臺有多大，當然更多的還要交給企業生命周期之輪的奇妙安排了。

從財務入手的接班應該比從業務入手的接班更順利，更容易達成平穩過渡的新局面。至于未來的舞臺有多大，當然更多的還要交給企業生命周期之輪的奇妙安排了。