新營銷的市場全接觸

朱東梅

新營銷與團隊的接軌

A品牌銷售部門在制定2018年的部門預算時發現，公司的人員繁冗。近8億元的銷售額，區域業務人員加上總部的后勤人員共有150多人，人均銷售貢獻值為500多萬元。2018年，公司對銷售部門提出銷售額增長到10億元的同時，還提高了部門的利潤率，按照公司的業績指標倒推，人均銷售額必須超過800萬元，比2017年要提高300萬元左右。顯然，在達成公司提出的業績和利潤率指標的基礎上，銷售團隊人員數量還要減少20%左右，減員增效是該部門今年的工作重點之一。

原來，該公司一直采取的是直營的銷售模式，在全國各地設置分公司，再由分公司與當地的各類型零售商直接對接業務。直營的模式一方面可以將總部的指令快速地傳遞到市場和終端，但也帶來了人員繁冗、效率低、責任心不強的內部問題，很多客戶還反映總部給的市場費用不合理等諸多問題。

為此，公司從2017年就在部分區域市場試行改直營為合資的銷售模式，一種合資是分公司注冊成為獨立的法人公司，當地的辦事處經理承擔市場的經營工作，品牌控股分公司股份的60%～70%，分公司經理和團隊占三分之一左右的股份。品牌銷售部針對合資公司提出相應的業績和利潤指標，分公司經理自負盈虧，并給予分公司經理充分的市場和人事權利。

除此以外，A品牌的分公司還針對各地的連鎖賣場做終端的直營系統承包。例如，陳經理為某大城市家樂福系統的客戶經理，日常主要工作就是當地家樂福體系的運營管理和客情維護，是承包當地家樂福系統的最佳人選。……