做面向未來的贏家

創(chuàng)業(yè)過程不易，不少企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者上下求索，以期探尋出適合自身發(fā)展的“長贏法則”，做到基業(yè)長青。

法則一：向前看，向回推理。向前看，指的是形成對未來的愿景。杰出的領導者會對未來有所判斷，形成愿景。以微軟和蘋果公司為例，20世紀70年代，家用電腦沒有市場，當時世界第二大電腦企業(yè)——美國數(shù)字設備公司CEO肯？奧爾森公開說，有什么理由需要每個人家里都有一臺電腦？但正是在那樣的環(huán)境下，蓋茨建立了微軟，喬布斯建立了蘋果公司。他們沒有局限在當時環(huán)境，相信可以制造并滿足用戶未來的需求。這種愿景讓微軟和蘋果誕生，走向未來。

而向回推理，指的是設定邊界和首要任務。愿景本身并不是目的，必須轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略。比如，公司要做什么、不要做什么，更重要的是什么？在向前看中，身為企業(yè)家有兩大終極使命，一是滿足客戶不斷增長的幸福需要；二是滿足員工不斷增長的幸福需要。而向回推理中，企業(yè)領導者肩負三大職責，分別是算好賬、用好人、分好錢。這將是構(gòu)建企業(yè)長贏的基礎。

法則二：下大賭注，但不要賭上公司。偉大的領導者會時刻準備作出大膽的決定，以扭轉(zhuǎn)競爭格局，重塑他們的企業(yè)。這意味著下大賭注，比如前期投入巨大資金。但這些賭注的規(guī)模，不僅會嚇到競爭對手，也會嚇到同事和合作伙伴。所以，偉大的戰(zhàn)略家要有勇氣下賭注，更要巧妙執(zhí)行戰(zhàn)略。比如，安迪？格魯夫為了讓英特爾成為下一代微處理器的核心選擇時，在資本開支上投入幾十億美元，但他通過分階段引入資本投資來減少賭注風險，讓英特爾從一個小型創(chuàng)業(yè)公司變?yōu)樾袠I(yè)巨頭。

在當下這個互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的年代，你能整合別人，說明你有能力；你被別人整合，說明你有價值。如果，你既整合不了別人，也沒人整合你，那說明離成功還有很遠。所以就必須考慮借助系統(tǒng)平臺，整合、改變和學習，資源整合已經(jīng)形成社會化的主流趨勢。跟上趨勢與時代的步伐，你才是贏家。

法則三：打造平臺和生態(tài)系統(tǒng)，而不僅是產(chǎn)品。當微軟與IBM合作時，比爾？蓋茨沒有把重心僅僅聚焦在靠“產(chǎn)品設計取勝”，而是抓住機遇建立一個行業(yè)平臺。正是這種前瞻性的思維，微軟最終為IBM提供了完善的DOS操作系統(tǒng)，并在30多年里主導了個人電腦軟件平臺的業(yè)務。比爾？蓋茨的遠見在于，當別人在突破性地發(fā)明新技術(shù)時，他在利用網(wǎng)絡效應打造行業(yè)平臺。

法則四：利用杠桿和資源，玩柔道和相撲。戰(zhàn)術(shù)性柔道，需要思維靈活，有妥協(xié)能力，能夠放下企業(yè)驕傲，跟隨競爭者的帶領。戰(zhàn)術(shù)性相撲，需要更強硬，有能力引起對方的恐懼。因此，對于企業(yè)來說，要知道什么時候與對手合作，什么時候投入競爭，這些都是影響成敗的關(guān)鍵。在企業(yè)相對較小時，可以使用柔道戰(zhàn)術(shù)；在規(guī)模增大、市場地位上升時，更為適合相撲戰(zhàn)術(shù)。這便是聚焦，不僅聚焦于自身優(yōu)勢與業(yè)務，也要聚焦于外部環(huán)境的變化，如此才能自由靈活地改變戰(zhàn)術(shù)。

法則五：在個人抓手的基礎上塑造組織。一個專家型的企業(yè)領導者，除了扮演專家支持的角色外，還會塑造一個強有力的組織。以微軟為例，軟件的專業(yè)知識是比爾？蓋茨的抓手，早期他瘋狂癡迷于親自寫代碼，掌握微軟產(chǎn)品中的編程細節(jié)。但測試代碼是軟件企業(yè)的首席執(zhí)行官要做的事情嗎？當企業(yè)剛成立時，有技術(shù)背景又了解用戶需求的CEO可以這樣做，但隨著企業(yè)產(chǎn)品組合擴展、技術(shù)進步，CEO的使命就應該是建立管理組織。企業(yè)家要學會放手，由此才能在個人抓手的基礎上塑造組織。

因此，什么才是人生贏家？什么又是企業(yè)贏家？成為幸福的人，打造幸福的企業(yè)，助力幸福的社會，擴大員工以及人們的福祉，這才是最大范圍的贏面。