光明食品集團跨國并購乳品企業戰略淺析

文/劉中陽　 劉 軍

（1中國農業科學院農業環境與可持續發展研究所；2國家科技風險開發事業中心）

農產品領域的并購投資將是我國企業跨國投資的一個重要領域，甚至與國家糧食安全緊密相關。光明食品（集團）有限公司（簡稱“光明食品集團”）就是實行跨國并購戰略的典型代表。本文闡述了光明食品集團跨國并購戰略現狀，分析了光明食品集團跨國并購戰略的定位，并為該戰略的下一步發展設計了路徑并提出注意事項，為光明食品集團乃至中國其它企業實施跨國并購戰略拋磚引玉，提出啟示以及風險。

光明食品集團概況

光明食品集團在2006年成立，是上海國資委通過對上海市內食品行業進行資源重組、整合應運而生。該集團國內名下有20家食品子公司，光明食品集團具體的母子公司構架如表1所示。光明食品集團的主要目標是成為食品類產業的、都市化的綜合食品集團。產業覆蓋面極廣，包括乳業、綜合食品制造業、酒業、糖業、商貿流通業和品牌代理業等，其中乳業是光明集團最為主要的產業，其實際控股人是上海市國有資產監督管理委員，屬于大型國有企業。

表1　光明食品（集團）有限公司子公司

光明食品集團自成立后，制定了3個三年發展戰略規劃。第1個三年發展戰略規劃主要側重于整合資源方面，為光明食品集團的快速發展提供了堅實的后盾。第2個三年發展戰略規劃，是開拓以跨國并購為途徑的國際化道路。第3個三年規劃，目標為光明食品集團躍進世界500強行列，資產證券化率至少達到50%以及國際化率要達到25%。

目前光明食品集團旗下子公司中有5家上市公司（分別是梅林股份、光明乳業、海博股份、金楓酒業和開創國際海洋資源股份），并擁有許多國內著名品牌（如冠生園、正廣、大白兔、梅林和光明等）。目前光明食品集團旗下擁有很多大型的非上市企業，包括瑪納森、法國DIVA等，而已上市的資產包括維他麥，卻只占整個集團總資產的20%左右，遠遠沒有達到第3個發展戰略規劃的預 期目標。

光明食品集團跨國并購乳品企業背景

自2006年組建以來，光明食品集團響應上海市委、市政府“走出去”的號召，確立以市場化、專業化、國際化、規范化、證券化和人才戰略為目標導向，推進國資國企改革，以“符合戰略、注重協同、風險可控、價格合理、團隊優秀”為原則，積極探索國際化發展道路。截至2017年底先后成功跨國并購的乳品相關企業有：新西蘭新萊特乳業有限公司（新西蘭主板上市公司）、澳大利亞瑪納森食品公司、以色列特魯瓦公司、西班牙米蓋爾公司等海外企業。

除了響應政策號召的因素外，光明集團還有沒有其它導致其進軍海外市場、跨國并購企業的動機呢？根據最新數據統計，在世界500強公司之中，己有超過480家公司進入了我國，并在逐步適應我國市場。面對外國資本大舉進入我國，我國公司如果不能踏出走向國際化的步伐，必然會被動陷入本土公司競爭和海外公司競爭兩重壓力中。盡管我國的公司國際化經營與世界發達國家相比還有一定差距，但我國公司也具備一定的競爭優勢，而始于2008年的全球金融危機使得歐美許多知名企業的資產普遍減少，這為我國公司進行跨國并購提供了很好的機遇，光明食品集團要想不斷壯大，走國際化戰略道路、選擇合適時機走出國門并購海外公司是必然的選擇。處在全球經濟一體化大背景下的光明食品集團的發展規劃便是通過內生發展和跨國并購，逐漸成為了立足于上海、著眼于全球布化局的本土化跨國公司。花重金并購那些國外市場份額比較大、擁有忠實客戶的公司是光明食品集團選擇的走向國際的一條捷徑。光明食品集團要想突破行業的發展天花板，就要實施國際化戰略，走跨國并購之路，即可以進一步開拓國內市場，又能尋求國際市場新渠道，還可以擴張光明集團的商業版圖。

由于我國乳品在國際市場影響較低，光明食品集團在進入海外乳品市場之初，其渠道的建立必定十分艱辛和漫長，不可避免地會遇到諸如政策不同、文化相異、技術標準不配套等問題。光明食品集團選擇了通過跨國并購這一方式快速獲取成熟的渠道資源，曲線打開國際市場，既可以忽略進入當地市場要經過的苛刻篩選和給予較大折扣導致的公司利潤減少等種種不利條件，又比耗費巨資在國外建立營銷機構的成本更低、市場風險更小。

光明食品集團跨國并購乳品企業的具體思路及內容

光明食品集團全面貫徹落實中央關于“加快實施農業走出去的戰略精神”，堅持“走出去”和“引進來”相結合，把握經濟全球化、農業全球化的趨勢，緊抓國家政策聚焦的契機，下大力氣開發利用海外農業優勢資源，著眼長遠，充分利用國際農業市場，加快與海外乳制品和農業生產、加工、物流、銷售及國際貿易全產業鏈融合，優化光明集團農業國際化布局，提高對外合作水平與成效，為保障我國農產品供給、推進中國農業現代化做出應有的貢獻。

光明食品集團跨國并購戰略制定的總體目標是進一步提升光明集團農業產業國際化水平，形成集團農業領域國際化全產業鏈布局；穩步提高集團境內外農業資源統籌利用能力，不斷提升集團農業優勢產能和科技合作水平，加強集團在農業領域國際規則制定話語權，打造具備國際競爭力、全球影響力的跨國農業領軍企業。

基本策略為以下四點：一是目標清晰。根據國家農業走出去戰略的需求，圍繞集團食品全產業鏈發展戰略，著重境外種植糧食、糖料，以及畜牧養殖等產、加、銷資源的獲得。二是準備充分。集團“走出去”屬于企業行為，跨國并購戰略的設計、執行，要充分考慮經濟效益，做好充分的前期考察和詳盡的可行性研究報告。項目的實施還需考慮交通便捷、基礎設施、用工制度、文化習俗、東道國政治穩定性等因素。三是方式多元。按照集團“符合戰略、協同效應、價格合理、風險可控、團隊優秀”的并購原則，積極探索集團跨國并購戰略的多種成長路徑，包括商貿合作、參股、租賃、收購等方式。四是聯合作戰。集團農業走出去戰略應加強與國內領先農業企業或已開展對外投資和貿易的農業企業開展圍繞農業國際化的交流，深入研究其跨國并購戰略成長路徑選擇的優劣勢及經驗教訓。優先選擇以聯合方式進行海外投資，發揮各方優勢，降低海外投資及運營的風險。

光明食品集團跨國并購戰略應重點圍繞乳制品產業加強對外貿易，加快推動集團優勢乳制品出口，及海外優質乳制品進口方面。戰略中要充分發揮西郊國際農產品交易中心在生活性農產品進出口平臺及良友集團在農業大宗商品貿易平臺的優勢。

跨國并購戰略應繼續聚焦海外乳業產業鏈投資，包括以下三點：一是善于利用乳業資源及原材料。充分統籌考慮全球農業資源條件、乳制品供求現狀和投資環境，進一步深化以開發地區乳業資源，圍繞乳業資源開展合作。完善區域布局，優化資源配置，有序推進集團乳業對外合作經營。二是乳制品深加工。深化乳制品深加工領域的合作，加強與乳業發達國家領先乳業企業合作，挖掘高附加值乳制品，通過投資建設規模化國際乳制品生產加工基地，在海外開展乳制品深加工。三是乳業技術合作。在跨國并購戰略中，要做好與東道國圍繞良種、養殖、動物防疫檢疫、倉儲技術等重要乳業技術方面的合作，通過執行跨國并購戰略，全面提升集團整體乳業技術的研究及應用水平。

光明食品集團跨國并購乳品企業的啟示

我國其它有實力的乳業企業，乃至農產品企業，可以借鑒光明食品集團跨國并購的經驗和模式，通過投資、聯合重組、戰略合作等方式更好地利用國內外市場和資源，培養形成一批實力強大、極富影響力、優勢顯著和有社會責任感的企業進行境外投資合作和資源開發。針對不同地區和國家的特點，采取不同形式的境外資源開發模式進行實踐，在平等互利的基礎上，通過多種形式進行境外資源的開發，謀求擴大我國農產品企業的國際影響力。在跨國并購的過程中一定要注意三點。

一是并購的目標要與本公司的總體目標相一致。光明在進行跨國并購前已經嘗試開拓嬰幼兒配方奶粉領域，但由于受三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”等負面事件的影響，國內嬰幼兒配方奶粉品牌無法取得消費者的信任，這一市場被拱手相讓給國外品牌，為了奪回嬰幼兒配方奶粉市場，需要尋找受消費者信任的優質奶源。這時跨國并購這一選擇，與光明食品集團總體目標非常契合。如果在進行跨國并購中不考慮被并購的企業是否與自己目標一致，而只是想在金融危機這類的背景下“抄底”，這樣的跨國并購即使能獲得短期盈利，但對公司的整體發展是沒有好處的。

二是并購前要進行仔細調查。因為多數目標企業的財務狀況均有問題，在并購中，目標企業為了能夠吸引資金支持，會想盡辦法粉飾財務報表，而我國的會計政策由于與其它國家有著較大的差異，這使國內企業經常在采用國內方式調查東道國目標企業的財務報表時被迷惑。光明食品集團在每次進行跨國并購之前都會進行詳細的調查，以確保自己不會落入目標公司的“財務陷阱”，使并購失敗，給集團帶來損失。

三是合理控制和降低并購風險。由于在跨國并購過程中會隱藏著各種風險，若在并購前沒有充分面對風險的準備，很有可能因在并購過程中遇到無法順利解決的問題，而最終導致并購失敗。