關于人力資源精細化管理的思考

葉展略

摘 要 過去，很多企業(yè)在人力資源管理上采用粗放型的管理方式，導致企業(yè)難以留住人才，特別是難以留下高級人才。而精細化的人力資源管理則能夠有效地改善這種情況。本文針對人力資源精細化管理展開探討，以期優(yōu)化企業(yè)人力資源管理效果，真正留住人才。

關鍵詞 人力資源 精細化管理 企業(yè)管理

“人力資源是第一資源?！痹谌肆Y源管理中，人是企業(yè)中最不確定的因素。有關資料顯示，中小企業(yè)的高級人才的流失率為50%～60%（人才流動率一般應控制在15%之內），人才流失是企業(yè)人力資源的極大浪費，留人尤其是留住高級人才是企業(yè)首先要考慮的問題。同時，留人的目的是用人，用好現有人力資源，發(fā)揮資源的最大效用。在新時代背景下，一些企業(yè)固守管理與被管理的單向思維模式，在用人上往往很被動。

落后的人力資源管理導致企業(yè)在留人、用人上出現問題。

這種落后主要表現為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關系處理上的生硬。企業(yè)要實現高效的用和有效的留，就必須在轉化觀念的基礎上解決好人力資源精細化管理問題，直面員工的需求，將企業(yè)發(fā)展目標與員工個體發(fā)展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵和晉升模型。當前，一些處于市場前沿的企業(yè)比如互聯網企業(yè)、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細化管理，整合人力資源，激發(fā)個體活力，構筑企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢，為我們提供了用人與留人的經驗借鑒。

一、崗位分析與評價

崗位分析與評價就是通過崗位描述和價值評估，對員工崗位價值進行量化，然后分成不同崗位職級。企業(yè)每個崗位都必須進行崗位描述和價值評估。崗位描述主要包括工作目標、授權、主要職責、任職資格、資歷要求、知識要求、能力要求和素養(yǎng)要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權限三個維度進行。三個維度又細分一級指標和二級指標。最終形成這個崗位的評分，分數越高，崗位等級、崗位價值也就越高。

崗位分析與評價是基礎性的工作，為下步薪酬管理的崗位價值、績效管理的績效標準、招聘中的甄別標準、職業(yè)發(fā)展中的晉升標準等提供了基礎信息。

一些企業(yè)尚未進行崗位細化管理，缺乏崗位分析與評價，員工的崗位職責不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設置帶來了困難，造成員工職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，導致員工個體的使命感與責任心缺失，工作懶散。目前國內一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業(yè)進行組織架構梳理，開展崗位設計、崗位描述和崗位價值評價，是企業(yè)實施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績效考核

要考核員工的績效，真正體現公平和注重員工價值的理念，必須加強績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標和方法應該根據不同員工類型和特點確定。

目前一些企業(yè)對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現和可衡量的指標評估。比如對員工實行三個維度的考核，包括根據崗位職責實際達到的工作業(yè)績、為完成本職工作應具備的各項專業(yè)能力、工作態(tài)度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業(yè)管理層的考核。

這種績效評估主要是對已經實現的目標的考核。對于企業(yè)來說，不僅應包括短期目標的實現，還應包括中長期戰(zhàn)略目標的達成。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經完成的當期目標，還應該考核企業(yè)內部整體運營能力、實現客戶價值的能力和學習創(chuàng)新的驅動力。當前，一些企業(yè)對管理層實行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統績效考核只能衡量過去發(fā)生的事項，但無法評估企業(yè)前瞻性投入的現狀。

平衡記分卡法著力尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間以及外部與內部績效之間的平衡，被譽為加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實現考核的客觀性和有效性，才能發(fā)揮業(yè)績考核的導向和激勵作用。

三、基于價值認同的激勵

績效考核最終要落實到結果應用上?？冃Э己艘獮榧钬撠?，而發(fā)揮激勵作用就要認識到，激勵本質上是建立一種企業(yè)與員工的雙向互動關系。為此，管理者必須從認識人性、分析人的價值觀出發(fā)，把握員工動機，關注員工的內在需求。在多元化價值觀并行的時代，激勵手段不應僅停留于薪酬上，還要體現在幫助員工提升能力、實現個人發(fā)展和支撐企業(yè)發(fā)展目標上。

目前，一些企業(yè)存在激勵面（受眾）過于狹隘和激勵類型單一的問題。一方面，一些企業(yè)長期以薪酬福利等外在激勵為主，如晉級、提高獎金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，大多數員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵，激勵效果不佳。另一方面，在新時期，人的需求發(fā)生了變化。傳統激勵包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經不能達到激勵的最大值。激勵與被激勵者的價值認同和多層次需求相背離，給予的激勵并不是員工迫切需求的，因此激勵類型單一同樣達不到理想的激勵效果。

基于價值認同的激勵，從人各層次的需求出發(fā)，在情感、個人價值實現方面設置激勵方式。一些企業(yè)的成功做法包括：提供學習的機會、安排參與大的項目、創(chuàng)設得到認可的企業(yè)文化、提供員工在企業(yè)遠景規(guī)劃中的角色、領導與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時間、遠程的工作方式等。一些企業(yè)率先采取菜單式激勵辦法，將員工獲得的激勵進行量化設置分值，員工根據個人需求進行“點菜式”選擇，從而實現激勵的量身定制，滿足不同個體的需求。這是以價值認同為前提，雙向思維在激勵方式上的創(chuàng)新舉措。

四、分類的職務晉升

不同類型的員工如果放在同一職務晉升通道，往往使一般員工短期內看不到職務晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發(fā)展方向。長期得不到職務晉升，往往導致一部分企業(yè)可用人才流失，員工缺乏活力。職務晉升目標的達成要具備可達性，就應該依據員工的具體情況確定晉升通道。

當前一些企業(yè)已經針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質發(fā)展計劃”和“個人發(fā)展評估”的晉升方式。

企業(yè)為一般員工設計“素質發(fā)展計劃”，基于六個標準即不斷學習、客戶滿意、責任感、技能、團隊合作、溝通，設置不同的等級，同時要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質發(fā)展計劃”才能獲得晉升的機會。

中高級行政人員則采取“個人發(fā)展評估”，主要是明確個人強項和個人持續(xù)發(fā)展能力，評估出人員發(fā)展能力等級。個人發(fā)展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個人發(fā)展計劃四個環(huán)節(jié)。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結果，經與上級主管與HR商討，制訂個人發(fā)展計劃。

分層業(yè)績考核、多元激勵和分類晉升均基于崗位分析評估，是精細化人力資源管理的必然要求。只有這樣，才能有效地改變傳統管理中各職能模塊不成系統的狀態(tài)，克服人力資源服務同質化的弊端，優(yōu)化人力資源管理效果，從而在企業(yè)用人和留人上獲得主動權。

（作者單位為溫州市名城建設投資集團有限公司）

參考文獻

[1] 王一惠.基于精細化人力資源管理的實施策略[J].企業(yè)改革與管理，2017（14）：101.

[2] 伍小莉.人力資源精細化管理在路橋施工企業(yè)中的應用 [J].江西建材，2017（12）：273+276.

[3] 高福宏.工程施工企業(yè)人力資源精細化管理淺析[J].經濟師，2015（05）：240-241+246.