價值鏈重構(gòu)視角下航空制造業(yè)服務化發(fā)展模式分析

韓　霞，吳玥樂

(北京航空航天大學　公共管理學院，北京　100191)

一、引言

隨著全球經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟向服務經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，制造業(yè)服務化已成為全球制造業(yè)發(fā)展的大趨勢。作為我國實施制造強國戰(zhàn)略第一個十年行動綱領，《中國制造2025》明確我國制造強國建設高端化、智能化、綠色化、服務化的總體方向。為促進我國制造業(yè)由生產(chǎn)型制造向服務型制造的轉(zhuǎn)變，2016年7月,工業(yè)和信息化部、國家發(fā)改委、中國工程院聯(lián)合發(fā)布了《發(fā)展服務型制造專項行動指南》，進一步指出服務型制造是制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方向，提出圍繞設計服務提升、制造效能提升、客戶價值提升以及服務模式創(chuàng)新4個層面推進我國服務型制造的發(fā)展[1]。由此可見，制造業(yè)服務化發(fā)展不僅有助于豐富我國制造業(yè)的發(fā)展內(nèi)涵，同時也為我國制造強國建設提供新動力。

針對制造業(yè)服務化的內(nèi)涵，最早提出服務化 (Servitization) 這一概念的Vandermerwe和Rada(1988)[2]認為，制造業(yè)企業(yè)由僅僅提供產(chǎn)品向提供“產(chǎn)品服務包”轉(zhuǎn)變，服務在“包”(bundles)中居于主導地位，是增加值的主要來源，這種轉(zhuǎn)變即制造業(yè)服務化。制造業(yè)服務化過程主要經(jīng)歷“產(chǎn)品或服務”“產(chǎn)品+服務”“產(chǎn)品+服務+支持+知識+自我服務”3個階段。針對制造業(yè)服務化的具體形式，Neely(2007)對全球12521個制造業(yè)上市公司進行的研究表明，制造業(yè)企業(yè)有多種不同形式的服務可以提供，包括設計和研發(fā)服務、系統(tǒng)解決方案、零售和分銷服務、維修和支持服務、安裝和運行服務、金融服務、知識產(chǎn)權(quán)和房地產(chǎn)、咨詢服務、外包和運營服務、采購服務、租賃服務、客運和貨運服務等[3]。當然，從制造業(yè)企業(yè)服務手段以及服務轉(zhuǎn)型實踐來看，制造業(yè)服務化的形式并不僅限于上述服務。針對制造業(yè)服務化的發(fā)展模式，安筱鵬(2012)[4]基于產(chǎn)品服務系統(tǒng)提出制造業(yè)服務化的四種模式，即基于產(chǎn)品效能提升的增值服務、基于產(chǎn)品交易便捷化的增值服務、基于產(chǎn)品整合的增值服務、從基于產(chǎn)品的服務到基于需求的服務。

隨著制造業(yè)專業(yè)化程度的提高，分工愈加細化，生產(chǎn)的迂回程度大大增加，制造業(yè)的中間投入在制造業(yè)投入中的比重不斷提升。生產(chǎn)性服務業(yè)作為提供中間投入的服務產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)為被服務企業(yè)最重要的生產(chǎn)成本，能夠把大量的人力資本和知識資本引入到商品和服務的生產(chǎn)過程中，是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展中競爭力的基本源泉[5]。因此，在制造業(yè)生產(chǎn)過程中，要不斷增加生產(chǎn)性服務的投入，使生產(chǎn)服務活動成為制造業(yè)價值創(chuàng)造的重要來源。具體而言，制造業(yè)企業(yè)圍繞技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新開展的研發(fā)服務活動，圍繞核心產(chǎn)品提供的內(nèi)容服務、外部服務等，能夠使其得以向產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游延伸和拓展，行為觸角擴展到產(chǎn)品的整個生命周期。無論是研發(fā)服務、內(nèi)容服務，還是外部服務，在創(chuàng)造高附加值的同時，也直接推動了制造業(yè)競爭力的提升。從這個角度來看，制造業(yè)的起點不是加工產(chǎn)品，而是為顧客提供服務，使顧客能充分獲得產(chǎn)品和服務帶來的收益，此時制造是成本中心，服務則成為利潤中心[6]。

二、航空制造業(yè)服務化與價值鏈重構(gòu)

航空制造業(yè)作為一國戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，關乎國家安全和國家整體實力，因而競爭非常激烈。面對服務經(jīng)濟大發(fā)展及制造業(yè)服務化趨勢，對于航空制造業(yè)來說，無論是競爭優(yōu)勢培育還是市場開拓，都使得航空制造業(yè)服務化轉(zhuǎn)型和發(fā)展成為必然。航空制造業(yè)服務性投入在很大程度上決定著行業(yè)效率及競爭力。同時，航空制造業(yè)服務化也直接推動了價值鏈的重構(gòu)，為行業(yè)發(fā)展提供更多的增值空間和增長潛力。特別是在面對宏觀經(jīng)濟周期性波動時，航空制造企業(yè)可以通過制造領域和服務領域多元化發(fā)展分散企業(yè)的經(jīng)營風險，使制造業(yè)盈利和服務化收益成為支撐企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎。

(一)航空制造業(yè)服務化發(fā)展的驅(qū)動

1.服務化與價值增長點培育

航空制造業(yè)屬于典型的知識密集、技術密集型行業(yè)，知識含量高，技術領域廣，是現(xiàn)代先進生產(chǎn)力的典型代表。航空制造業(yè)也是高投入、高成本行業(yè)，研發(fā)、生產(chǎn)、維護涉及眾多方面內(nèi)容，具體包括飛機、發(fā)動機、機載設備和系統(tǒng)、地面支持保障設備和系統(tǒng)等設計、制造、維護等，還包括風洞試驗、結(jié)構(gòu)靜力試驗、疲勞試驗、系統(tǒng)地面臺架試驗、機上試驗、地面高空臺模擬試驗、環(huán)境模擬試驗以及試飛等。由于研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多，投入巨大，再加上航空技術處在動態(tài)變化之中，不確定性很高，這使得航空制造業(yè)發(fā)展面臨著巨大的壓力。隨著市場競爭的不斷加劇以及制造業(yè)生存環(huán)境的變化，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)利潤增長空間十分有限，對于航空制造業(yè)來說，要提升自身的競爭力，必須尋求新的競爭優(yōu)勢來源。而服務化轉(zhuǎn)型和發(fā)展是航空制造業(yè)培育新的價值增長點及競爭優(yōu)勢的重要途徑。服務化發(fā)展推動航空制造業(yè)由生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向服務環(huán)節(jié)拓展，進一步豐富原有生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的層次和內(nèi)容，實現(xiàn)行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。更重要的是，由于服務環(huán)節(jié)附加價值相對較高，具有很大的獲利潛力，能夠成為航空制造業(yè)新的價值增長點和競爭優(yōu)勢來源。

2.服務化與價值創(chuàng)造能力提升

航空制造業(yè)屬于典型的復雜產(chǎn)品系統(tǒng)(Complex

Product Systems，CoPS)，產(chǎn)品具有多層次、復雜性的特點，由許多具有復雜界面及為用戶定制的模塊和子系統(tǒng)等組件組成，而且各組件以層次鏈方式集成。復雜產(chǎn)品通常為特定客戶和市場預制，其研發(fā)和生產(chǎn)過程往往需要客戶的高度介入。而且產(chǎn)品的生命周期較長，在交付使用后經(jīng)濟壽命仍在延續(xù)。隨著技術的不斷進步，復雜產(chǎn)品需要在局部子系統(tǒng)進行功能升級來滿足客戶對產(chǎn)品的功能需求。單純的產(chǎn)品銷售、傳統(tǒng)的售后服務方式難以滿足客戶對復雜產(chǎn)品的個性化要求，這與簡單產(chǎn)品和大批量產(chǎn)品有著本質(zhì)上的區(qū)別。由此可見，基于特定客戶和個性化市場需求的航空制造業(yè)，在很大程度上更依賴于服務環(huán)節(jié)。因此，航空制造企業(yè)不能囿于有形產(chǎn)品制造和程序化的售后服務，應該深入挖掘客戶需求，以各層級的客戶需求為導向，對有形產(chǎn)品賦值更多的無形服務，滿足多樣化、個性化的客戶需求，進而拓展市場發(fā)展空間，提升價值創(chuàng)造能力。

(二)航空制造業(yè)的價值鏈重構(gòu)

1.價值鏈構(gòu)成分析

最早提出價值鏈理論的邁克爾·波特將價值鏈定位為企業(yè)的內(nèi)部活動。邁克爾·波特[7]認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其他產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。這些活動可以用價值鏈來表示，價值鏈由價值活動組成。盡管一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的價值鏈可能會因為產(chǎn)品線的特征、買方、賣方、地理區(qū)域或分銷渠道的不同而有所區(qū)別，但同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層級上均有相似的價值鏈[8]。而將價值創(chuàng)造活動擴展到整個產(chǎn)業(yè)層面，則形成了產(chǎn)業(yè)價值鏈。

對于企業(yè)來說，其價值活動的構(gòu)成即價值鏈長度直接影響著企業(yè)的競爭力。但是，決定企業(yè)競爭力高低最重要的因素是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位。就產(chǎn)業(yè)價值鏈而言，價值鏈雖然由眾多價值活動構(gòu)成，但這些價值活動所創(chuàng)造的價值并非等值。任何企業(yè)都希望占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈上能給自己帶來最大價值的環(huán)節(jié)，從而獲得對其他企業(yè)的戰(zhàn)略支配地位。只有占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈上能夠創(chuàng)造高附加值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，才能在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中贏得話語權(quán)，在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。

2.基于服務化的價值鏈重構(gòu)

航空制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈主要由研究開發(fā)、產(chǎn)品設計、零部件生產(chǎn)、組裝制造、產(chǎn)品銷售、維修、售后服務、租賃服務、金融服務等環(huán)節(jié)組成。從價值鏈視角來看，處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的產(chǎn)品研發(fā)、設計環(huán)節(jié)以及產(chǎn)業(yè)鏈下游的相關服務環(huán)節(jié)，其技術含量高，價值構(gòu)成相對較高，是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也是企業(yè)價值和利潤的重要來源。相比較而言，零部件生產(chǎn)、組裝制造等環(huán)節(jié)不僅資源消耗大，而且由于市場競爭激烈導致利潤空間不斷被壓縮，因此價值構(gòu)成相對較低。

航空制造業(yè)價值鏈重構(gòu)的關鍵在于將價值鏈由以制造為中心向以服務為中心轉(zhuǎn)變。結(jié)合價值鏈重構(gòu)，航空制造業(yè)服務化應從兩方面入手，一是將產(chǎn)業(yè)鏈上能夠不斷吸收創(chuàng)新成果、創(chuàng)造高附加值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)作為航空制造業(yè)服務化發(fā)展的重點，借此占據(jù)價值鏈的制高點，提高企業(yè)的長期價值創(chuàng)造能力；二是由生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)不斷向服務環(huán)節(jié)滲透和轉(zhuǎn)型，通過提供相關服務增加核心產(chǎn)品的價值，實現(xiàn)價值鏈的延伸。在航空制造業(yè)服務化過程中，無論是占據(jù)價值鏈的高端還是價值鏈的延伸，都使得航空制造企業(yè)在服務創(chuàng)造和服務增強的擴張中得以實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)以及價值實現(xiàn)方式的優(yōu)化。

圖1　航空制造業(yè)價值鏈構(gòu)成

三、航空制造業(yè)服務化發(fā)展模式探討

隨著航空制造領域?qū)I(yè)化分工的不斷深化以及用戶需求的不斷升級，航空制造業(yè)對于服務化的依賴不斷增強。航空制造業(yè)服務化的實質(zhì)是利用服務化發(fā)展戰(zhàn)略推動業(yè)務轉(zhuǎn)型和服務模式創(chuàng)新，向產(chǎn)業(yè)價值鏈兩端延伸和擴展，進一步強化產(chǎn)業(yè)鏈上服務環(huán)節(jié)的功能，提高要素生產(chǎn)率，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。在服務化過程中，航空制造企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展目標、要素稟賦，選擇適宜的服務化發(fā)展模式，在提升產(chǎn)品功能和效用的同時，實現(xiàn)更多的價值創(chuàng)造，提高自身的盈利能力和競爭能力。

(一)基于服務增值的航空制造業(yè)服務化

航空制造業(yè)屬于復雜產(chǎn)品系統(tǒng)，多為特定客戶和市場預制，需要將客戶需求直接反饋到生產(chǎn)過程中，而不是在產(chǎn)品投入市場后根據(jù)市場反饋進行研發(fā)生產(chǎn)的再造。另外，由于技術復雜性和高度風險性，航空制造業(yè)對可靠性的要求尤為重視。一旦航空器出現(xiàn)問題，其結(jié)果很可能是致命的。因此航空制造業(yè)在產(chǎn)出上不能僅僅是制造產(chǎn)品，更要保障產(chǎn)品運行的安全性和可靠性。傳統(tǒng)的售后服務往往是在產(chǎn)品投入市場后，針對客戶使用過程中出現(xiàn)的問題提供解決方案。顯而易見，這種后置式服務無法滿足客戶對產(chǎn)品安全性和可靠性的需求。而且面對技術和結(jié)構(gòu)高度復雜的產(chǎn)品，后置式服務在提供解決方案上需要的周期會相對較長，這會直接影響客戶對產(chǎn)品的使用，從而給客戶帶來經(jīng)濟損失。因此，在關鍵技術領域，需要服務的實時覆蓋來滿足客戶對產(chǎn)品功能和效用的需求。以產(chǎn)品服務系統(tǒng)為核心的服務增值模式在滿足客戶功能和效用需求的同時，更能夠為企業(yè)自身及客戶帶來價值創(chuàng)造的雙贏。產(chǎn)品服務系統(tǒng)(Product-Service System，PSS)是指由產(chǎn)品、服務、支撐網(wǎng)絡及基礎設施所組成的系統(tǒng)[9]。具體來說，就是以有形產(chǎn)品為載體，通過賦值無形服務，形成價值整合后的產(chǎn)品和服務組合，以達到提高產(chǎn)品競爭性、更好地滿足用戶需求的目的。

以航空發(fā)動機制造為例，作為航空制造業(yè)中最為關鍵的領域，航空發(fā)動機被稱為“飛機的心臟”，對安全性和可靠性的要求更高，從生產(chǎn)制造到投入使用要經(jīng)歷研發(fā)-設計-驗證-生產(chǎn)-測試-使用-跟蹤服務等多個環(huán)節(jié)的重復。根據(jù)經(jīng)驗，一臺新型發(fā)動機一般需要10萬小時的零部件試驗，4萬小時的附件試驗，1萬小時的整機試驗。航空發(fā)動機面向的客戶不僅包括負責整機制造的飛機制造商，還包括使用飛機的航空公司以及最終乘坐飛機的乘客。一旦發(fā)動機出現(xiàn)故障，會直接影響到飛機的正常飛行，這對飛機制造商的使用、航空公司的正常運轉(zhuǎn)以及乘客的正常出行都會帶來影響。其中，航空公司作為發(fā)動機的使用者，所受的影響往往也是最直接的，屬于航空發(fā)動機客戶群中的核心客戶。對此，航空發(fā)動機制造商需要主動挖掘客戶的潛在需求，以響應客戶需求為目標，通過對發(fā)動機產(chǎn)品賦值無形服務，更大限度地提高產(chǎn)品的功能和效用，在增加客戶價值的同時增加自身的價值創(chuàng)造。

由于航空發(fā)動機在航空制造業(yè)中的核心地位，其市場競爭十分激烈，在全球航空發(fā)動機市場中，英國羅爾斯·羅伊斯公司(RR)、美國普惠公司(PW)、美國GE 公司呈三足鼎立態(tài)勢。服務化轉(zhuǎn)型成為各大航空發(fā)動機制造商強化競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。羅爾斯·羅伊斯公司的PBC供貨模式和GE公司的PBH服務模式都是依托產(chǎn)品服務系統(tǒng)面向核心客戶開展服務增值的成功范例。羅爾斯·羅伊斯公司在銷售發(fā)動機的同時推行績效保證式合同(Performance-Based Contracting，PBC)，PBC的核心是由羅爾斯·羅伊斯公司向航空公司提供發(fā)動機的在線監(jiān)控、故障診斷和維修支持，航空公司則根據(jù)雙方協(xié)商認可的發(fā)動機單位飛行小時費用付費。GE航空則推出租賃服務與在線支持服務相結(jié)合的PBH服務模式，即Power by Hour。PBH的核心是航空公司向GE租賃發(fā)動機，而GE向航空公司出售航空發(fā)動機的使用時間，通過在發(fā)動機的動力系統(tǒng)加裝發(fā)動機使用時間檢測裝置，利用GPS遠程監(jiān)控發(fā)動機使用狀況，為航空公司提供標準診斷、維修、系統(tǒng)升級等服務。其實質(zhì)是重構(gòu)制造商與客戶之間的關系，由原來向客戶出售持續(xù)折舊的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┓占靶湃伪Ｕ稀?/p>

航空發(fā)動機客戶對于發(fā)動機的安全性和可靠性要求居于首位，而作為航空發(fā)動機的核心客戶，航空公司更是只愿意為運行狀況良好的發(fā)動機付費。因此，客戶需求涵蓋了對產(chǎn)品功能和情感的雙重需求。可以看到，無論是羅爾斯·羅伊斯公司的PBC模式還是GE公司的PBH模式，都是基于客戶的這一需求導向，依托產(chǎn)品服務系統(tǒng)面向客戶提供更具針對性、更為個性化的整體解決方案。這種服務增值模式直接推動了產(chǎn)品效能的提高以及價值創(chuàng)造能力的提升。一方面，發(fā)動機制造商提供的在線監(jiān)控、故障維修、實時升級等服務，能夠最大限度地減少發(fā)動機的故障率以及由此帶來的航班停飛或延誤，節(jié)約客戶的時間成本，減少客戶的商業(yè)損失，在提高服務效率的同時降低航空公司的運營成本。另一方面，發(fā)動機制造商通過增值服務模式取代傳統(tǒng)的售后服務，使價值創(chuàng)造貫穿產(chǎn)品的全生命周期，拓展了自身的價值鏈條，價值創(chuàng)造也由產(chǎn)品主導轉(zhuǎn)向以服務為主導，服務性收入大幅增加，在給企業(yè)帶來持續(xù)穩(wěn)定收益的同時進一步優(yōu)化了收入結(jié)構(gòu)。

(二)基于服務整合的航空制造業(yè)服務化

在航空制造業(yè)中，特別是大型飛機制造領域，出于資源配置以及市場競爭的考慮，全球分工和全球采購成為航空制造企業(yè)研制生產(chǎn)的現(xiàn)實選擇。從資源配置來看，大型飛機研制具有顯著的多學科和技術融合的特點，研發(fā)及生產(chǎn)制造投入巨大，風險很高，由單一主體承擔并不現(xiàn)實，跨國分工協(xié)作不僅可以有效地聚合優(yōu)勢資源，提高研發(fā)及生產(chǎn)制造的效率，還可以在一定程度上優(yōu)化風險分配，減低不確定性帶來的損失。從市場競爭來看，大型飛機市場競爭激烈，不同市場間存在消費偏好差異，市場開拓面臨很多挑戰(zhàn)。開展全球分工及采購有助于制造商開拓海外市場，占領更多的市場份額。在這一背景下，大型飛機制造商作為系統(tǒng)集成商，在服務化發(fā)展中要尤為重視服務整合，將集成服務能力作為提升競爭力的重要組成部分，形成更具競爭力的全產(chǎn)業(yè)鏈服務體系。

美國波音公司和歐洲空中客車公司作為大型飛機制造的全球領導者，在大型飛機研發(fā)及系統(tǒng)集成上具有強大優(yōu)勢。面對制造業(yè)服務化發(fā)展的大趨勢，波音和空客紛紛在民用航空領域推出整合服務與支持的服務品牌。空中客車公司面向客戶開發(fā)了菜單式服務系統(tǒng)“Air+計劃”，包含工程技術、備件服務、工程數(shù)據(jù)、維修改裝、供應商管理、飛行運行、飛行/地面信息和培訓服務八大模塊，覆蓋航空公司運營的各個方面，客戶也可以根據(jù)自身需求選擇其中模塊進行組合。“Air+計劃” 不僅確保向客戶提供更加完備的綜合性服務，同時也兼顧客戶的個性化需求提供模塊化定制服務。以空客“Air +計劃”在中國西藏航空的應用為例，2011年，空客為西藏航空公司創(chuàng)建首個全面RNP航線網(wǎng)絡。西藏航空公司是世界首家以高原為基地運行的航空公司，很多航線往返于全球海拔最高的機場。由于海拔高度高，飛行難度大，空客為西藏航空提供了經(jīng)特殊改裝、安裝有高高原適航能力CFM56-5B發(fā)動機的A319飛機，同時空客旗下全資飛行運行服務公司Quovadis公司為西藏航空全部由A319組成的飛行機隊提供RNP AR程序設計、運行批準支持以及導航數(shù)據(jù)驗證和“接收機自主完好性監(jiān)控(RAIM)”等全面服務。RNP AR程序代表當今最先進的導航技術，可支持飛機沿著預定的航跡，利用機載導航系統(tǒng)和全球?qū)Ш叫l(wèi)星定位系統(tǒng)(GNSS)進行精確飛行。在空客公司全面服務的協(xié)助下，西藏航空成為第一個首航運行使用RNP技術的航空公司，并且還在首航一年內(nèi)完成了西藏區(qū)內(nèi)拉薩、阿里、邦達、日喀則、林芝五個機場RNP驗證飛行，連接成一個RNP航線網(wǎng)絡，在保障高原飛行安全的同時，進一步優(yōu)化了航空公司運營效率。

圖2　1999-2015年羅爾斯·羅伊斯公司收入結(jié)構(gòu)資料來源：www.rolls-royce.com。

波音公司2012年推出了被稱為業(yè)內(nèi)最大的服務、支持和解決方案組合的Boeing Edge服務品牌。Boeing Edge服務涵蓋了航材服務、機隊服務、飛行服務、信息服務等，結(jié)合客戶需求預測，兼顧客戶綜合性及個性化的服務需求，通過整合航材解決方案、維修及工程解決方案、飛行解決方案等相關服務，提高飛機性能，優(yōu)化客戶的飛行運營。以Boeing Edge服務模式在中國廈門航空的應用為例，2012年年底，波音公司為擁有全波音機隊的廈門航空開發(fā)了全新飛行程序，為其設計開發(fā)目前國內(nèi)最精確、燃油效率最高的航線。在波音公司全程協(xié)助下，廈門航空、武夷山機場和中國民航局完成了RNP AR的程序設計和實施。在RNP AR運行模式下，飛機利用全球?qū)Ш叫l(wèi)星系統(tǒng)(GNSS)沿預先定義的航跡精確飛行，利用弧線進近航跡有效避開地形或噪聲敏感區(qū)，并縮短至跑道的航跡長度，有效提升了航空公司機隊飛行的精準性和安全性。而機場方面采用RNP AR程序，使運營商能夠利用衛(wèi)星導航實現(xiàn)在機場起降，直接帶來運行效率的提升和運營成本的降低。可以說，通過服務整合，在更大程度上保障了飛行的安全性及運營的盈利性，航空公司、機場、空中交通管制都從中受益，從而實現(xiàn)了價值的最大化。

結(jié)合空客“Air+計劃”和波音Boeing Edge應用實例，可以看到，制造商通過服務整合，實現(xiàn)了產(chǎn)品功能整合及服務支持優(yōu)化，針對客戶提供系統(tǒng)化、全面性服務來滿足客戶的全方位需求，并針對客戶個性化需求提供定制性服務，為客戶帶來安全性和經(jīng)濟性。此外，通過服務整合，有助于制造商與客戶在協(xié)同服務、技術支持等方面建立長期合作關系，形成戰(zhàn)略合作伙伴，既提升了制造商的長期價值創(chuàng)造能力，也給客戶帶來價值收益的增加。

四、推進航空制造業(yè)服務化發(fā)展的對策及建議

根據(jù)德勤“2014中國裝備制造業(yè)服務創(chuàng)新調(diào)查”，我國裝備制造企業(yè)的服務雖然創(chuàng)造部分價值，但還沒有形成利潤中心，商業(yè)模式并沒有發(fā)生改變。在參與調(diào)查的企業(yè)中，81%的企業(yè)服務凈利潤貢獻率不足10%，其余企業(yè)的服務凈利潤貢獻率在10%～20%。航空制造業(yè)是我國裝備制造業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，在制造業(yè)服務化發(fā)展的大趨勢下，航空制造企業(yè)要加強對服務化轉(zhuǎn)型的認知和重視，圍繞客戶需求，加大服務性投入，加快資源整合和商業(yè)模式創(chuàng)新，促進制造與服務的協(xié)同發(fā)展和深度融合，達到服務增強、價值增值的目的，形成與我國建設制造強國相匹配的制造能力和競爭優(yōu)勢。

(一)在價值細分基礎上強化服務導向

從價值鏈視角來看，航空制造業(yè)服務化是價值鏈由以制造為中心向以服務為中心轉(zhuǎn)變的動態(tài)過程。航空制造業(yè)作為知識密集、技術密集型產(chǎn)業(yè)，在成本投入、復雜程度、系統(tǒng)層次、知識和技能含量上與一般制造業(yè)有著很大的區(qū)別。航空產(chǎn)品集成度高，專用性強，往往需要根據(jù)訂單進行專門生產(chǎn)，定制化程度很高，難以替代。需求結(jié)構(gòu)的特點及變化對航空制造業(yè)供求關系帶來深刻影響，行業(yè)特征表現(xiàn)為專業(yè)分工進一步細化，對服務的需求愈加顯著。對于客戶而言，既需要獲得產(chǎn)品性能及應用方面的相關服務，也需要獲得及時的備品配件和維修服務，服務成為影響客戶選擇的關鍵因素。對于航空制造商而言，服務水平直接影響客戶滿意度和忠誠度，服務是形成產(chǎn)品差異化的重要手段。特別是作為中間投入品的知識密集型服務，其與高技術制造業(yè)之間展現(xiàn)出非常高的協(xié)同增長效應，而且二者之間的協(xié)同增長效應在中低收入國家更加顯著[10]。因此，航空制造業(yè)服務化的關鍵是航空制造業(yè)企業(yè)基于自有資源及其在產(chǎn)業(yè)鏈上的活動領域，通過對價值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)進行細分，不斷強化服務導向，提高服務要素特別是知識密集型服務在價值創(chuàng)造中的比重，借此提升航空制造業(yè)的生產(chǎn)效率。要建立基于制造的服務系統(tǒng)和基于產(chǎn)品的服務系統(tǒng)，發(fā)展柔性化制造，有效改善供給體系的質(zhì)量和效益。通過在微笑曲線兩端的提升，實現(xiàn)航空制造業(yè)企業(yè)價值鏈的拓展，進而形成企業(yè)的差別化競爭優(yōu)勢。

(二)創(chuàng)新商業(yè)模式和服務模式

商業(yè)模式是企業(yè)為了價值創(chuàng)造所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡。在制造業(yè)服務化的背景下，企業(yè)所面對的客戶需求、市場競爭壓力等都發(fā)生著巨大變化。外部環(huán)境的變化對企業(yè)商業(yè)模式和服務模式的創(chuàng)新提出了客觀要求。特別是隨著信息技術在航空制造領域的廣泛應用，這也為商業(yè)模式和服務模式創(chuàng)新提供了有利條件。與此同時，制造業(yè)服務化直接帶來分工細化和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，在這一過程中也不斷衍生新的商業(yè)模式和服務業(yè)態(tài)。在商業(yè)模式創(chuàng)新上，航空制造企業(yè)應基于行業(yè)特性以及自身情況，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這是商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點。在此基礎上，制定相應的商業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)新商業(yè)模式和價值創(chuàng)造方式，通過向客戶提供覆蓋產(chǎn)品全生命周期的服務以及模塊化定制服務，以此作為企業(yè)價值創(chuàng)造的核心，強化企業(yè)的核心競爭力。在服務模式創(chuàng)新上，航空制造企業(yè)要對接客戶需求，重新定義客戶價值，基于市場導向和客戶導向不斷創(chuàng)新服務模式，加強信息技術對服務模式創(chuàng)新的支持和保障，利用大數(shù)據(jù)、云計算等先進技術推動業(yè)務流程再造。這不僅能夠改變企業(yè)的收入模式，還可以增加企業(yè)的彈性，達到客戶價值和企業(yè)價值雙贏的結(jié)果。以中航租賃為例，作為國內(nèi)唯一具有航空工業(yè)背景的專業(yè)租賃公司，創(chuàng)新服務模式，與航空制造企業(yè)積極配合，通過開展融資租賃為航空制造業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售提供金融支持和增值服務，將融資、產(chǎn)品銷售、技術服務緊密聯(lián)系在一起，在客戶維護和市場開拓上帶來積極效果。

(三)加強制造與服務的有效協(xié)同

企業(yè)價值鏈是由企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務單元彼此聯(lián)結(jié)所構(gòu)成。航空制造業(yè)服務化在強調(diào)服務環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造的同時，更應強調(diào)制造與服務的有效協(xié)同。服務型制造就是制造與服務相融合的創(chuàng)新形態(tài)，服務型制造的價值鏈模式可以概括為“三全”方式，即全周期服務、全方位參與、全需求滿足[11]。其核心是通過合理有效地配置生產(chǎn)要素、業(yè)務組合及環(huán)境條件，利用業(yè)務單元間的協(xié)同關系達到效益遞增的協(xié)同效果，進而實現(xiàn)企業(yè)和客戶的價值。制造與服務的有效協(xié)同，可以實現(xiàn)資源要素的共享和融通，降低信息獲取成本和交易成本，取得廣泛的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。同時利用知識、技術的溢出效應，在制造與服務間形成學習經(jīng)濟，促進服務創(chuàng)新及服務效率的提升，增加產(chǎn)品效用。此外，服務增值也要以制造為基礎，依托制造所提供的核心價值，形成服務的衍生價值。像美國GE公司不僅是世界領先的航空發(fā)動機制造商，同時也是世界上最大的多元化公司，在制造與服務協(xié)同發(fā)展上，一方面在客戶與供應鏈之間打造開放式工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，另一方面基于制造實施服務增強戰(zhàn)略，從而帶來協(xié)同效應的實現(xiàn)。目前，我國航空制造業(yè)的核心企業(yè)中航工業(yè)依托航空制造領域的優(yōu)勢發(fā)展，在研發(fā)服務、商務服務、金融服務等領域?qū)崿F(xiàn)延伸和拓展。特別是在金融服務方面，初步形成全牌照金融業(yè)務平臺，包括證券公司、財務公司、租賃公司、信托公司、期貨公司、產(chǎn)業(yè)基金、保險公司在內(nèi)的中航資本也是國內(nèi)首個A股上市的產(chǎn)業(yè)背景金融投資控股公司。通過制造與服務的協(xié)同發(fā)展，有效地促進了技術資源與資本資源、產(chǎn)業(yè)資源與商業(yè)資源的融通，有力地支持航空制造業(yè)的發(fā)展；同時也實現(xiàn)了企業(yè)利潤來源的多元化，放大企業(yè)的價值創(chuàng)造效應。

暴露源危險度的分級：（1）低傳染性：病毒載量水平低、無癥狀或高CD4+T淋巴細胞水平；（2）高傳染性：病毒載量水平高、艾滋病晚期、原發(fā)HIV感染、低CD4+T淋巴細胞水平；（3）暴露源情況不明：暴露源所處的病程階段不明、暴露源是否為HIV感染，以及污染的器械或物品所帶的病毒載量不明。

(四)加快資源整合和集成網(wǎng)絡構(gòu)建

在航空制造業(yè)服務化過程中，價值鏈的不斷細分和重構(gòu)離不開資源整合，而集成網(wǎng)絡的構(gòu)建則反映了資源整合的能力和效果。企業(yè)成本的降低，既來源于規(guī)模擴大帶來的單位生產(chǎn)平均成本的降低，同時也來源于資源共享帶來的成本分攤。從航空制造業(yè)服務化本身來看，由于產(chǎn)品本身的專用性和復雜性以及市場需求的多樣性和異質(zhì)性，需要航空制造企業(yè)基于核心能力，整合企業(yè)自有資源、合作伙伴資源以及客戶資源，整合相關資產(chǎn)、知識、技能，促進科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新的協(xié)同融合。因此，航空制造企業(yè)應通過服務化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，基于航空產(chǎn)品的全生命周期，促進制造層面和服務層面資源融合發(fā)展，提升資源配置效率和效果，進而提高產(chǎn)品附加值和市場占有率。同時利用有形產(chǎn)品與無形服務的有機整合，進一步豐富企業(yè)的核心價值。要著力構(gòu)建集成化網(wǎng)絡體系，打造制造業(yè)企業(yè)、研究機構(gòu)、社會資本的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，通過內(nèi)力整合和外力推動提高客戶服務能力和服務化發(fā)展的整體效能，真正實現(xiàn)航空制造的大協(xié)作，依托創(chuàng)新設計、供應鏈管理、全生命周期管理等向客戶提供全方位的集成化專業(yè)服務和系統(tǒng)化綜合解決方案。以中航信用金融服務平臺為例，其實質(zhì)是通過整合航空供應鏈資源，針對航空工業(yè)供應鏈結(jié)算及融資周期長、配套企業(yè)資金占用大的問題，基于核心企業(yè)的商業(yè)信用，借助互聯(lián)網(wǎng)金融，為供應鏈上的一級、二級供應商提供低成本融資服務，降低整個供應鏈鏈條的采購成本，同時通過交易過程的全流程電子化管理，實現(xiàn)商流、物流、資金流統(tǒng)籌管理。這一集成平臺的構(gòu)建，不僅有效地整合供應鏈資源，提高供應鏈運轉(zhuǎn)效率，更進一步優(yōu)化供應鏈管理。

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