中國情境下包容型領導的探索性研究

畢 礌

（法國尼斯大學，尼斯 06000）

1　研究方法

出于對我們所研究內容的綜合考慮，我們首先采用訪談法收集信息，然后將遵循計劃、設計、準備、收集、分析、分享的研究路徑使用歸納性多案例研究方法。多案例研究的有效性在于它利于收集可以對比的數據，從而得到比單案例研究更準確和普遍化的理論，我們也會在研究過程中充分展現案例研究法的優勢，同時盡可能規避這一研究方法存在的不足。

2　研究結果

2.1　中國情境下對于企業中的包容型領導的觀點

2.1.1對包容型領導內涵的觀點

全部29名受訪者通過直接回應和對案例的表述，一共提供了238種有效的反饋。經過歸納，我們發現無論是基于管理者視角還是被管理者視角，對包容型領導內涵的整體觀點的八個類別是一致的。這八個類別分別是：

類別A——員工犯錯時，管理者的“容錯誤”行為。關鍵詞：容錯誤。

類別B——員工的意見或觀點與自己不一致時，管理者采取的聽取及接納的行為。關鍵詞：聽取意見和接納觀點

類別C——管理者尊重員工的多樣性和個性化、差異化的行為，包括基于不同年齡、性別、性格、民族、信仰而展現出來的行為，以及員工情緒化的言論，同時也包括根據員工的特點并尊重員工的意愿安排其工作的行為。關鍵詞：尊重多樣性、個性化和差異化。

類別D——管理者在制定和執行企業規章制度時體現彈性的行為。關鍵詞：彈性制定／執行企業規則。

類別E——管理者幫助員工學習、成長和獲取更好績效表現的行為，包括管理者因此而接受員工比自己更優秀的現實和在需要時做出一些個人的自我犧牲或讓步。關鍵詞：幫助成長和獲取更好表現。

類別F——管理者欣賞、鼓勵和信任員工的行為，尤其是對員工在工作中的表現的認可和對其個人實現績效目標能力的信任。關鍵詞：欣賞、鼓勵和信任。

類別G——管理者對員工所采取的溝通的態度和行為，包括坦誠、平等的態度和直接或非直接的溝通方式。關鍵詞：溝通態度和行為方式。

類別H——管理者對員工生活的關心與關懷的行為。關鍵詞：關心生活。

據此我們認為，中國人對于包容型領導內涵的理解尤其是包容型領導在企業中的內涵的理解是由這八個方面構成的。

2.1.2整體觀點的分析

我們將八個類別被受訪者提及的頻次進行了計算并制成了圖1。

從圖1中我們可以非常直觀地看出，盡管在中國人看來，包容型領導的內涵是由八個方面（類別）構成的，但每個方面（類別）在中國人心目中的分量是截然不同的。

圖1　中國情境下對包容型領導內涵的理解

其中，類別A“容錯誤”是被提及頻次最高的一個類別，在被受訪者提到的所有包容型領導行為中的頻次占比高達48.32%，幾乎占到了一半。這表明，對于中國人來說，包容型領導與“容錯誤”的關系是極其密切的。這一發現證實了此前唐寧玉（2015）等的研究結論，即“容錯誤”是中國文化賦予包容型領導的獨特內涵。同時，更進一步表明，“容錯誤”在中國人對于包容的定義中占據絕對重要的地位。

另一個有趣的發現是，部分受訪者認為有彈性地制定和執行企業的規則也是包容型領導的內涵。提出這一觀點的既有管理者，也有被管理者。這從一個側面印證了東方人尤其是中國人傾向于相對性的價值觀和行為模式。如李君文（2000）所指出的那樣，對于中國人來說，標準不是絕對的，可以具體情況具體分析，因人而異。

2.1.3不同層級（高層、中層）管理者的觀點及比較分析

通過對數據的進一步整理，我們發現，受訪者中的高層管理者和中層管理者對于包容型領導內涵的觀點是有一定差異的。為了弄清楚差異所在，我們用表1和圖2呈現了不同層級管理者對于包容型領導內涵的觀點。

通過對圖2和表1分析可以發現：

1）無論層級高低，都會將“容錯誤”視為最主要的包容型領導行為。

2）對于類別C——尊重多樣性、個性化和差異化，高層管理者的認知比例明顯高于中層管理者（高層16.47%，中層11.11%）。這一方面體現了不同層級管理者自身的實際需求，另一方面也表現出了他們對于下屬需求的判斷。

3）對于類別E——幫助成長和獲取更好表現，高層管理者的認知比例明顯低于中層管理者（高層7.06%，中層12.50%）。一方面，相比于高層管理者，中層管理者會更加在意于自己的成長和表現。另一方面，由于高層管理者所直面的是中層管理者，在他們看來，中層管理者應該具有良好的學習能力、工作能力和資源調配的能力，自己提供幫助和支持的重要性要小一些。

表1　不同層級管理者對包容型領導內涵的觀點比較

圖2　不同層級管理者對包容型領導內涵的觀點比較

4）對于類別F——欣賞、鼓勵和信任，高層管理者的認知比例則遠高于中層管理者（高層11.76% ，中層5.56%）。這一方面能夠體現出高層管理者自信的一面，他們更希望獲得來自組織對自己的信任、欣賞和鼓勵，也表明了他們認為自己的下屬——中層管理者也非常需要并值得給予贊賞、鼓勵和信任。他們會更加愿意采取讓下屬參與討論和決策的方式來面對下屬而非命令與控制。中層管理者則可能受限于自己對下屬能力的判斷而更多地采取批評和糾正的方式。

5）類別H——關心生活。高層管理者的受訪者中，沒有任何人提到類似的行為。在中層管理者的認知中，則有2.78%的比例。這表明高層管理者更加愿意把包容型領導行為與對員工和工作相關的行為相聯系，而中層管理者則會因為更多地和員工相處而更多關注員工的生活狀態，并試圖以此來表現自己的包容型領導行為。

2.1.4基于不同視角（管理者與被管理者）的觀點的比較分析

為了更好地分析中國情境下對于包容型領導的內涵的觀點，我們將兩種不同視角下的觀點進行了橫向比對，并試圖從中進行進一步的分析。表2和圖3呈現了兩種不同視角下對于包容型領導內涵的觀點的差異化。

通過對表2和圖3的分析，我們可以從中發現：

1）被管理者對類別A——“容錯誤”在包容型領導行為的被重視度遠高于被管理者（管理者視角下43.95%，被管理者視角下56.79%）。這表明當中國人以被管理者的視角來審視管理者的領導行為時，會更多地以其是否采取“容錯誤”的行為來判斷這位管理者是否屬于包容型領導者，所實施的是否是包容型領導行為。換言之，被管理者也會更容易將包容型領導與“容錯誤”相聯系。

2）類別B——聽取意見和接納觀點和類別C——尊重多樣性、個性化和差異化，無論是在管理者視角下還是在被管理者視角下都是被提及的頻次僅次于類別A——“容錯誤”的，且占比都超過了10%，可見其地位也很重要。但有所不同的是，基于管理者視角，類別C會比類別B更受關注，而基于被管理者視角，類別B則比類別C更受青睞。這意味著管理者們認為包容型領導更應該表現出對員工基于多樣性特點的個性化和差異化行為的理解與尊重，以及接受員工的情緒，并在安排工作時充分考慮員工的特點和意愿。而被管理者則會更加在意自己的觀點或意見是否被管理者采納或使用。進一步可以說明當前中國的被管理者越來越自信，而管理者則正在試圖接受被管理者與眾不同的思想和行為。

3）類別D——彈性制定／執行企業規則、類別F——欣賞、鼓勵和信任和類別G——溝通態度和行為方式這三項在管理者視角下被提及的頻次比例均高于被管理者視角下的被提及頻次比例，這一比較結果令我們感到意外。類別D的比例分別是管理者視角下5.10%，被管理者視角下1.23%；類別F的比例分別是管理者視角下8.92%，被管理者視角下3.70%；類別G的比例分別是管理者視角下5.73%，被管理者視角下2.47%。對于類別D，我們起初曾經以為基于被管理者的視角會更多提及希望管理者能夠適度允許破壞規則以滿足員工的個別需求，但是訪談中卻是管理者更多提到了相關行為描述。對于類別F，我們曾經以為被管理者會更加希望獲得管理者的贊賞而將此作為重要的包容型領導的內涵，但事實上卻是管理者更加在意這一項。對于類別G，我們曾經以為被管理者會對管理者公平、平等、坦誠的溝通態度以及藝術性的溝通方式更感興趣，但事實卻是管理者更加頻繁地提到了這一項。經過分析與思考，我們認為這一方面可能是由于管理者在實際工作中時常會不得不做出此類行為，另一方面則是管理者從自身的需求出發，認為更高一級的管理者應該給予自己靈活度、及時的贊賞和授權以及平等坦誠的溝通所致。換言之，管理者在給出這個答案的時候，有可能是更多地將自己放在了被管理者的位置上。

表2　不同視角下對包容型領導內涵的觀點比較

圖3　不同視角下對包容型領導內涵的觀點比較

4）類別H——關心生活，管理者視角下此類觀點被提及的頻次的百分比僅為1.27%，而在被管理者視角下被提及的頻次的百分比為2.47%。兩者在各自視角下對包容型領導內涵的認知中都是比例最低的。但是，我們也不應該忽視它的存在。尤其是管理者，還是需要將其作為展現自己包容型領導行為的機會來加以對待的。

2.1.5對于包容型領導者（Inclusive Leader）的個人特質的觀點

在進行有關包容型領導內涵探尋和研究的過程中，我們同時也和受訪者進行了有關包容型領導者特質的交流。我們嘗試去發現，在中國人的心目中，能夠充分展現出包容型領導行為的個體具有什么樣的特點？經過與來自4家企業的27名受訪者的溝通，我們共計梳理出98條指向個人特質的表述，經過歸納整理后，形成了七類29項。

我們發現中國人在描述包容型領導的個人特質時，通常會從個性特點、知識與技能、意識與思維、經驗閱歷、自然屬性、所處環境和社會屬性等七個方面進行思考。綜上所述，我們發現中國人對于包容型領導者特質的描述高度聚焦于5個具體的因素。即中國人認為，如下的個體會更加容易呈現出包容型領導者的狀態：

他／她是一個有著豐富社會閱歷和工作經驗的人，可能承受過挫折與打擊但卻沒有被擊垮，他／她的性格溫和、不急不躁、善于控制自己的情緒，他／她的專業能力和學識水平是得到認可的，而且溝通能力非常強，有著極強的人際敏感度和溝通技巧，并且他／她是一個有著大局觀、能夠為整體和全局著想的人。

將以上對于包容型領導者個體特質的描述與此前我們對中國情境下包容型領導內涵的研究發現相對比，我們會發現其中是有著內在聯系的。

2.2　“有效的‘容錯誤’”的行為模型

從上述研究的結果中，可以發現，對于中國人而言，包容型領導最主要的內涵就是當員工犯錯時，管理者的“容錯誤”。因此，我們將著重對“容錯誤”進行深入研究。

2.2.1基于不同立場對“容錯誤”理由的認識

“容錯誤者”對“容錯誤”理由的認識及其分析。環境、事件影響和人三大因素。

所謂環境因素指的是“容錯誤者”之所以會“容錯誤”，是因為企業氛圍對其所產生的影響所致。所謂“事件影響因素”指的是管理者會將員工所犯的錯誤在具體的工作事件中給企業造成的負面影響的程度作為“容錯誤”的理由。所謂人的因素指的是管理者會根據犯錯者的個人因素以及管理者本人的某些需求來做出“容錯誤”的決定。

圖4對這73條理由的13種分類以及三大因素進行了詳細的描述。對圖4進行分析，我們還可以發現：

1）從三大因素的角度來看。人的因素出現的頻度最高，其次是事件影響因素，而環境因素出現的頻度最低。這可以說明，當中國管理者選擇對犯錯的下屬“容錯誤”時，人的因素是必然會被考慮的。人的因素可以分為犯錯者因素和管理者自身因素兩個角度，管理者在考慮是否要對犯錯的下屬“容錯誤”時，該下屬的個人情況是一定會被考慮的。絕大多數管理者也會考慮自身的實際需求和情況。中國管理者在決定是否要對犯錯的下屬實施“容錯誤”時，大多數也會考慮其錯誤給企業帶來的損失或潛在的損失。但相比人的因素而言，還是要略遜一籌的。

2）出現頻度最高的是犯錯者的個人特質、品質、平時的工作狀態和表現，其次是犯錯者在此次錯誤過程中的表現和態度，出現頻度第三的是管理者自身的因素——擔心團隊的穩定性進而使業績受損，并列出現頻度第四的分別是管理者自身的因素——自己所秉持的管理理念和事件影響因素中的錯誤所造成的直接損失不是很大。這組數據再次證明了在中國管理者考慮是否要對犯錯的下屬實施“容錯誤”時，人的因素會成為最關鍵的因素，而且犯錯者在平時工作中的表現會成為最重要的理由，甚至比犯錯者在此次犯錯／失誤的過程中的表現以及錯誤對公司造成的負面影響更多地被管理者加以關注。

“被容錯誤者”對“容錯誤”理由的認知及其分析。

圖4　容錯誤理由認知的差異比

同樣形成了環境因素、事件影響因素和人的因素這三大因素。

環境因素同樣指的是管理者之所以會“容錯誤”，是因為企業氛圍對其所產生的影響所致。事件影響因素同樣指的是管理者會將錯誤在具體的工作事件中給企業造成的負面影響的程度作為是否要“容錯誤”的理由。人的因素也是指管理者會根據犯錯者的個人因素以及自身的某些需求來做出“容錯誤”的決定。犯錯者認為管理者在考慮這類因素時會考慮兩個方面的因素，一是犯錯者的個人特質、品質、平時的工作狀態和表現，二是犯錯者在此次錯誤過程中的表現和態度。同時，他們也認為管理者也會基于四類自身因素來選擇“容錯誤”，分別是擔心團隊的穩定性進而使業績受損、自己所秉持的管理理念、個人有著類似的經歷而對犯錯者加以體諒以及管理者的個性因素。

1）在“被容錯誤者”的認知中，人的因素也是管理者進行“容錯誤”的最重要的原因。

2）在“被容錯誤者”看來，管理者之所以對自己“容錯誤”，既可能是從雙方角度思考的結果，也完全可能是僅僅思考了某一個角度的人的因素。

3）在“被容錯誤者”看來，管理者最常使用的“容錯誤”的理由是基于對犯錯者個人特質、品質尤其是平時工作表現和成績的評價。其次，他們認為，管理者會“容錯誤”是與管理者自己的個性有關的。而且這類原因在管理者采取“容錯誤”行為的理由中占據了重要的地位。

2.2.2基于不同視角對“容錯誤”理由的認知的比較分析

1）在“容錯誤者”看來，之所以選擇“容錯誤”是需要足夠多的理由進行支持的，而在被容錯者看來則要簡單得多。這說明“被容錯誤者”在被“容錯誤”之后，往往不會對自己被“容錯誤”的原因進行深入的思考和分析，甚至根本就沒有想過。這實際上對于管理者而言是一個損失，原本管理者是可以期待“被容錯誤者”從自己被“容錯誤”理由的認識過程中改善或是提高自己的日常表現并避免未來重復發生類似錯誤的。

2）“被容錯誤者”對被“容錯誤”理由的認知中排名第二的管理者自身因素——管理者的個性行為使然在管理者對自己采取容錯行為的理由中并沒有出現。這是一個非常值得管理者注意的信息。這表明在“被容錯誤者”看來，管理者的“容錯誤”行為可能是普適性的，也就是無論是誰犯錯，管理者都會選擇“容錯誤”。但是事實上，是否選擇“容錯誤”是因人而異的。

3）管理者的“容錯誤”理由中非常重要的一個因素——事件影響因素被“被容錯誤者”極大地忽視了。對這一因素的忽視將可能為每一個希望上級管理者對自己“容錯誤”的職場工作者帶來隱患：犯錯者會誤以為錯誤所造成的負面影響并不是管理者選擇“容錯誤”的關鍵因素而忽略了采取必要的行動對錯誤造成的負面影響加以彌補或提供協助。事實上，由于事件影響因素對管理者選擇“容錯誤”的決定也十分重要，因此，錯誤一旦發生，犯錯者應當努力地采取補救和預防措施，以減輕管理者對于錯誤造成的負面影響的認知和判斷，這將有助于犯錯者得到管理者的“容錯誤”。

2.2.3“容錯誤”有效性的判斷標準

如果管理者所采取的“容錯誤”行為的最終結果是令人滿意的，那么對相應的“容錯誤”過程的研究是有意義的。

1）管理者在判斷自己的“容錯誤”行為的結果是否屬于積極的時，會更多地依據自己“容錯誤”行為對應的事件結束之后所造成的影響。從這個角度上來說，如果“被容錯誤者”不希望管理者對自己的“容錯誤”行為后悔的話，就應該在發生錯誤的事件結束之后，繼續以良好的表現來給管理者正面的印象并幫助管理者積極應對事件可能帶來的對未來的負面影響。

2）十分明顯地，管理者對于犯錯者個人在事件結束之后的態度、工作積極性、業績表現、不再重復錯誤的關注度非常高。因此，作為犯錯者，如果感受到了來自管理者的“容錯誤”行為，就應該在之后更多地通過自己的言行來使管理者確信他此前采取的“容錯誤”行為是恰當的。

3）如果犯錯者希望管理者堅定地確信自己的“容錯誤”行為是有效的，就應該考慮在兩個維度的全部五個類別上都有所體現。

2.2.4有效的“容錯誤”的行為模型建構及其分析

我們將其歸納為讓犯錯者清楚知曉并意識到自己的錯誤及其帶來的負面影響、盡力調和犯錯者的心理壓力、努力補救由于錯誤而造成的或是預計將造成的負面影響和積極預防未來再發生同樣的錯誤等四種類型的行為。為了便于記憶和解釋，我們分別用知曉（Informing）、調和（Neutralizing）、補救（Compensating）和預防（Preventing）這四個詞來描述。每一類行為又可以進一步被分解為2～4項不同的行動方式。

在讓犯錯者清楚知曉并意識到自己的錯誤及其帶來的負面影響即知曉（Informing）這類行為中，我們總結出三種不同的行動方式，分別是對犯錯者進行批評，對犯錯者進行處罰和與犯錯者進行非批評式的交流（比如安慰、提醒等）。這三種行動方式中的任何一種都是可以令犯錯者清楚知曉并意識到自己的錯誤及其負面影響的。當然，“容錯誤者”也必須以實現這樣的目的（令犯錯者意識到錯誤及其負面影響）為前提采取相應的行動。

在盡力調和犯錯者的心理壓力即調和（Neutralizing）這類行為中，有四種行動方式是被“容錯誤者”普遍采取的，分別是對犯錯者進行言語上的安慰，由公司或是管理者承擔相應的全部或部分責任和損失，免除對犯錯者的處罰和不將錯誤的有關信息，包括事件和人在更廣泛的范圍內進行傳播。在這類行動過程中，讓犯錯者感受到管理者在努力減輕他們的心理壓力是最關鍵的。因為犯錯者通常會有擔憂，如第7個案例中的犯錯者就這樣表述：“我告訴了領導，擔心是不是全公司都要知道，后果比較嚴重”，而她對管理者采取的“容錯誤”行為的評價則是“他讓我覺得這是一個不該犯的錯誤，但沒有讓我覺得這個事情已經錯到無法彌補，然后在我很害怕財務和大老板來找我的時候，他讓我不要擔心”。

在努力補救由于錯誤而造成的或是預計將造成的負面影響即補救（Compensating）這類行為中，研究發現，有兩類行動方式會被“容錯誤者”所采用，分別是給犯錯者提供建議并要求他／她按要求執行和管理者自己出面化解困局或是解決錯誤所帶來的麻煩。盡管這意味有兩種不同的選擇，或讓犯錯者自行補救，或由管理者出面解決，但目的是一致的，就是要降低或消除錯誤給企業帶來的實際損失或潛在的損失。

在積極預防未來再發生同樣的錯誤即預防（Preventing）這類行為中，“容錯誤者”有三種行動方式：向犯錯者提出未來行動的建議，和犯錯者共同商討未來的預防之策和管理者出面協調或是要求第三方介入，協助避免在未來出現類似的錯誤。在此中，我們可以發現，中國管理者還是非常傾向于自己介入其中的。也就是說，無論是哪種方式，管理者一定會將自己作為當事人置入其中。

1）盡管具體的行動方式有差別，但是四種類型的行為在案例中出現的頻率幾乎是一致的。知曉（Informing）的行為出現在8個案例（除案例7外）中，調和（Neutralizing）的行為出現在全部9個案例中，補救（Compensating）的行為出現在了8個案例（除案例外）中，預防（Preventing）的行為也出現在了8個案例（除案例9外）中。所以，我們認為，對于有效的“容錯誤”行為而言，這四個類別行為的價值是均等的且都不應該被忽視。

2）在各個類別的行為中，除了在預防（Preventing）中的第二種行動方式：“管理者和犯錯者共同商討未來的預防之策”出現在案例中的頻率較低以外，其他不同方式的行動在案例中出現的頻度也相差無幾。在知曉（Informing）的行為中，三種不同行動方式在案例中出現的頻率是4∶3∶4；在調和（Neutralizing）的行為中，四種行動方式在案例中出現的頻度是3∶3∶4∶4；在補救（Compensating）的行為中，兩種行動方式在案例中出現的頻度是4∶5；在預防（Preventing）的行為中，三種行動方式在案例中出現的頻度是5∶2∶4。這說明，管理者在采取相應“容錯誤”行為時，并沒有十分明顯的偏好使用哪一種具體的行動方式。

3）在預防（Preventing）的行為中，管理者和犯錯者共同商討未來的預防之策的行動方式在案例中被較少使用。這說明中國管理者更愿意將自己的經驗和認知傳遞給犯錯者，更希望通過自己的介入來有效地遏制錯誤的再次發生，也就是說對自己的能力和實力更加自信。與此同時，我們也可以發現，幾乎沒有哪個案例是完全交由犯錯者自己去思考或是尋找防范未來再發生相應錯誤的，這表明中國管理者基于犯錯者的能力的信任度是有限的，所以他們不愿意或不放心由犯錯者去獨立面對錯誤再次發生的風險。

綜上所述，以有效的“容錯誤”，即以令“容錯誤”行為產生積極的結果作為目標，我們可以將上述四類行為建構成圖5的模型。

圖5　有效的“容錯誤”的行為模型

模型解讀：

1）我 們 將 知 曉 （Informing）、調和 （Neutralizing）、補救（Compensating）和預防（Preventing）四類行為看作實現有效的“容錯誤”的四個行為因素，他們應該獲得同樣的重視并且在一個有效的“容錯誤”行為過程中都得以展現；

2）每一類行為都有幾種不同的行動方式，“容錯誤”行為的實施者可以在其中根據自己和犯錯者的特點進行選擇；

3）盡管在進行訪談的過程中，我們沒有能夠明顯獲得有關這四類行為先后順序的描述，但我們還是能夠感知到他們之間存在一些聯系：知曉（Informing）和調和（Neutralizing）的行為通常在同一個時刻有所展現，而且通常出現在錯誤發生后的第一時間，補救（Compensating）的行為往往緊隨其后，而預防（Preventing）的行為通常發生在其他三類行為之后。

2.2.5無效的“容錯誤”的印證與啟示

并非所有的“容錯誤”行為都是有效的，其中既包括了在“容錯誤者”（管理者）看來結果是消極的，也有在“被容錯誤者”（下屬）看來，管理者根本就沒有采取“容錯誤”行為的，還有在下屬看來自己根本就沒有犯錯的。

1）“容錯誤”行為在當時沒有給事件本身帶來管理者希望看到的變化

2）“容錯誤”行為在事件結束之后也沒有帶來積極的影響。

3　研究結論

結論（1）：中國情境下企業中的包容型領導的內涵由八個部分構成，分別是：類別A——員工犯錯時，管理者的“容錯誤”行為。錯誤既包括員工未按工作要求正確采取某種行動，也包括其因自身特點（管理者認為的缺點）而產生的管理者認為不恰當的行為和／或對管理者造成的冒犯。關鍵詞：容錯誤。類別B——員工的意見或觀點與自己不一致時，管理者采取的聽取及接納的行為。關鍵詞：聽取意見和接納觀點。類別C——管理者尊重員工的多樣性和個性化、差異化的行為，包括基于不同年齡、性別、性格、民族、信仰而展現出來的行為，以及員工情緒化的言論，同時也包括根據員工的特點并尊重員工的意愿安排其工作的行為。關鍵詞：尊重多樣性、個性化和差異化。類別D——管理者在制定和執行企業規章制度時體現的彈性的行為。關鍵詞：彈性制定／執行企業規則。類別E——管理者幫助員工學習、成長和獲取更好績效表現的行為，包括管理者因此而接受員工比自己更優秀的現實和在需要時做出一些個人的自我犧牲或讓步。關鍵詞：幫助成長和獲取更好表現。類別F——管理者欣賞、鼓勵和信任員工的行為，尤其是對員工在工作中的表現的認可和對其個人實現績效目標能力的信任。關鍵詞：欣賞、鼓勵和信任。類別G——管理者對員工所采取的溝通的態度和行為，包括坦誠、平等的態度和直接或非直接的溝通方式。關鍵詞：溝通態度和行為方式。類別H——管理者對員工生活的關心與關懷的行為。關鍵詞：關心生活。

結論（2）：當在中國情境下提及包容型領導時，最被中國人看重的領導行為是類別A——“容錯誤”；其次被看重的是類別B——聽取意見和接納觀點以及類別C——尊重多樣性、個性化和差異化；再次之是類別E——幫助成長和獲取更好表現和類別F——欣賞、鼓勵和信任；類別 D——彈性制定／執行企業規則和類別G——溝通態度和行為方式居于第四位；排名最后的是類別H——關心生活。

結論（3）：從不同層級的管理者視角出發去認識包容型領導的內涵，這八類受重視的程度有所不同，其中最值得注意的是高層管理者并不把類別H——關心生活視為包容型領導的內涵，但在中層管理者看來，類別H也是包容型領導的內涵之一。

結論（4）：分別從管理者和被管理者的視角出發去認識包容型領導的內涵，這八類的受重視程度也是不同的。其中，特別值得注意的是被管理者對類別A——“容錯誤”的重視程度遠高于管理者。而且對于類別H——關心生活，被管理者的在意程度也將近達到了管理者的兩倍。

結論（5）：中國人用以評價包容型領導者的非行為特質包括個性特點、知識與技能、意識與思維、經驗閱歷、自然屬性、所處環境和社會屬性等七個方面。一個比較理想的包容型領導者應該滿足以下的條件：有著豐富社會閱歷和工作經驗，承受過挫折與打擊但卻沒有被擊垮，性格溫和、不急不躁、善于控制自己的情緒，專業能力和學識水平是得到認可的，而且溝通能力非常強，有著極強的人際敏感度和溝通技巧，并且有大局觀，能夠為整體和全局著想。

結論（6）：“容錯誤”的理由可以被歸結為三方面的因素：人的因素、環境因素和事件影響因素，而人的因素又可以被分為犯錯者因素和管理者自身因素兩大類。從管理者的角度出發，當要做是否“容錯誤”的決定時，一定會考慮的是人的因素之犯錯者因素中的犯錯者的個人特質、品質、平時的工作狀態和表現，其次會考慮的是人的因素之管理者自身因素中的擔心自己的團隊不穩定進而業績受損，再次會考慮的是事件影響因素，即要考慮其錯誤給企業帶來的損失或潛在的損失。而當由犯錯者來判斷自己被“容錯誤”的理由時，前兩名的理由是人的因素之犯錯者因素中的犯錯者的個人特質、品質、平時的工作狀態和表現和人的因素之管理者自身因素中的管理者的個性行為使然，人的因素之管理者自身因素中的自身的管理理念使然和人的因素之犯錯者因素中的與本次錯誤相關的原因、表現及態度并列第三。由此可見，犯錯者在判斷自己被“容錯誤”的理由時基本不考慮事件影響因素，考慮的管理者因素也和管理者的個性、理念相關。但管理者之所以采取“容錯誤”行為的理由則與擔心自己團隊的穩定性和事件影響因素更為相關。

結論（7）：管理者在判斷自己“容錯誤”行為的結果是否有效時，會從兩個維度進行考量。一個維度是自己所采取的“容錯誤”行為對當時造成的影響，另一個維度是自己所采取的“容錯誤”行為在相應事件結束之后所產生的影響。對當時所造成的影響可以劃分為對犯錯者的影響和對事件結果造成的影響兩類；而對相應事件結束之后所產生的影響可以被劃分為對犯錯者的影響，對管理者自身的影響，對企業業績的影響三類。

結論（8）：有效的“容錯誤”行為模型可以用IN-

CP來表示。這意味著當管理者試圖采取“容錯誤”行為且有希望最終的結果是積極的，應當確保四類行為的齊備，分別是知曉（Informing）：讓犯錯者清楚知曉并意識到自己的錯誤及其帶來的負面影響，調和（Neutralizing）：盡力調和犯錯者的心理壓力，補救（Compensating）：努力補救由于錯誤而造成的或是預計將造成的負面影響和預防（Preventing）：積極預防未來再發生同樣的錯誤。這四類行為沒有明顯的先后順序，但知曉（Informing）和調和（Neutralizing）的行為通常在同一個時刻有所展現，而且通常出現在錯誤發生后的第一時間，補救（Compensating）的行為往往緊隨其后，而預防（Preventing）的行為通常發生在這三類行為之后。

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